Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Эффективность руководителя: прогноз или предсказания (сайт HRM.ru, 1 октября 2007)

Эффективность руководителя: прогноз или предсказания (Кадровый менеджмент)                       

 

Светлана Симоненко,  Павел Жуков
 

Кто является эффективным руководителем? Самым простым ответом на этот вопрос будет: «Тот, кто достигает целей, стоящих перед ним и его командой в кратчайшие сроки». В качестве показателей достижения целей могут выступать вполне конкретные и количественно оцениваемые экономические производственные аспекты, такие как рост продаж, доходность подразделения и компании в целом, качество продукции

В настоящее время для оценки эффективности работы руководителей и рядовых сотрудников во многих как иностранных, так и российских компаниях вводятся системы управления эффективностью, заключающиеся в том, что в начале года руководителям ставится ряд целей, а в конце года происходит оценка выполнения этих целей. Существуют различные виды подобных систем оценки эффективности, в числе которых: управление по целям (Management by Objectives), система сбалансированных показателей (Balanced Score Card), система управления исполнением (Performance Management) и др.

Таким образом, мы видим, что существует множество схем, которые позволяют точно оценить результаты работы после того, как она была проделана. Но как можно спрогнозировать эффективность работы руководителя заранее?

Этот вопрос очень важен, так как его решение в целом позволяет гарантировать достижение стратегических целей компании, правильно выбрав человека и избежав ошибок при приеме на работу или продвижении на ответственную руководящую должность.

В качестве решения этой проблемы широкое распространение получил «компетенционарный» подход, который предполагает использование моделей компетенций (представляющих собой фактически комплекс критериев, который отличает эффективного руководителя от неэффективного в конкретной организации).

Словосочетание «конкретная организация» в данном случае имеет существенное значение, так как определяет один из важнейших аспектов в процессе создания моделей компетенций.

Ведь люди, работающие в рамках одной организации достаточно продолжительное время, руководствуются, как правило, схожими стандартами поведения на рабочем месте и выполнения рабочих задач. Здесь мы неизбежно приходим к теме организационной культуры как интегральной величины, состоящей из неосознаваемых ценностей, норм, ожиданий, поведения сотрудников, а также формальных правил, действующих в компании и обусловленных природой бизнеса, стратегическими целями организации и видением руководства.

Разумеется, каждая компания, имеющая свои особенности организационной культуры, цели бизнеса и пути их достижения, будет требовать от руководителя определенного стиля работы и лидерства, который может отличаться от того, что было бы желательным стилем в другой компании. Поэтому мы говорим о необходимости использования нетипологического подхода к описанию поведения руководителя, который бы позволил варьировать критерии эффективности в зависимости от особенностей организации.

Еще один важный момент заключается в следующем: критерии эффективности работы менеджера должны формулироваться не на основе описаний прошлого, а быть ориентированными в будущее, чтобы созданные концепции могли позволить предсказывать эффективность работы руководителя и страховать организации от неуспеха, связанного с плохим руководством в течение длительного периода времени, прошедшего с момента создания модели.
И наконец, не менее важным фактором является общая четкость, логическая стройность и простота модели. Если модель точно описывает критерии эффективности работы менеджера, но из-за высокой сложности ее сложно воспринимать и использовать сотрудникам организации, то ее ценность для организации не слишком высока.

Таким образом, основные требования к моделям компетенций могут быть сформулированы следующим образом.

Модели компетенций должны:

Очевидно, что создание модели компетенций – это не одномоментный процесс, так как вряд ли у какого-либо человека в организации существует целостное представление о всем многообразии факторов, описывающих успешного руководителя. И даже доскональное знание работы не гарантирует наличия подобных представлений.

Для работы по созданию подобных моделей необходима систематизация информации, исходящей от разных экспертов (сотрудников компании, в наибольшей степени осведомленных о различных аспектах работы на рассматриваемой позиции), так как, решая столь важную для деятельности компании задачу, мы не должны опираться на знания одного человека (насколько можно быть уверенным в их полноте и объективности?) и на его способность выделять наиболее существенные и важные качества, влияющие на успешность работы.

Для того чтобы итоговая модель компетенций позволяла четко определить эффективного на своем рабочем месте сотрудника, необходимо провести комплекс процедур, получивших название «анализ работы».

Анализ работы позволяет выявить лучшие образцы решения задач и факторы, обусловливающие успешность действий на позициях, для которых осуществляется построение модели компетенций.

Этот этап наиболее важен в процессе создания моделей компетенций. Ведь правильно организованный сбор данных, который выявляет ключевые факторы успешности, – это большая часть работы. Дальнейшие действия – сопоставление полученной информации от разных «экспертов» между собой, а также работа по написанию окончательных определений компетенций и составляющих их индикаторов – представляют собой ряд логических операций. Эта работа, хотя и требует внимательного и вдумчивого отношения, не содержит тем не менее каких-либо ноу-хау или скрытых проблемных моментов.

Поэтому неудивительно, что и теория, и практика работы моделирования компетенций в большей степени концентрируют внимание именно на теме анализа работы. На данный момент известны различные методы, которые позволяют структурировать процесс сбора информации о работе, а также выделять примеры эффективного поведения на рабочем мечте и качества, которые способствуют достижению успешности в работе. Остановимся теперь подробнее на этих методах.


Метод репертуарных решеток

Этот метод обеспечивает структурный подход, позволяющий выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных.

Он берет свое начало от теории личных конструктов. Центральная идея состоит в том, что все мы используем язык для описания различий между различными объектами и явлениями, наблюдаемыми в жизни. Такие построения являются абсолютно индивидуальными, и применяемые при этом языковые обозначения у каждого человека уникальны. Они определяют то, как мы себя ведем и как воспринимаем поведение других людей. Соответственно в рамках анализа работы менеджера просят обрисовать те конструкты, ту систему понятий, с помощью которых он отличает хороших исполнителей от тех, кто менее успешен в работе. Метод не предлагает респондентам заранее установленные рамки для описания этих характеристик, а позволяет им привлекать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы. Это особенно полезно для того, чтобы тонко выявить очень важные аспекты работы, о которых, возможно, люди прежде не думали. Типовое интервью складывается из следующих этапов.

Менеджер выписывает на отдельные карточки имена или инициалы сотрудников, которыми он управляет.

Затем интервьюер предлагает разделить эти карточки на две группы, соответственно тех, кто хорошо справляется со своей работой, и тех, про кого нельзя этого сказать.

После чего менеджера просят выбрать две карточки из «сильной» группы и одну из «слабой» и описать, чем два успешных сотрудника похожи друг на друга и чем они отличаются от менее успешного.

Работая с менеджерскими описаниями карточек, аналитик старается – обычно за счет дополнительных вопросов к примерам – выделить максимально сжатые и четкие формулировки используемых собеседником дифференцирующих категорий.

И в таком духе интервью продолжается до тех пор, пока интервьюируемый не исчерпает все свои соображения и не начнет возвращаться к конструктам, которые уже были заявлены.

Этот прием особенно полезен при выявлении таких неочевидных критериев, как способы принятия решений, стиль построения отношений с людьми и т.д. Главное же неудобство – это то, что при слабой подготовке интервьюеров представляемые ими концепты получаются слишком неопределенными и расплывчатыми и в условиях, например, центра оценки их бывает очень трудно отследить хоть сколько-нибудь с удовлетворительной точностью.

Метод критических инцидентов

Метод критических инцидентов – это процедура, позволяющая собрать описания событий, результаты которых оказались важными или критическими в смысле достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных действиях, а скорее на более редких, но существенных событиях, которые составляют различие между успехом и неудачей.

Данный прием может использоваться и в индивидуальном интервью, и для групповой дискуссии. Но лучше интервьюировать экспертов индивидуально. Потому что там, где собирающий информацию является для сотрудников организации новым человеком, групповое обсуждение зачастую ведется чересчур сдержанно и осторожно и в итоге оказывается малоинформативным. В этой методике экспертов (руководителей или исполнителей работы) просят описать примеры эффективных и неэффективных действий (своих или подчиненных). Подлинный «исключительный случай» представляет собой небольшое исследование эпизода из реальной практики, в отличие от обобщенного описания проблемных точек или областей некоей профессиональной деятельности.

Собираемые таким образом данные нередко имеют форму занимательных историй о том, как вели себя те или иные люди в необычной ситуации. При проведении подобных интервью необходимо получить от каждого респондента описание не менее трех положительных случаев и также трех, демонстрирующих менее успешное поведение. Затем они более подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, позволяющих эффективно выполнять работу и достигать ее цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое и многообразное представление содержания работы.

Прогностические интервью

Прогностические интервью проводятся с ключевыми руководителями верхнего уровня организации. С их помощью исследуют связи между целями, ценностями и культурой организации, а также с моделями поведения менеджеров в организации. Интервью позволяет также узнать о будущих изменениях в деятельности организации и о воздействии этих изменений на персонал, обсудить их и принять во внимание при разработке модели компетенций. Метод может использоваться для формирования определений компетенций, необходимых для того, чтобы обеспечить развитие организации в нужном направлении.

Метод прямых атрибутов

Метод прямых атрибутов основан на использовании общих моделей с уже готовыми определениями компетенций. Подобные модели описывают большинство типов поведения, которые организации обычно заинтересованы измерять. Поэтому менеджеров компании просят ознакомиться с содержанием компетенций подобных моделей и ранжировать их в порядке важности для исследуемой работы (или отобрать некоторое количество компетенций). Форма использования этого метода достаточно свободна, в отдельных случаях это задание менеджерам может быть использовано как своеобразный повод для разговора, чтобы в дальнейшем более глубоко познакомиться с содержанием работы, использовав в том числе и другие методы (метод критических инцидентов, прогностическое интервью или метод репертуарных решеток).

Лариса Рущак,
менеджер по организационному развитию компании Procter & Gamble

Корпоративная модель компетенций компании Procter & Gamble представлена девятью ключевыми компетенциями, которые, в свою очередь, объединены в три «силы», которые мы часто называем «направляющими успеха».
«Сила ума и мышления» описывает аналитические навыки, умение принимать взвешенные решения, способности применять нестандартные подходы. «Сила людей и взаимодействий» подразумевает работу в команде и лидерские качества. «Сила быстроты и гибкости» требует способности быстро, гибко, чутко и разносторонне реагировать на стремительно изменяющийся окружающий мир, использовать возможности, возникающие в результате происходящих изменений, а при необходимости – инициировать изменения.
Данные компетенции являются базой для оценки эффективности работы всех сотрудников. Они же используются и во время оценки кандидатов, заинтересованных в работе в компании. При этом нет жесткой оценки, которую нужно набрать по каждой из компетенций. Мы отдаем себе отчет, что diversity (разнообразие команды) исключительно важно для конкурентоспособности результатов организации, поэтому оценивается «коктейль» компетенций – сила в одной из компетенций может компенсировать менее выраженное развитие в другой. При этом также в композиции рабочих групп и личных планах развития каждого из работников в первую очередь ставка делается на сильные стороны, а потом при необходимости – на «подправку» более слабых.
В каждом департаменте дополнительно есть свои функциональные модели, связанные с профессиональными навыками и знаниями. Комбинация корпоративных и функциональных компетенций является базой для планирования профессионального роста.
Об этом мы открыто рассказываем на нашем корпоративном сайте www.joinPG.ru.

Анализ документов

Большое количество полезной информации можно найти в документах компании. Должностные инструкции, сведения о происшествиях и несчастных случаях, корреспонденция, которую составляет работник, описание полученных результатов труда – все это документы, которые могут понадобиться изучающему работу на конкретной позиции. В целом этот метод эффективен для получения значимой информации, если в ходе работы часть проблем решается именно посредством составления документов. В таком случае анализ этих документов может привести к определению важных для данной работы качеств.

Метод наблюдения на рабочем месте

Многое можно узнать о работе, просто наблюдая и фиксируя, что делает работник. Естественным наблюдением считается такое наблюдение, когда присутствие наблюдателя совсем или почти не влияет на поведение работника. Этого можно добиться, если проводить наблюдение в течение достаточно длительного периода времени, чтобы работник уже не обращал внимания на присутствие наблюдателя. Наблюдатель может наблюдать за работой и более активно, задавая вопросы о том или ином поведении по мере его возникновения.

Часть методов, которые основываются на взаимодействии с «экспертами», предоставляющими исследователю информацию о работе (метод критических инцидентов, прогностическое интервью, метод прямых атрибутов), может быть проведена как индивидуально, так и в групповой форме. Очевидно, что преимущество работы с группой заключается в существенной экономии времени. Однако мы хотим призвать всех с осторожностью относиться к такой форме проведения анализа работ, так как при его использовании может возникнуть ряд проблем, влияющих на полноту, объективность и точность собранной информации.

Феномен социальной желательности

В присутствии коллег высказываемые мнения с большей вероятностью будут подвергаться внутренней цензуре, с целью их большего согласования с общепринятыми нормами и представлениями о данной работе.

Активный участник, который подавляет остальных

В группе часто выделяется один или несколько участников, которые проявляют большую активность. Демонстрируя высокую активность и энергичность, они могут отрицательно влиять на вклад в работу более отстраненных и закрытых людей, которые в этом случае могут ограничиваться высказыванием формального согласия или общих фраз.

Возникновение спорных ситуаций

В том случае, когда каждый участник группы слышит всех остальных, может завязаться дискуссия по поводу высказанных отдельными менеджерами мнений или оценок, в итоге это вызывает у отдельных людей нежелание высказываться откровенно из-за боязни критических замечаний. Другим исходом может быть, например, достигнутый участниками компромисс по пониманию какого-либо аспекта работы, который в силу усредненности позиции может нечетко отражать реальную ситуацию.

Все эти факторы способны существенным образом повлиять на полученную картину, поэтому для большей точности анализа работы мы рекомендовали бы внимательнее относиться к соблазну сэкономить время и не применять в ходе анализа исключительно групповые формы работы.

Еще одно искушение, которое может возникнуть перед собирающим информацию о работе, – задавать прямые вопросы «экспертам»-менеджерам о критериях эффективности. Казалось бы, человек, близко соприкасающийся с интересующим нас явлением, должен лучше разбираться в его сути.

Но вместе с тем существуют серьезные сомнения в эффективности подобной техники. Дело в том, что при создании модели компетенций мы имеем дело с очень сложной задачей – найти и описать в поведенческих терминах факторы и критерии, влияющие на эффективность работы, не всегда при этом очевидные. Такая задача может оказаться не под силу человеку, не являющемуся специалистом в области анализа работы, так как он, вполне вероятно, мог раньше никогда не сталкиваться с такими проблемами и у него просто отсутствуют необходимые аналитические навыки. Поэтому даже в том случае, если он все-таки назовет вам ряд критериев, нет гарантий, что этот список окажется полным и достоверным.

Использование таких прямых способов, в основе которых лежит попытка сэкономить усилия, объединив в одну операцию сбор информации о работе и ее анализ (все это перекладывается на менеджеров компании), ведет в итоге к снижению качества получаемой информации.

Анна Рогозянова,
руководитель проектов департамента корпоративного обучения Moscow Business School

Тема компетенций вызвала в последние два года не только волну энтузиазма, но и множество проблем из-за новизны предмета и непонимания сути этой модели. Большинство проблем с внедрением компетенций проистекает из-за отсутствия общего видения того, что же представляют собой компетенции в общей структуре управления персоналом.

Говорить о компетенциях без учета стратегии бизнеса нет никакого смысла, так как компетенции связаны со стратегией и, собственно, предназначены для ее реализации. Если компания определит модель компетенций, она сможет использовать ее в качестве базового критерия для подбора персонала, его оценки, а также формирования кадрового резерва.

Кроме того, система компетенций дает возможность выявлять, какие качества сотрудников нуждаются в развитии, и строить соответствующие программы обучения.

Завершая тему анализа работы, приведем сравнительную таблицу методов, в которой будут указаны основные преимущества и недостатки каждого из них.


ТАБЛИЦА. Методы анализа работы

Метод

Достоинства

Недостатки

Репертуарные решетки

Позволяет получать уникальную информацию о неочевидных критериях эффективности работы

Занимает много времени
Для проведения требуется опытный интервьюер

Критические инциденты

Позволяет получать информацию о качествах, которые способствуют или препятствуют достижению результата в работе.
Способствует лучшему пониманию содержания работы

Часть полученной информации может не использоваться при создании модели, так как ряд описанных инцидентов может в итоге оказаться совершенно не характерным для работы

Прогностическое интервью

Единственный источник информации о стратегии компании и, как следствие, материал интервью позволяет создавать модель компетенций с учетом перспектив

Сложность организации интервью с людьми, принимающими стратегическое решение.
Требуются хорошо развитые навыки интервьюера

Метод прямых атрибутов

Быстро позволяет получить точную информацию

Необходимо иметь в распоряжении уже готовую модель компетенций.
Ограниченность заранее разработанными критериями

Анализ документов

Объективный источник информации о правилах, нормах компании

Может не давать полной информации о критериях успешности работы

Наблюдение на рабочем месте

Позволяет получать полную информацию о позиции

Трудоемок, требуется длительное время на расшифровку данных.
Проблема валидности: необходим период привыкания сотрудника к факту, что за его работой ведется наблюдение



Как видно из приведенного перечня методов, все они достаточно разные и помогают собрать информацию о различных аспектах деятельности человека на рабочем месте, поэтому в ходе процедуры анализа работы уместно использование сочетания сразу нескольких методов. Тем более только в сочетании они позволяют получить достаточно информации, чтобы сформулировать компетенции согласно требованиям, изложенным в начале данной статьи.

Этап сопоставления информации и формулирования компетенций, как уже было сказано выше, не описывается настолько же подробно и структурированно, как методы анализа работы. Но и здесь существует несколько правил, которые необходимо соблюдать, чтобы в итоге использование компетенций в компании было максимально эффективным.

Компетенции должны быть:

- Наблюдаемыми
Очень важно, чтобы каждое поведение, которое описывает компетенция, было наблюдаемо в процессе оценки. Качества, которые не могут быть наблюдаемы, не должны оцениваться как компетенции, например честность, справедливость или зрелость.

- Дискретными
Е
сли то или иное поведение описывается в рамках более чем одной компетенции, возникнут проблемы в оценке профессиональных качеств, так как одно и то же поведение будет положительно или отрицательно влиять на несколько компетенций.
Соблюдение этих требований позволит создать в итоге четкую и понятную для всех модель, которую можно использовать как при оценке кандидатов на руководящие должности, так и при определении зон развития у сотрудников, уже их занимающих (пример одной из компетенций дан ниже).

Работа в команде (компетенция из модели «20 граней»)

Определение: проявляет терпимость к точкам зрения других, идет на компромисс. Вносит ощутимый вклад в работу команды, даже если не учтены его личные интересы.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Активно поддерживает конструктивные идеи других участников, даже если они противоречат его интересам

Противодействует конструктивным идеям других участников, если они противоречат его собственным интересам

Вносит существенный вклад в групповое решение

Не принимает участия в процессе выработки группового решения

Запрашивает мнение коллег и необходимую информацию для решения совместных задач

Игнорирует позицию других людей

Своевременно и полно предоставляет информацию коллегам по их запросу

Не делится с коллегами необходимой им информацией

При решении совместных задач согласовывает и координирует свою работу с коллегами

Не учитывает влияния своих действий на работу коллег при решении совместных задач

В случае необходимости помогает коллегам с выполнением поставленных перед ними задач

Отказывается помогать коллегам даже после прямого запроса с их стороны

 

Мария Маргулис,
директор департамента лизинговых и массовых проектов компании AVANTA Personnel

По нашему опыту, если в компании есть сформулированная система компетенций, то к «синим воротничкам» относится только малая их часть.
Довольно часто клиенты не могут четко назвать те характеристики, которыми должны обладать кандидаты на позиции базового уровня, поэтому мы определяем профиль кандидатов уже на основе опыта работы с компанией.
Как правило, основными требованиями работодателя бывают следующие:

  • готовность обучаться новым навыкам;
  • готовность применять дополнительные приобретенные навыки на разных участках работ;
  • дисциплинированность.


Часто работодатель к списку характеристик к «синим воротничкам» добавляет не совсем стандартные:

  • трезвый образ жизни(!);
  • честность, порядочность, законопослушность.

Опираясь на наш опыт, могу сказать, что более 70% сотрудников, которые работают на предприятиях на позициях рабочий, водитель погрузчика, сотрудник склада и пр., не соответствуют указанным выше характеристикам. Конечно, при приеме на работу какие-то требования оказываются более значимыми, а какими-то можно поступиться (за исключением, как правило, нестандартных). Большей частью именно несоответствие этим нестандартным характеристикам является причиной увольнения сотрудников, а отсутствие других указанных компетенций – отказов на этапе подбора кандидатов со стороны компаний и от предложений со стороны кандидатов.


В заключение (или вместо заключения) мы хотели бы обратиться к двум важным вопросам, касающимся практики использования одной модели компетенции.

1. Возможно ли описывать компетенцию, формулируя определение для каждого из уровней ее развития (например, требуемый, ниже требуемого, выше требуемого)?

Подобная модель обычно представляет собой ряд ступеней, которые описывают, как проявляется компетенция на различных уровнях. Внешне эта уровневая модель выглядит довольно простой и однозначной, компетенции здесь четко разбиты по уровням, описания компетенций сформулированы довольно конкретно, и с этой точки зрения подобная модель очень привлекательна для использования в организациях.

Тем не менее есть некоторые основания, которые не позволяют описать рассматриваемую модель как идеальный вариант.

В частности, в основе этих моделей лежит жесткое описание поведения, в котором уже четко зафиксирована степень владения той или иной составляющей компетенции. Но подобная структура не учитывает индивидуальные способности и возможности человека, который может показывать достаточный уровень владения компетенцией, компенсируя менее развитые навыки за счет навыков, которые развиты превосходно.

Например: не обладая сильно развитыми навыками ораторского искусства, человек в решении рабочих вопросов может быть эффективен в области убедительной коммуникации за счет, например, очень высокой настойчивости.

И таких вариантов сочетания навыков, которые в итоге могут вести к достижению требуемого уровня, может быть очень много, поэтому их невозможно свести в одно небольшое определение.

Таким образом, если модель делает акцент на зафиксированном поведении для каждого уровня, то оценка становится менее дифференцированной и не позволяет определить, за счет чего же все-таки человек добивается (или не добивается) результатов.

2. Насколько правомерно строить модель компетенций для всех позиций определенного уровня в компании?

Возьмем для примера следующее сравнение.

Финансовый директор и директор по продажам, кто из них должен иметь более развитые навыки убеждения?

На первый взгляд ответ достаточно очевиден. Но ведь в данном случае речь идет о менеджменте компании. И если мы хотим от всей группы менеджеров коллективной работы и предполагаем их взаимодействие для решения самых разнообразных вопросов в ходе работы, то в этой ситуации заложенное заранее различие, скажем в уровне развитости компетенции «убеждение», может сказаться негативно на результатах всей компании: ведь кто чаще будет побеждать в спорах и лучше влиять на остальных коллег? Существует риск, что правильная точка зрения финансового директора не будет услышана и воспринята должным образом, что приведет в итоге к большим проблемам в бизнесе целой компании.
Мы предполагаем, что в работе менеджеров существует много общего. Здесь требуются такие навыки, как управление людьми, умение осуществлять взаимодействие между подразделениями, стратегическое мышление и т.д. Поэтому такой подход к моделированию компетенций может быть вполне обоснован.



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

21 ноября
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Марк Аврелий

Если что-либо тебе не по силам, то не решай еще, что оно вообще невозможно для человека. Но если что-нибудь возможно для человека и свойственно ему, то считай, что оно доступно и тебе.

 

Сделать стартовой