Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Руководителями не рождаются, руководителями становятся … (сайт B-seminar.ru, 1 ноября 2007)

Руководителями не рождаются, руководителями становятся … (сайт B-seminar.ru, 1 ноября 2007)

Яковлева Наталья Николаевна

Главный принцип специалиста – «я все могу сделать сам», главный принцип руководителя – сделать так, чтобы поставленные задачи эффективно выполняли подчиненные.

Следовательно, при получении должности руководителя меняется круг обязанностей, функции и даже ролей. Можно выделить пять ключевых функций руководителя:

  • Анализ деятельности и планирование.
  • Организация процесса производства.
  • Организация процессов взаимодействия и координации.
  • Стимулирование персонала.
  • Организация и осуществление контроля.

Причем, важно помнить, что функции руководителя любого уровня одинаковы, меняется лишь расстановка приоритетов, и количество времени, которое должно тратиться на реализацию данных функций.

Так, например, функция планирования, необходимая на любом уровне менеджмента, требует больше времени у топ – руководителей. Умение планировать – это развитие перспективного видения ситуации, позволяющего учитывать возможные изменения среды и достичь такого состояния, при котором реализуются как нормативные требования, так и личные цели сотрудников.

Топ-руководителям приходится:

  • выбирать адекватную технологию производства
  • своевременно заботиться о наличии необходимых для реализации технологии ресурсов (материалов, комплектующих деталей, финансовых средств, кадров, воды, тепла, электроэнергии и т.д.)
  • выбирать оптимальную структуру управления
  • переводить все эти решения в программу действий и рассчитывать ее во времени

После разработки плана, вниз спускаются задачи по организации собственно самого процесса работы. И здесь уже ключевая роль у руководителей среднего звена, которые должны организовать работу доверенных им подразделений, спланировать деятельность, организовать работу линейных руководителей. Важнейшая задача последних, используя различные механизмы мотивации сотрудников обеспечить реализацию задач на местах. В это время функции топ-руководства будут связаны в основном с контролем над тем, как проходит реализация сформулированных ими задач.

Такова идеальная картинка работы системы управления в целом.

На практике же, наблюдается ряд типичных ошибок. Назовем те, которые встречаются чаще всего:

  1. Сосредоточение всех функций в руках топ-руководителей.
  2. Отсутствие описанной структуры управления, с положениями о подразделениях и служебных функций каждой должностной позиции.
  3. Не умение делегировать полномочия, и как следствие, низкий уровень ответственности руководителей.
  4. Отсутствие единого понимания управленческих функций и согласованности действий.

Умение выявлять данные ошибки, умение видеть проблему в целом и строить механизм ее устранения, также задача любого руководителя. И это умение, на котором выстраиваются современные технологии передовых производственных компаний. А также формируется авторитет руководителя.

Кстати, а давайте подумаем, от чего еще зависит авторитет руководителя?

В своей повседневной деятельности руководителю приходиться играть несколько ролей. Выполняя вышеперечисленные функции, руководитель играет роль АДМИНИСТРАТОРА. Где он ориентирован на создание и реализацию всего процесса деятельности.

При этом руководитель должен быть ЛИДЕРОМ для коллектива. А это значит, что необходимо уметь видеть результат, принимать решения и нести за них ответственность, быть примером для подчиненных. Уметь вести за собой, убеждать других в своей правоте, помогать в решении их проблем, то есть обладать психологическими знаниями.

И зачастую, на наших предприятиях, руководитель должен быть и СПЕЦИАЛИСТОМ, то есть быть компетентным в технологических процессах своего предприятия или цеха. Анализировать, корректировать и контролировать технологический процесс, отбирать персонал и строить программу его обучения, выступать в качестве рационализатора.

Важно отметить, что сегодня существует тенденция отказа от роли специалиста, как требования к руководителю, особенно на высших уровнях управления. Но в России, эта практика пока не сильно приживается.

Итак, три базовых роли влияют на авторитет руководителя. При этом при изменении уровня управления, меняются и приоритеты при расстановке ролей.

Как Вы думаете, каким образом?

Руководитель – это роль, требующая эффективно взаимодействовать с подчиненными, при этом фактически всегда в условиях дефицита времени.

Как повысить свою эффективность?

Существует очень много «пожирателей времени». Один из основных, неправильно выбранные механизмы собственного поведения при работе с сотрудниками. Выход – освоение алгоритмов решения любой ситуации взаимодействия.

Допустим, руководителю необходимо разобрать дисциплинарное нарушение.

Существуют три подхода к решению дисциплинарных вопросов.

  1. Замечание на месте – устранение нарушения в момент его обнаружения.
  2. Неофициальный разговор – разговор с глазу на глаз при более серьезных нарушениях.
  3. Разбор персонального дела – официальная процедура, применяемая при серьезных проступках.

Итак, Вы обнаружили, что один из ваших сотрудников опоздал. Что делать?

Замечание на месте.

Прежде всего, выясните обстоятельства.

  • Дайте возможность объяснить ситуацию.
  • Благосклонно примите извинения, если таковые предлагаются.
  • Проявите уважение к чувствам провинившегося, и не устраивайте выволочки.
  • Предоставьте возможность исправить оплошность.

Неофициальный разговор

Найдите для беседы уединенное место – разговор должен остаться между вами и провинившимся сотрудником. Окружающим ни к чему знать не только его содержание, но и то, что такой разговор состоялся.

  • Усадите человека и не забывайте, что нужно не обвинять, а спрашивать. «Проблема с опозданиями, похоже, становится серьезной, не хотели бы вы объясниться и предложить пути ее решения?». Таким образом, вы даете возможность обрисовать проблему.
  • Дайте провинившемуся возможность высказаться – обстоятельства могут быть сложнее, чем вам казалось, а человек может и без лишнего напоминания сознавать всю неприглядность ситуации. Позвольте ему извиниться и предложить свое решение проблемы, прежде чем предпринимать какие-либо меры.
  • Сфокусируйте внимание на проблеме, а не на личности провинившегося добивайтесь изменения поведения, а не человека.
  • Говорите кратко – вам нужно обсудить конкретную проблему, а не производственную биографию человека. Придерживайтесь фактов, не ходите вокруг да около. Держитесь уверенно и беспристрастно, не растекайтесь мыслью по древу.
  • Опирайтесь только на проверенные и достоверные факты, когда приглашаете кого-либо на неофициальный разговор, иначе вам придется краснеть за свои ошибки.
  • Заканчивайте разговор на оптимистичной ноте независимо от того, что вы думаете о проблеме или человеке. Не завершайте разговор с кислым выражением лица, последствия этого могут быть долговременными и катастрофическими.
  • Будьте последовательным в своих действиях – ведите учет нарушений и справляйтесь с записями с тем, чтобы решать сходные проблемы сходным образом.

Разбор персонального дела

 

  • Вам необходимо спросить себя, чего именно вы хотите добиться от данного разбора персонального дела.
  • Признания?
  • Слез и раскаяния?
  • Найти подходящую форму наказания?
  • Заставить реально почувствовать сожаление?
  • Получить обещание не поступать так впредь?
  • Заставить почувствовать, что вы здесь главный, и ваши указания обязательны для исполнения?
  • Заставить почувствовать угрызения совести из-за своего поведения?
  • Заставить почувствовать угрызения совести из-за того, что человек подвел коллектив?
  • Заставить уволиться по собственному желанию?

Или возвратить человека на правильный путь?

Подумайте, как вы собираетесь начать разговор? Возьмем несколько примеров из реальной практики.

  • «Вы здесь потому, что мне до смерти надоели ваши бесконечные опоздания».
  • «Вам хорошо известно, зачем я вас вызвал. Вы знаете, что играете с огнем, не так ли?»
  • «Это действительно серьезный проступок, и я не знаю, что лучше, устроить вам разнос или просто уволить».
  • «Я знал с самого начала, что вы подведете меня».
  • «От вас никакой пользы, и если вы не подтянетесь, считайте себя уволенным».

Все абсолютно реально и одновременно непродуктивно и бесполезно. Подобное начало ни в малейшей мере не способствует укреплению морального духа, не стимулирует и не создает мотивацию. Оно сразу же заставляет человека оправдываться и не оставляет возможности высказаться, исправить недостатки, найти новые подходы и даже ощутить себя частью коллектива. Оно давно устарело и должно быть забыто.

Попробуем улучшить это вступление, доставшееся нам в наследство от эпохи динозавров. Никогда не начинайте разговор с таких утверждений, как:

Я полагаю, вы знаете, о чем идет речь.

Это разговор о вашем поведении на конференции в прошлую среду.

Вам известно, что вы нарушили правила обеспечения безопасности?

Начните лучше с простых вопросов:

  • Известно ли вам, зачем я вас сюда пригласил?
  • Так что случилось на конференции в прошлую среду?
  • Известно ли вам, что вы нарушили правила обеспечения безопасности?

Такое начало задает тон всему разговору. Это должно быть всестороннее и откровенное обсуждение, а не судебное разбирательство или допрос.

  • Обрисуйте проблему – поведение работника или его действия.
  • Определите разрыв между ожидаемыми и реальными стандартами поведения и убедитесь, что вы оцениваете его одинаково.
  • Составьте план мероприятий.
  • Завершите разговор.

Помните:

Если у вас возникла проблема с одним из членов коллектива, который выбрал не совсем верную линию поведения, то единственное, на что Вы должны сделать акцент, чтобы эта ошибка не повторялась. Каждое из нарушений, будь то снижением производительности; не соблюдением сроков; проявлениями несдержанности или раздражительности; снижение качества работы; непроизводительной тратой времени; необычным смирением или отстраненностью; проявлением негативного настроя и любыми случаями необычного поведения - само по себе, может ничего не значить. Любой человек, если это в его характере, может быть совершенно нормальным. Вы же отслеживаете изменения. Если сотрудник, который всегда хорошо работал, вдруг начинает халтурить и опаздывать, то случай требует разбирательства.

Учитесь чувствовать и понимать реальное различие между случаями, требующими дисциплинарного взыскания, и дружеским советом. Не предлагайте профессиональное консультирование направо и налево, поскольку некоторые обижаются при мысли, что их подозревают в неспособности самостоятельно справиться с проблемой.

Многие менеджеры и руководители видят в себе именно родителей или учителей, в то время как реально их роль заключается в формировании мотивации и поощрении, руководстве и координации, воодушевлении и определении направления. А это несовместимо с нагоняями и разговором на повышенных тонах. Вы лидер, директор, дирижер, а не учитель, родитель или полицейский.

 

Позвольте сотруднику предложить свое решение.

 

По материалам сайта http://www.zrp.spb.ru/



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

21 ноября
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Винсент Ван Гог

В нашей душе может быть великий огонь. Но никто может так и не прийти погреться у него, потому что проходящие видят только струйку дыма.

 

Сделать стартовой