Главная / HR менеджмент / Опыт коллег (34) /

Интервью с Мариной Евгеньевной Козырицкой, Заместителем генерального директора по работе с персоналом компании КРОК (Кадровый менеджмент)

 Интервью с Мариной Евгеньевной Козырицкой, Заместителем генерального директора по работе с персоналом компании КРОК (Кадровый менеджмент)

 

Евгений Власов
 

Одна из функций HR в компании КРОК – развитие сотрудников. Собственно говоря, компания развивает сотрудников, сотрудники – компанию.
В конечном итоге КРОК продает знания, и поэтому чрезвычайно важной задачей HR является knowledge management, построение системы обучения и обмена опытом.

Марина Евгеньевна, заинтересована ли компания КРОК в привлечении молодых сотрудников, выпускников вузов?
Конечно, да. Стратегия работы департамента HR компании ориентирована на привлечение выпускников вузов. Это наш сознательный выбор.
Причины очень веские: на IT-рынке выигрывает тот, кто делает то, что другие считали невозможным. Поэтому нам очень важно, чтобы люди, которые у нас работают, были на это способны. Молодой человек не знает, что значит «невозможно», поэтому берется за невозможное дело, надеясь на успех и добивается этого успеха.
Ещё один серьезный момент – наш специалист постоянно и очень много учится. Это производственная необходимость. Мы стараемся выбирать тех людей, которые умеют учиться.
Существует такая особенность - если человек долгое время не занимается самообразованием, то он теряет способность обучаться. То есть - три года не учился и уже пропадают способности к обучению. В свое время меня испугали такие цифры: только 10-15% нашего населения умеют учиться. Я была удивлена, но мой опыт показал, что это реальность.
Где можно найти тех людей, кто не потерял способности к развитию? Конечно, среди студентов и выпускников вузов, которые ещё недавно учились. Если мы берем людей постарше, то обязательно тестируем эту способность и следим за тем, как они по жизни развивались.
А ещё нам нужны амбициозные люди.

Выпускники амбициозны?
Они ещё только начинают строить карьеру, примеряют на себя и рассматривают такие возможности, которые «взрослые» люди уже оставили. Многие проекты, которые осуществляет наша компания, являются инновационными, такого никто ещё не делал. Это специфика самой нашей ИТ-отрасли, и работающей в ней крупной компании. Новые решения необходимо находить по самым разным направлениям работы в проектах. Амбициозные люди гордятся собой, верят в себя, амбиции не позволяют им отступать, и, благодаря этим качествам они успешно работают в инновационных проектах.

«Никто никогда не делал», - что это значит?
Когда появились первые компьютеры, некоторые исследователи считали, что необходимость в таких приборах во всем мире измеряется единицами штук, и масштабно компьютерами заниматься не имеет смысла.
Тем не менее, все хотели получить удивительное устройство, которое помогало считать, зачем «научилось» набирать тексты, читать их.
С тех пор многое изменилось, о многих современных компьютерных и телекоммуникационных технологиях ещё 15 лет назад нельзя было даже мечтать. Например, мгновенно контактировать с тем, кто находится на другом краю земли, «быть» сразу в нескольких местах. Когда люди верят и не боятся осваивать все новые технологии, то возникает способность их разрабатывать и внедрять.

Какие вузы вызывают ваш интерес?
У нас есть свой внутренний рейтинг вузов. Он построен по тому принципу, сколько их выпускников работает в нашей компании и какие у них успехи. Первыми идут МГТУ им. Баумана, МГУ и МИФИ, сюда же можно отнести МТУСИ и МГТУ «Станкин». Их специалисты уже зарекомендовали себя у нас.
Я люблю все вузы, которые имеют историю, называю их «брендовыми». Если вуз, находясь в меняющихся условиях, сумел выжить, продолжая готовить хороших специалистов, значит, это «про обучение и про науку», значит, у этого вуза была независимая от социальной среды и от политики цель.
Конечно, мы считаем, что основой является хорошее базовое образование, тренированная способность учиться, правильные инженерные мозги. Всё остальное мы даем в компании.

Как называются типичные молодежные позиции в вашей компании?
Стартовые позиции для выпускников - инженер техподдержки, инженер-разработчик, специалист по тестированию или внедрению. Это первые ступени развития в нашей компании.
Адаптационный этап, который мы между собой называем стажировкой, на самом деле скорее этап врастания в компанию. Молодому специалисту нужно не просто смотреть, наблюдать и отработать несколько месяцев, но и найти свое место в компании спланировать дальнейшее развитие. И мы относимся к ним не как к временным, а как к постоянным сотрудникам. Это всего лишь щадящие условия по рабочему времени, неполная рабочая неделя. Надо сказать, что у нас вообще не работают «временные» сотрудники. К нам приходят с планами на будущее.

Мы сейчас говорим о студенческой практике?
Это похоже на практику, но на самом деле это начало работы в нашей компании. Практика, переходящая в работу.

Как вы привлекаете студентов на практику? Работаете с вузом по договору?
Это, скорее, точечный набор, студенты последних курсов вузов приходят к нам сами. Мы компания с историей, и те, кто у нас уже работает, привлекают молодых, в том числе из своих «родных» вузов. Многие наши сотрудники преподают в вузах и рассказывают студентам о нашей компании.

Чем привлекательна для студента компания КРОК?
Очень многим.
С одной стороны, здесь идёт обучение по специальности, которую они хотели бы освоить. Проблема вуза в том, что он не может обеспечить высокий уровень подготовки выпускника по узкой IT-специальности, потому что специализация в IT не вечная. Например, в нефтедобыче знания являются актуальными в течении долгого времени.
В IT-области постоянно развиваются новые технологии, следовательно, число специализаций растет. Наш рынок крайне динамичный, здесь постоянно появляются не только новые продукты у компаний-вендоров, но и принципиально новые технологии, на рынок выходят новые производители. Мы их изучаем, у нас появляются соответствующие специалисты. Новые дисциплины не сразу начнут преподавать в вузах – в силу того, что специалисты по передовым технологиям получат больший доход, участвуя в реальных проектах. Следовательно, происходит запаздывание образовательного процесса от реально востребованных знаний. К тому времени как новую дисциплину начнут преподавать в вузе, продукт уже несколько устареет.
Поэтому те студенты, которые приходят в КРОК, быстро получают возможность стать востребованными специалистами, освоившими то оборудование и программное обеспечение, которое только-только выпущено на рынок.
С другой стороны, мы привлекательны тем, что имеем программу вхождения в компанию. Студенты могут начинать работать у нас, когда находятся на 4-м, на 5-м курсе. И они уже к выпуску становятся хорошо оплачиваемыми специалистами.

Какая на сегодняшний день ожидает зарплата такого специалиста?
Это хорошая зарплата взрослого специалиста на IT-рынке, который имеет опыт работы в один год. Год – это большой срок в нашей сфере деятельности.

Как вы отбираете студентов?
К ним такие же требования, как при приеме специалистов. Они проходят ряд собеседований и даже пишут тесты. Не психологические тесты, а по специальности, решают профессиональные задачи. Потом следует собеседование с HR-ом, и с непосредственным руководителем. Затем принимается совместное решение.
Мы оцениваем не только профессиональные качества, но и как человек учится. Эту способность можно частично оценить, посмотрев, какие у студента оценки в зачетке.
Один из ценных моментов – если студент уже применил какие-то свои знания в практической работе, например, помогает с компьютерами своим родственникам или друзьям, а особенно если он уже имел опыт работы в коммерческом проекте и получал за свою работу деньги. Все это - повод обратить на него внимание.
То есть к студентам мы применяем те же подходы в отборе, есть лишь небольшая разница в объеме требований.
Мы спрашиваем и о том, почему он выбрал эту профессию, именно этот вуз.

И как студенты отвечают?
Они отвечают примерно одно и то же – я с детства болел компьютерами!
Вы не представляете, как меняется лицо, если человек говорит с увлечением!
Он сыплет специальными терминами, ориентируется в деле и, даже не понимая порой его сленга, я могу сделать вывод – человек наш!

То есть, драйв, влечение важнее, чем сознательный выбор профессии?
Дело в том, что мы же тестируем человека на предмет соответствия его нашей корпоративной культуре, может ли ему подойти компания, впишется ли он в коллектив. Его будущий руководитель, в свою очередь, тестирует по знаниям, проверяет какие-то тонкости профессии. И только после этого делается совместный вывод о том, что с этим специалистом можно начинать работу.

В какие параметры вашей корпоративной культуры кандидат может не вписаться?
Если он не считает, что учиться - это важно. Если ему не очень многое нужно от жизни. Если он не ставит амбициозные цели. Не хочет «быть генералом». Солдат, который не хочет быть генералом, нам не нужен.
У нас очень много звезд в компании, мы принимаем отличников, медалистов, победителей олимпиад. И здесь наша задача понять, может ли звезда работать в команде, у нас ведь очень командная работа. Как в любой компании, которая занимается проектным бизнесом.

Способности к работе в команде, вы их можете развивать?
Можно, но внутри компании развивать такие способности довольно сложно и долго.
Мы не занимаемся таким развитием, да и нужно ли менять человека, если он по натуре не командный игрок? При этом каждый человек где-то нужен. Тот, кто не склонен к работе в команде, может быть, например, отличным изобретателем-одиночкой.

Говорят так – молодой, перспективный. Как ещё можно прогнозировать перспективность, кроме как по способности к обучению и хороших оценок в зачетке?
У каждого есть определенная кривая роста. Учился человек в школе, в глубинке. Потом поступил в вуз в Москве. Сначала испытывал сложности, но потом выбился в отличники. Может быть, перевелся из какого-то вуза в более престижный. И сейчас он ищет работу не где-нибудь, а в хорошей компании. Вот так можно прогнозировать перспективность, по тем целям, которые человек ставил и по тому, как он с ними раньше справлялся.

Какое соотношение в вашей компании москвичей и иногородних?
Мы проводили внутреннее исследование: приблизительно половина работающих в нашей компании - москвичи, и половина - те, кто живет или жил в области или иногородние.

Можно ли измерить труд тех, кто занимается IT процессами?
Конечно, можно, есть какие-то нормативы. Но не это является основным критерием оценки работы специалиста в нашей компании. Для нас важнее, чтобы наши люди рассчитывали на конечный успех, чтобы клиенты были ими довольны. К примеру, очень хорошо, если наш сотрудник не только установил определенное количество рабочих мест за конкретный срок, но и объяснил пользователям что-то, ответил на вопросы и клиентам помог с внедрением. Этот показатель очень важен: при таких способностях сотрудник может стать управляющим проектами.
Ведь можно выполнить заданный объем работ и на этом успокоиться. А вот оставить у клиента благоприятное впечатление от сотрудничества с нашей компанией и желание сотрудничать в дальнейшем – это совсем другая тема. И для нас сейчас она очень важна.
Современный бизнес так устроен, что все рутинные процессы компании стремятся отдать на аутсорсинг. И в перспективе мы бы хотели, чтобы у нас было правильное ядро, сохраняющее ключевые компетенции: управление проектами, особо сложные технологии. Чтобы у нас работали гуру и занимались бы, в основном, пониманием целей клиентов, переводом их бизнес-задач на язык технологий и технологическим разделением их на однородные этапы, которые можно отдавать на аутсорсинг.

Чувствуете ли вы какие-то особенности поколений? Что со временем меняется в уровне подготовки выпускников вузов?
Молодые ребята, и это не только в IT, больше чувствуют себя хозяевами жизни, больше находятся «здесь и сейчас». Старшим ведь говорили: «Вот дорасти, и тогда получишь». Молодые могут и хотят получить уже сейчас, и вообще-то, правильно делают. Они воспринимают свою жизнь сейчас в большей мере не как подготовку к будущему, а как само это будущее и это очень важно. Всю систему обучения они воспринимают через призму ближайшего применения знаний.
Я не хочу сказать, что 20 лет назад выпускники были менее профессиональны, они были более глубоки в своих знаниях, а вот приложить эти знания сразу на практике им было гораздо труднее.
Молодые быстрее адаптируются, языки знают гораздо лучше, а сейчас большая часть документации на английском языке. Они больше готовы к работе.
Темп жизни ускоряется. Многие наши сотрудники уже в 25 лет могут позволить себе ипотеку, жить в своей квартире. Раньше человек мог рассчитывать на это в 35-40 лет, или на помощь родителей и родственников.
Сейчас для молодых больше возможностей повидать мир. Границы открыты.
Такой уровень самостоятельности влияет и на качество работы: уверенный в себе человек лучше воспринимается и клиентами и подчиненными, ему доверяют и поэтому у него больше возможностей добиться успеха.

Что для молодого человека сейчас ценнее, какие мотивирующие факторы?
Это определяется индивидуально, но, в общем, я думаю для молодых ценнее всего возможности. Может даже больше, чем стабильность. Мы даем возможность молодому человеку применить свои способности и силы, успех же зависит от того, как он использует эти возможности.

 

Главная / HR менеджмент / Опыт коллег (34) /