Инновации в HR. Запах перемен (сайт HRM.ru)

Инновации в HR. Запах перемен (Кадровый менеджмент)

Евгений Власов

Интервью с Евгенией Варламовой, HR-директором компании «Интернет-решения»
1 часть.

Первые вопросы я хочу посвятить инновациям в HR. Какие новшества вы применяли в работе, с какими сталкивались?
Я расскажу на примерах компании Интернет-магазина Озон.ru (ООО «Интернет решения»). Мы сократили рабочий день в пятницу на один час, это составляет около пяти рабочих дней за год. Почему мы не добавили эти пять дней к отпускам? Это было бы неправильно: сотрудник отгулял бы эти дни и забыл, а так каждую пятницу он знает, что компания о нем заботится, и сократила ему рабочий день относительно рабочей недели. В компании есть сотрудники и друзья из Франции, где рабочая неделя длится 35 часов, но Россия в этом отличается от избалованной Европы. У нас никто без пятнадцати шесть не выстраивается на проходной в ожидании ухода точно в срок, работают, пока дела не кончатся. Мы реально рабочую силу не теряем: при необходимости наши сотрудники приходят раньше, уходят позже, выходят в выходной. Я не помню, чтобы я или мои сотрудники в пятницу ушли в пять часов, но само осознание того, что я чисто теоретически могу уйти раньше, чем обычно, это очень хорошая опция.
У нас офис open-space, сотрудники видят, соседи – слышат друг друга, и есть кафетерий. Он начинает работу в девять и работает без перерывов, с кофе-леди, которая сама подает чай и кофе. С приятным дизайном, с барной стойкой, с интересной подсветкой. Это абсолютно нерабочее пространство, в котором человек может почувствовать себя совсем не так как на рабочем месте. Люди стремятся проводить в нем встречи, я провожу в нем интервью с кандидатами, и они могут наблюдать все рабочее пространство вокруг и почувствовать, хорошо им в такой компании было бы работать или некомфортно. Мы сотрудникам доверяем, и они не злоупотребляют кафетерием. У нас очень напряженная работа и сотрудники могут, оторвавшись ненадолго, провести время в этом пространстве для релаксации.

Что, по-вашему, можно считать инновацией?
Может быть концептуальная или точечная инновация. Концептуальная – какой-то новый подход. Сейчас мы выбираем подход в нашей системе обучения и развития. Просто запланировать тренинги, по компетенциям, – это старо, как мир. А мы инновационная компания, все меняется ежесекундно, идут нон-стоп продажи 24 часа в сутки и это смысл интернет-магазина. Для сравнения, журнал, например, можно выпустить раз в месяц. Так вот, правильно определить тренды, управлять закупками, курьерской доставкой нужно быстро. Раз в неделю проводим совещания. Мы хотим и в обучении наших сотрудников привносить инновации. Хотим систему обучения построить вокруг центральной оси, но это будет не традиционная модель компетенций, а нечто другое. У Академии Народного Хозяйства есть такой проект – Global Management Challenge, ежегодные международные соревнования по стратегическому менеджменту. Мы думаем применить в обучении этот дух соревновательности и понимание бизнеса как увеличения стоимости компании. Благодаря тому, что люди будут соревноваться между собой, с менеджерами других компаний, мы можем получить новую концепцию обучения в соревновании. Наши менеджеры, получая опыт на компьютерных симуляторах компаний, перенесут идею соревновательности в свою деятельность.
Второй вариант – обучение через корпоративную культуру, через win-win-win подход, мы работаем с одной швейцарской компанией по этому направлению. В каждом управленческом решении в этом подходе появляются три выигравших стороны – бизнес, менеджер и сам сотрудник. В отличие от win-win, подхода, который больше годится, например, для переговоров. Тем самым, мы не только занимались бы обучением, но и работали с корпоративной культурой, совершенствовали бы связи между сотрудниками компании.
Третий подход, инновационный. Запустить модули программы MBA, вокруг которых мы могли бы разместить все наши программы обучения. В любом из трех подходов мы объединили бы все наши T&D-, HR-активности, а может и систему премирования и тем самым дали бы новый импульс всей компании в целом.

Какие функции в работе HR более всего консервативны, а какие подвижны, изменчивы?
Документооборот – самая консервативная функция. Инновации, инициативы здесь быть не может. Особенно в белых компаниях. В серых документооборот полон «творчества».

Можно ли заранее определить полезность, например, новых методов обучения или оценки?
Надо провести пилотный проект и сделать выводы. То, что хорошо в одной компании может не подойти другой. Прежде чем реализовать идею, я обсуждаю ее с моими друзьями, со своей референтной группой, в которой есть и мои HR-коллеги, и представители general-менеджмента: финансовые директора, директора по продажам. Я тестирую идею, собираю экспертные мнения своих друзей. Я не могу своего Генерального директора загружать своими фантазиями.

Это ваша собственная инновация!
Да, я получаю не просто эмоциональный отклик: «Да, это крейзи-идея!» или что-то похожее, я получаю содержательную обратную связь, плюсы и минусы возможного применения этой идеи. Если идея прошла такую проверку, и я к ней не охладела в течение недели-двух, я представляю своему генеральному Директору. Мне с ним повезло, он сам человек инновационный предлагает море идей.
В кафетерии или в его кабинете, а мы встречаемся еженедельно, мы обсуждаем эту проверенную идею. Потом я обмениваюсь мнениями с директорами подразделений, порой невзначай, чтобы определить, кто станет моим союзником, а кто меня не поддержит.

Важна игра, отстаивание своей идеи?
Важна группа поддержки. Какой бы замечательной идея не была, если мы ее не «продадим» внутри компании, и коллеги меня не поддержат, получится мертворожденный продукт.

Какие программные продукты для оценки персонала вам приходилось использовать?
Мне приходилось использовать SHL-tools, это было, когда я работала в Ист-лайн. Это была сложная задача, одна из первых русскоязычных имплементаций программного продукта. Для крупной компании чтобы что-то ускорить, нужны средства, релевантные размерам компании. Лопатой можно выкопать маленькую ямку, а экскаватором – большую.
Еще мы внедряли Web Soft, российский программный продукт, используемый для оценки 360°. Я работала с российской системой «Эксперт», она обрабатывает результаты теста Кеттела, MMPI. Human Technologies – известные системы по компьютерной обработке тестов, я их сама не использовала, но лично знакома и когда-то была студенткой Александра Шмелева, он ведь ведущий российский психометрист, это единственная школа компьютерной психометрии, имеющая историю.

А что в Озоне?
Мы не такая большая компания, не так много сотрудников принимаем на работу, тестирование проводим на бумаге. Но в будущем мы, возможно, воспользуемся SHL-tools. Программные средства помогают качественно оценить больше кандидатов.

Иногда появляются новые концепции в HR – например, концепция человеческого капитала или HR-бренд, есть ли сейчас что-то концептуально новое?
Концепция человеческого капитала не новая, ей около 20 лет и она актуальна для Запада. Ее применение было связано с переходом на наукоемкие технологии.

Это не только идея, но и инструмент? HC можно рассчитывать?
Можно считать возврат инвестиций в персонал. До этой концепции персонал рассматривали как ресурс и повышали эффективность использования этого ресурса так же, как, скажем, природных ресурсов. У HR, у компаний, которые применили концепцию HC, изменилось отношение к персоналу, ментальность менеджмента и директоров.
HR как бренд – это для России очень важная концепция. Она связана с демографическим кризисом 90-х, и с тем, как этот кризис отразится на деятельности HR. Сейчас в нашей команде со средним возрастом 31 год очень много молодых 22-24-летних ребят, и это потрясающие мозги. Совсем скоро приток молодых 20-летних сотрудников существенно сократится. Следствием явится конкуренция за персонал, например в оплате труда. В нашей индустрии расходы на персонал – значительная часть всех расходов компании. Все сервисные индустрии таковы. Компания из-за этой ситуации может легко потерять конкурентные преимущества и проиграть в бизнесе. Если HR-бренд организации существует и привлекателен, то она получает преимущество в борьбе за таланты, оно при прочих равных условиях является ресурсом конкурентной борьбы. Поэтому для российских предприятий важна идея развития и удержания своих сотрудников.
Новой концепцией является подход управления через ценности, это нематериальный, невидимый актив компании. Он проявляется не только на уровне миссии компании, но и на уровне коммуникации, в ежедневных управленческих решениях. Есть сильное отличие административного управления от управления по ценностям: ты не приказываешь, а человек делает. Совершенно другой стиль управления.