Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Адекватная обратная связь, или Общаемся по-человечески

Есть множество самых популярных решений: «надо договариваться», «будьте терпимы», «переходите на рациональный формат обсуждения» и т. д. Но говорить «по?взрослому» и рационально в разгар событий не просто не хочется (или очень хочется!), но порой так тяжело, что кажется невозможным.

Тут, к сожалению, большинство технологий, направленных на решение конфликтных ситуаций, выдает нездоровое противопоставление:

эмоции

vs

рацио

(чувства)

 

(разум)

При этом подходе предлагается или контролировать себя (свои чувства, эмоции) – что бывает полезно, но не всегда, или «играть роль» взрослого и рационального человека, который решает подобные вопросы иначе. Здесь сложности кроются и в том, чтобы играть, и в том, чтобы изменить себя: это – тем более быстро – не всегда возможно.

А еще – все мы люди. И несостыковки интересов, а также недопонимания и ошибки (т.к. все мы разные и смотрим на одно и то же различно) неизбежны. Вопрос – как с этим быть?

Здесь возможны несколько вариантов.

Подчас руководители условно делят весь коллектив на крайне ответственных, дисциплинированных людей, на которых можно положиться (от 1% до 10%), и остальных, с которыми сложно и которые – сколько ни мучайся, ни учи – по большому счету не изменятся. Ко вторым приходится приспосабливаться и изобретать все новые способы мотивации и стимуляции, чтобы добиться желаемого результата. Знакомо?

Однако наша практика показывает, что с этими 90% не все так однозначно. Да, среди них есть 10%, глядя на которых понимаешь – «клиника». С остальными 80% ситуация иная: в различных случаях они ведут себя по?разному. В определенные моменты и с инициативой выходят, и ответственность на себя берут, и голову в сложных ситуациях включают. Хотя да, иногда мы видим и безответственность, и «игру в дурачка», и многое другое.

При таком раскладе картина становится чуть более интересной – мы получаем три группы сотрудников.

  • 10% тех, кто ответственный, инициативный и толковый;

  • 10% – «клиника»;

  • 80% остальных (по большому счету нормальных и разумных людей).

С точки зрения конфликтных ситуаций с первыми 10% легче всего – они могут понять чужую точку зрения, проще выходят на диалог, более заинтересованы в результате и чаще всего сами замотивированы к разрешению сложных моментов.

С «нижними» 10% тоже все более-менее понятно – или не работать с ними, или – если все?таки с ними приходится работать, – то полезно придумать, как максимально снизить их влияние на остальной коллектив (задачка не из простых, но решаемая).

А вот как быть с основными 80%? Если им свойственно реактивное поведение, и они легко ведутся на эмоциональные и прочие провокации, но при этом способны работать как первые 10% (или, по крайней мере, близки к ним)?

Годы работы (более 12 лет) с компаниями и руководителями разных рангов по повышению производительности труда позволяют нам с уверенностью сказать, что в современном мире в условиях информационной экономики, когда технологии давно обогнали человеческие возможности – именно человек (снова!) вышел на первый план. Производительность труда в компании в сегодняшнем мире сильнее всего зависит не от машин, а от человека, от людей и взаимоотношений, т.к. любое внедрение и апгрейд технологического характера предъявляет все большие требования к людям, которые будут с ними работать. И ни изменения в технологии, ни смена оборудования не повышают КПД так, как изменения в человеческом факторе.

И как вам в такой ситуации видеть 80% персонала компании, тратящих свой запал и мотивацию на конфликты и оттого имеющих КПД не выше «нижних» 10%?

Большинству владельцев бизнеса бывает крайне сложно признаться себе в такой ситуации. И потому именно HR-менеджер подчас начинает искать ее решения. А что можно действительно результативно предпринять?

Можно качественно менять людей, менять их поведение, способ мышления – по сути менять мировоззрение, менталитет. Но это (как минимум на уровне мышления), поверьте нашему опыту, долго и дорого. И… можно достичь этого лишь по собственному желанию людей. Можно пытаться поменять их поведение тренингами «про конфликты» и договариваться – но результат обычно если и появляется, то ненадолго, т.к. суть системы не меняется.

Есть вариант значительно проще, который можно использовать самим в своей работе и советовать руководителям соседних подразделений, – задавать формат взаимодействия(и влиять на коллектив посредством него):

  • при таком подходе не требуется менять человека с его отношениями к эмоциям и другим людям;

  • мы меняем формат, т.е. задаем форму, структуру, которая предусматривает более взрослые, рациональные и при этом человеческие отношения, – и людям (нашим основным 80%) удобно подстраиваться под него.

Один из самых удобных и результативных форматов, который мы любим использовать сами и давно и активно советуем нашим компаниям-клиентам, – это формат Адекватной обратной связи.

На практике он выглядит так: при получении результата у сотрудника, в разговоре с представителями соседних подразделений и в решении смежных задач, в сложных ситуациях невыполнения или частичного выполнения поставленной задачи доносить важное для вас сообщение в формате:

К примеру, вы поставили задачу – проработать проблему и принести несколько вариантов решения, чтобы можно было их сравнить. Сотрудник принес варианты, но в каждом из них учтены лишь денежные расходы.

(+) «Ты нашел много вариантов, которые мы можем использовать. И два варианта вообще новые, мы с этой стороны к вопросу еще не подходили. Это нам добавляет возможностей».

(–) «Теперь смотри – во всех вариантах в расходах только деньги, а сколько придется потратить времени рабочего – не указано, и мы корректно сравнивать варианты между собой не cможем».

Поэтому нужно в каждом варианте, помимо денежных, добавить затраты времени: кто и на сколько часов будет задействован.

(+) «И тогда мы варианты сравним четко и объективно, выберем лучший. Кроме того, каждый задействованный будет знать заранее, сколько времени потребуется, заранее учтет это время – тем самым мы избежим накладок, и все будет вовремя».

По форме Адекватная обратная связь напоминает давно известный «плюс-минус-плюс», но имеет качественные отличия. Мы категорически против подхода «похвали–поругай–похвали», ибо на деле он выглядит примерно так:

«Ты, конечно, молодец, но сделал все неправильно, это никуда не годится, хотя и здорово, что ты постарался».

«Вот садись сам и делай», – хочется сказать в ответ. Вполне разумно: наезд на наезд (хоть и немного прикрытый, «завернутый в похвалу», но этим лишь более неприятный).

Да, от таких фраз легче не становится, и конфликты не уменьшаются. Более того, настроя рабочего нет, и в следующий раз ожидание такой же порции «одобрения» только отбивает желание что-то делать.

Почему?

Потому что человек, которого при таком подходе начинают хвалить, – уже с первых слов похвалы слышит?/?чувствует что?то неладное и готовится поднять все «вооружение», чтобы защищаться от следующего захода, фразы.

Затем чаще всего звучит шикарный оборот: «НО при этом», – и вся дальнейшая информация воспринимается как ругань или наезд с подробностями о том, «какой же он нехороший человек, всех подвел, и вообще…» И в итоге сотрудник за такой защитой совершенно не слышит то важное, что ему хотят сообщить, – ту самую нашу обратную связь.

И к концу фразы, когда уже собеседник прочувствовал всю степень своей виновности и раскаяния, любой «плюс» звучит как лесть жуткая. Кто бы ее слушал и слышал после такого разноса?

Итого получаем: сотрудник вас не слышит, закрыт, немотивирован. А нам чего изначально хотелось?

Так какой же должна быть обратная связь, чтобы она помогала людям слышать друг друга?

Формат Адекватной обратной связи не касается вопросов, кто здесь «хороший», а кто – «плохой». В нем нет задачи отругать или похвалить. Наоборот – есть задача максимально объективно взглянуть на полученное и вынести из него всю ту пользу, которую можно извлечь, а также все то, что в результате стоит изменить. В итоге можно еще и дополнить картину результата важными для вас моментами. И тогда мы получаем:

  • Во-первых, сотрудника, которого никто не выставляет дурачком (что большинству людей или крайне неприятно, или выгодно), а воспринимает как нормального человека (с головой на плечах), когда им полученный результат – это им полученный результат. И если он чего-то не понял – вот и разберется. А если его ошибка дорого стоит – то он и так понесет ответственность: как минимум останется допоздна исправлять и будет работать в более напряженном режиме.

  • Во-вторых, сотрудника, который понял, где и что изменить, и самое главное, готов это сделать прямо сейчас! То есть он внутренне мотивирован к тому, чтобы пойти и исправить.

Вуаля!

Но! Это не значит, что, имея человек 20–50 в подчинении, вы должны теперь с каждым по 15 минут разбирать каждую ошибку. Нет! Но натренировать себя говорить в таком формате, чтобы и короткая реплика звучала также результативно, – очень даже полезно.

Для эффективного выполнения формата Адекватной обратной связи крайне важно обращать внимание на несколько моментов (и избегать их).

Оценочные утверждения

Чем вредны оценки? – Запускают состояния и переживания «я плохой» и «я хороший», обиды, игры в «кто виноват» вместо ответственности, манипуляции и прочую «инфантильность». А инфантильность – всегда почва для безответственного отношения к делу.

Тотальная критика

Когда при обратной связи основное внимание уделяется тому, что «не так». При таком подходе – да, сотрудник узнает все минусы и недочеты, но останется в состоянии демотивированном («все плохо»). А с опущенными руками у него больше шансов снова ошибиться, причем он вряд ли пойдет исправлять сделанное сразу после разговора. Впрочем, может пойти, если в ходе подобной критики хорошенько припугнуть – тогда страх и печаль сделают свое дело (правда, о высокой эффективности в формате такого «разгрома» можно забыть).

При этом в каждом результате есть то, что можно использовать в работе. Хотя бы опыт на будущее – именно на нем люди учатся, становятся опытными специалистами.

К тому же наши основные 80% людей не машины, им свойственно ошибаться. А если вы видите работающие и полезные моменты в каждом результате, то и ваши сотрудники научатся их выделять и использовать в дальнейшей работе.

Добавим лишь еще, что людям важно, чтобы их видели и слышали. И именно так вырабатывается понимание человека, которое не противоречит результату. Но здесь стоит быть внимательнее, т.к. можно увлечься и перейти в следующую крайность…

Заглаживания или тотальная похвала

Если основное внимание при обратной связи уделять только положительным моментам (когда хочется мотивировать человека, или когда хочется и недостатки показать, и накала страстей избежать) – можно попасть в ловушку, в которой высока вероятность как зазнаться, так и потерять объективную суть вещей: человек не научится и не будет делать лучше. Бегать вокруг него и уговаривать на каждое действие – оно вам надо?

Таким образом, Адекватная обратная связь не снимает с исполнителя ответственности за полученный результат! Наоборот, это формат ответственных отношений, который позволяет видеть человека за каждым поступком.

И именно в подобных форматах наши основные 80% сотрудников переключаются в эффективный режим работы с большим КПД. Да и жить при этом в компании становится проще и приятнее.

Конечно, бывает и такое, что сотрудник вообще ничего не сделал. В таких случаях работает другой формат: разговор о его ответственности, где также не стоит играть в «кто виноват».

Минимум эмоций и обвинений, максимум здравого прагматизма.

В идеале, в здоровом коллективе у внутренне зрелых людей эмоции не являются причиной конфликтов – наоборот, они помогают эффективнее решать сложные ситуации. Если ситуация сама по себе непростая – то дело даже не в людях, а в неверно выстроенной работе, непродуманном функциональном пересечении и т.д. И вовремя заметить неверное и исправить его – лишь полезное дело.

Зрелых вам сотрудников и только приятных эмоций на работе и в жизни!



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

Предварительная запись
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Леонид Леонидов, сатирик

Не тратьте нервы на то, на что вы можете потратить деньги.

 

Сделать стартовой