Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Мания величия (сайт B-seminar.ru, 3 декабря 2007)

Мания величия (сайт B-seminar.ru, 3 декабря 2007)

Ольга Боголюбова  

Эффективны ли в качестве "антизвездной терапии" такие меры, как направление на учебу или в региональное подразделение, появление у каждого ключевого сотрудника "дублера", владеющего всеми необходимыми технологиями? Почему?

Направление на учебу в любом случае вряд ли поможет - либо по возвращении "звезда", ощутив себя обладателем уникальных для компании знаний, "зазвездит" еще больше, либо, почувствовав себя в процессе обучения недостаточно компетентным по сравнению с другими, постарается обесценить обучение, объявив его ерундой и т.д. (механизмы психологических защит у "звезд" срабатывают безотказно). Есть еще вариант, что после обучения "звезда" решит, что компания его недостойна и покинет ее в поисках лучшей участи (а оплата обучения - это далеко не самый рентабельный способ увольнения сотрудника).

Что касается регионального подразделения - зависит от того, зачем "звезду" туда отправляют, и в чем проявляется пресловутая завышенная самооценка. Если отправить "в ссылку"- будет вымещать обиду на окружающих или уйдет, если - "на прорыв", "поднимать целину" и т.д. , то может сработать при условии, что в роли "звезды" - потенциально способный менеджер, для которого не находится в головном офисе достаточно важных задач. Столкнувшись с реальными трудностями и непривычно высоким уровнем ответственности, он либо подтвердит свои притязания реальными результатами (и заработает повышение), либо будет вынужден поумерить свои амбиции и обратиться за помощью к руководству. Но если за неадекватно завышенной самооценкой нет достаточного профессионального потенциала, то проводить такой эксперимент просто опасно - зачем губить региональное подразделение?

А в идее с "дублерами" основной опасностью (помимо обострения конкуренции и уязвленного  самолюбия части ключевых сотрудников) является появление еше одной категории "хронически недовольных" - тех самых "дублеров", которые, обладая сопоставимым с ключевыми сотрудниками уровнем компетентности (и понимая это), будут вынуждены довольствоваться вторыми ролями. Такое решение (особенно если оно сопровождается сакраментальным "Незаменимых у нас нет!" со стороны руководства) может обострить обстановку в компании, привести к снижению мотивации, интригам и конфликтам - в результате всем может оказаться не до работы. Более мягким и действенным вариантом будет выращивание "молодой смены", при котором знания распределяются между разными сотрудниками, чтобы никто из "подрастающего поколения" не был дублером на все 100%. Можно привлечь к процессу самих ключевых сотрудников, тем самым подтвердив их значимость, но обратив их притязания на пользу компании. Главное - грамотный внутренний PR).

А самым надежным "противоядием" против особого статуса "незаменимых" является корпоративная база знаний, база клиентов и всей ценной информации, командные отношения между сотрудниками и адекватные топ-менеджеры.

Каким образом направить звездные  амбиции сотрудника на пользу компании?

Выбор приемов зависит от ситуации, сотрудника, компании и личности руководителя. Поэтому привожу только самые распространенные приемы, рассчитанные на среднестатистических "звезд":

1. Провокация ("Слабо?"): "Посмотрим, справишься ли ты с этим, раз ты такой крутой?"

2. Взываем к лучшим чувствам: "Никто, кроме Вас, с этим не справится"

3. Подтвердить самооценку (особенно - если таких сотрудников много): "Мы с вами - лучшие из лучших, и поэтому должны (удвоить долю рынка, сделать сверхсложный проект за месяц и т.д.)"

Иногда проблема решается за счет создания командных отношений и включения в них "звезд" (при этом все тайтые конфликты и обиды, как правило, становятся явными, прорабатываются и изживаются - это достаточно жесткий, но эффективный вариант командообразования, ближе к групповой терапии, чем к "веревочному курсу").

Иногда помогает совместное формирование целей (включая возможность внести свою лепту в разработку стратегии компании).

Иногда помогает изменение стиля руководства: многие российские руководители имеют склонность инструктировать и опекать даже опытных сотрудников (на что те, естественно, нередко реагируют "подростковым негативизмом"). Как только руководитель сумеет делегировать полномочия и в определенном смысле оставить сотрудника в покое, передав ему ответственность за результаты его работы, сотрудник с удовольствием начинает работать именно на пользу компании и вкладывает в эту работу все силы, которые раньше тратил на самоутверждение.

В каких случаях и до каких пор стоит терпеть "звездные выходки"? (Ведь "звезда" может быть действительно ценным специалистом. Бизнес – особенно творческий – может целиком держаться на "звездах".)

До тех пор, пока они не слишком мешают другим сотрудникам, клиентам и рабочему процессу.

Но даже в тех случаях, когда мешают, можно попытаться это скомпенсировать. Например, можно объявить "звезду" особо ценным специалистом, время которого слишком ценно, чтобы тратить его на общение с клиентами, и который нуждается в отдельном кабинетике, чтобы спокойно творить (анализировать, разрабатывать проекты и т.д.) в уединении (подразумевая - "не действуя на нервы другим сотрудникам"). Можно слегка перераспределить функции между сотрудниками, оставив "звезде" то, что делает ее  столь ценной, и сведя к минимуму все, что вызывает сложности в отношениях.

Но все эти маневры должны сопровождаться формированием добродушно-иронического отношения к "звездным выходкам" как со стороны руководства, так и в качестве корпоративной политики. Тогда менее "звездные" сотрудники не будут чувствовать себя уязвленными тем, что "носятся" не с ними, не будут считать, что они для руководства - "2-й сорт". Напротив,  они будут вопринимать эти выходки как "детские капризы", а "звезду" - как общего гениального, но избалованного ребенка.

Естественно, все это имеет смысл только  применительно к "звездам", которые действительно обеспечивают компании конкурентное преимущество. А если бизнес целиком держится на "звездах", его руководителю хорошо бы запастись нечеловеческим терпением и  стать одновременно "пророком", "заботливой мамашей", "психотерапевтом" и (на всякий случай) "строгим учителем" или "укротителем" -  если сам он, конечно, не "Суперзвезда".

Печатная версия: Бизнес журнал, декабрь 2005



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

21 ноября
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Юзеф Булатович

Я еще не встречал кота, которого заботило бы, что о нем говорят мыши.

 

Сделать стартовой