Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Наследство "доброго дядюшки" ("Элитный персонал" №30 (518) 7 августа 2007)

Наследство «доброго дядюшки» (Элитный персонал - работа и обучение для профессионалов)

 

 Руслан БАЖЕНОВ

Начальники нужны разные: мягкие и снисходительные и, наоборот, строгие и требовательные. Но иногда ситуация вынуждает руководителя изменить свой стиль управления. В известной сказке лев превращается в мышь. А в жизни это возможно? Николая недавно назначили начальником маркетингового отдела крупной компании (до этого около 3-х лет он был заместителем руководителя). Вступив в должность, новоиспеченный топ-менеджер столкнулся с серьезной проблемой: дело в том, что он, являясь от природы человеком весьма коммуникабельным и добродушным, успел установить дружеские связи с большей частью сотрудников. Более того, раньше он играл роль "буфера", смягчая проведение в жизнь довольно непопулярных распоряжений предыдущего начальника. Теперь, когда такие команды приходится давать ему, он с ужасом осознает, что никак не может выйти из роли "доброго дядюшки" и взять на себя ответственность за жесткие решения, которых требует сложившаяся ситуация. 

Не надо быть монстром!

Александр ЕФРЕМОВ,
бизнес-тренер компании "Тренинг и коучинг Интернешнл":

Требования, предъявляемые компанией к Николаю, изменились. Если раньше он отвечал за выполнение решений, теперь ему придется отвечать также и за сами решения. Поэтому важны его способность и желание доводить решения до их практической реализации. Если он мог, будучи заместителем, проводить в жизнь довольно жесткие распоряжения начальника, пусть и в мягкой манере, что мешает ему делать это сейчас? Если же он, смягчая решения начальника, тем самым вредил интересам компании, не доводил дело до результата, теперь ему придется либо расстаться с должностью, либо построить отношения так, чтобы задачи все же выполнялись. Для этого вовсе не обязательно быть "монстром", но необходимо осознать новый уровень ответственности.
В самих по себе дружеских отношениях нет ничего плохого. Даже принимая жесткие решения, он может сохранить хорошие отношения с людьми, если эти отношения основаны на взаимопонимании, доверии, честности, приверженности общему делу. Люди часто готовы работать много, если они понимают, ради чего все делается, имеют перед глазами четкую картину происходящего. Получив поддержку коллектива, Николай сможет спокойнее принимать важные, пусть даже жесткие, решения. Другое дело, что иногда "дружескими" мы называем панибратские отношения, которые могут быть основаны на безразличии к делу, стремлении к спокойной жизни, нежелании брать на себя ответственность. Тогда ему предстоит коренная перестройка всех коммуникаций. Вероятно, придется справляться с саботажем и сопротивлением. Формы такого сопротивления могут меняться - от срывов сроков и некачественного выполнения заданий до явного выражения сомнений в компетентности нового начальника.
В первую очередь, Николаю нужно найти внутренние ресурсы для перестройки. Главные из них - это ясное понимание целей и принятие ответственности за их достижение. Они создают основу для дальнейших действий. Следующим шагом должно стать создание команды союзников - людей, на которых можно опереться в достижении целей. Нужно встретиться с ключевыми сотрудниками, формирующими отношение всего коллектива, донести до них изменившуюся роль и новые требования. С теми, кто откажется сотрудничать, придется расстаться.
В сложившихся отношениях роковую роль сыграло не занимаемое Николаем положение, а его представление об ответственности. Если оно не изменится, то лучше отказаться от должности, пока ситуация не привела к видимым провалам в работе.

Советы разумному Государю

Светлана ГАЛЬЧЕНКО, генеральный директор кадрового агентства "Становление":

Критическая ошибка была совершена, когда Николай пошел по скользкому пути "буферных" начальников: установка панибратских отношений с коллективом за счет притворного осуждения действий своего непосредственного руководителя. Это довольно удобный и быстрый метод завоевания статуса "своего в доску", но, как мы видим, имеющий свои недостатки. Как исправить сложившуюся ситуацию? 
Известно, что человеческая природа меняется гораздо медленнее, чем окружающая среда. Поэтому Николай должен, прежде всего, сосредоточится на анализе работы отдела, разработке стратегии его развития в рамках задач, стоящих перед компанией в целом. Необходимо также постоянно совершенствовать свои навыки, расширять кругозор и приобретать специализированные знания, которые важны для деятельности компании. Это будет повышать авторитет Николая, поскольку он как руководитель сможет давать компетентные рекомендации и показывать осведомленность в вопросах, на которые рядовые сотрудники ответа дать не могут. Чем более общение с Николаем будет полезно и приятно для окружающих, тем большее влияние он будет иметь. А это, в свою очередь, поможет новому начальнику вжиться в новую "властную" роль, разрушить образ, сложившийся в глазах сотрудников за три года работы.
Конечно, все вышеперечисленное - лишь начало пути. Получить, завоевать и добиться власти намного проще, чем удержать ее. Ежедневно перед руководителем встают проблемы, которые не имеют однозначного решения. Иногда он должен в одиночестве балансировать "над пропастью": между возможной ошибкой и испорченным имиджем. А успешным управленец может стать только в том случае, если начнет воспринимать непредсказуемость бизнес-среды как правило и неотъемлемую часть его работы.
Еще один совет. Оставайтесь собой, любите людей, искренне интересуйтесь проблемами, которые возникают у членов вашей команды. Зачастую в процессе беседы могут быть выявлены какие-то общие недостатки организации работы. Опыт подсказывает, что спокойный разговор и заинтересованность руководителя производят хороший эффект - персонал становится лояльным, а производственные задачи решаются гораздо быстрее и качественнее. Как-то в исторической книге я встретила такое наставление, обращенное к монарху: "Умный государь должен иметь Совет мудрых людей и дать им свободно говорить правду, действовать обдуманно и быть твердым в своих решениях, ставить много вопросов и быть терпеливым слушателем".

Смена имиджа online

Ирина АБАЛУЕВА, психолог-консультант центра "Мир Вашего Я":

Николаю нужно настроиться на то, что он обязательно справится со сложившейся ситуацией. Сейчас происходит кардинальная смена ролевых функций, а это требует твердости и большой работы над собой. Николаю необходимо понять, что роль "буфера" и успешного начальника несовместимы. Можно порекомендовать действовать последовательно: не спеша, шаг за шагом реализовывать твёрдые и жесткие решения. Это будет способствовать постепенному принятию нового образа Николая как начальника и адаптации к его новой роли. Не будем забывать, что в глазах подчиненных Николай три года был заместителем, поэтому сотрудникам сложно сразу воспринять его как непосредственного руководителя. Постепенное изменение роли человека может сгладить острые углы.
Вероятно также, что для Николая очень важны мнение и оценка окружающих. Он боится социального осуждения, которое последует, если он что-то сделает не так или не сможет сделать. Ведь жесткие решения одним нравятся, а у других вызывают неприятие. Важно сказать себе, что невозможно угодить всем, для всех "святым" не будешь. Если среди сотрудников действительно установились дружеские отношения, то коллеги-друзья его обязательно поймут и поддержат, а если нет, то значит, это не настоящие друзья. В таком случае стоит ли думать, как смягчить те или иные решения и "угодить" людям, которые этого даже не оценят.
Сложившаяся ситуация для Николая - это и своего рода экзамен на прочность, который он должен непременно пройти, если его цель стать успешным и авторитетным руководителем. С другой стороны, своей прошлой ролью "добродушного сотрудника", Николай обеспечил себе неформальное лидерство и уважение коллектива, что может помочь начальнику в реализации поставленных перед коллективом задач.
Предлагаю посмотреть на ситуацию ещё с одной стороны: принимая действительно жесткие и "непопулярные" решения, он сможет определить круг людей, которым в дальнейшем можно будет доверять. Трудные жизненные ситуации тем и хороши, что, разрешая их, ты приобретаешь важный опыт, который так необходим для дальнейшего развития!


Личный опыт

Анатолий СКРИПНИК, заместитель генерального директора компании "ТЕПЛОКОР":

Перед тем как занять свою нынешнюю позицию, я более десяти проработал главным механиком. На прежней должности мне часто приходилось выступать в качестве посредника между своими подчиненными и высшим руководством фирмы, и, будучи достаточно гибким и коммуникабельным человеком, я довольно успешно играл роль "буфера". Кроме того, я не создавал дистанции между собой и подчиненными, и со многими коллегами у меня сложились дружеские отношения.
Одновременно с моим назначением на должность заместителя генерального директора наша компания получила заказы на проведение строительно-монтажных работ на крупных объектах. Для того чтобы справиться с возросшим объемом задач, нужно было перестроить бизнес-процессы организации, сделать их более эффективными. Когда я начал генерировать непопулярные и "неудобные" решения, многие сотрудники не восприняли меня в новой роли всерьез. Чтобы изменить ситуацию, я провел ряд встреч с руководителями подразделений, неформальными лидерами, а также ведущими специалистами. Таким образом удалось выяснить, кто из сотрудников может оказать мне поддержку в дальнейшем (они стали моей главной опорой), а с кем, к сожалению, сработаться в новых условиях не удастся. Нескольких сотрудников, которые явились инициаторами саботажа, пришлось уволить. Хотя, честно признаюсь, это решение далось мне нелегко.
Кроме того, я понял, что одним из моих недостатков как руководителя строительной организации является отсутствие профильного образования (по первому я инженер-механик). Поэтому сейчас я получаю второе высшее строительное образование в Московском институте коммунального хозяйства и строительства. Знания, полученные в вузе, позволили мне укрепить свой авторитет среди сотрудников, проработавших в строительстве не один десяток лет.
Сейчас, когда поставленные передо мной задачи в основном удалось решить, я снова смягчил свой стиль руководства. Однако теперь четко понимаю, где проходит граница между демократичностью и панибратством, и возвращаться к прежним методам руководства не собираюсь.

HR-club Главная страница

Посмотреть все статьи этого раздела

 



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

21 ноября
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Сенека

Почему он кажется великим? Ты меришь его вместе с подставкой.

 

Сделать стартовой