Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Внутренняя отчетность для менеджера: кому верить?

Управление любой компанией немыслимо без своевременной и точной информации о ее состоянии. Эта информация является основой для принятия всех финансовых решений, вплоть до выхода на мировые рынки капитала. Но что делать, если данные, необходимые для управления как воздух, не поступают в срок или, что еще хуже, противоречат друг другу. Какое решение принять генеральному директору, если на запрос об объеме продаж за последний месяц отдел сбыта, финансовый отдел и бухгалтерия подают "независимые" данные, различающиеся на порядок? Как быть в такой ситуации? Поверить одному из подразделений? Или посчитать среднее значение? А может, дать указание подчиненным договориться между собой и "закрыть глаза" на расхождения?

На эти вопросы мы постараемся дать ответы, опираясь на накопленный опыт и конкретные примеры из деятельности отечественных промышленных предприятий.

ОТКУДА БЕРЕТСЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ?

Одним из источников управленческой информации является бухгалтерский учет. Таким заявлением мы, возможно, шокируем сторонников управленческого учета, традиционно отделяющих его от бухгалтерии, фискальные цели от требований управления, внешних пользователей от внутренних и т.д. Но в действительности отечественный бухгалтерский учет исторически несет на себе управленческую нагрузку. На одних предприятиях, не растерявших опыт советской экономики, в бухгалтерских регистрах из года в год аккумулируется информация о затратах по элементам, статьям, местам возникновения, формируется себестоимость продукции по калькуляционным группам и т.д. На других предприятиях, применяющих нормативный метод учета, до 90% затрат и оценка себестоимости исчисляются через сутки после выпуска партии продукции или оказания услуги.

Но такая управленческая ориентация бухгалтерского учета является скорее исключением, чем правилом. Фискальные цели накладывают свою специфику на порядок отражения хозяйственных операций: строятся сложные договорные схемы, минимизирующие налогообложение в установленных законодательством рамках. Кроме того, принцип осмотрительности и требования документирования хозяйственных операций на практике приводят к тому, что бухгалтерские записи появляются через несколько недель, а то и месяцев после отчетного периода. Так что принимать бухгалтерский учет как основной источник информации для менеджеров нельзя. Поэтому в подразделениях предприятий и компаний спонтанно или под централизованным руководством организуется оперативный учет договоров и взаимоотношений с контрагентами, движения материальных ценностей, поступлений и платежей и т.д. Его особенностью является ориентация исключительно на управленческие цели, а также использование недокументированных источников информации, прогнозных оценок и т.д.

То, что получается при объединении данных бухгалтерского и оперативного учета, называется управленческим учетом. Но простым объединением не добиться сопоставимости данных. Поэтому одни предприятия больше верят бухгалтерии, для руководства других - оперативный учет является приоритетным. В среднем же складывается следующая картина (см. таблицу).

Оперативный учет служит поставщиком информации:

Из бухгалтерского учета поступает информация:

О договорах с покупателями и взаимоотношениях с ними

О реализации продукции (работ, услуг)

О запасах товарно-материальных ценностей (сырья, материалов, готовой продукции)

О прямых материальных и трудовых затратах, накладных расходах в разрезе по элементам и статьям, по носителям затрат, по местам возникновения, центрам ответственности и др.

О договорах с поставщиками и подрядчиками и взаимоотношениях с ними

О себестоимости продукции (работ, услуг)

О движении денежных средств: поступлениях от покупателей, платежах поставщикам, подрядчикам, бюджету, внебюджетным фондам, кредитным организациям и др.

О прибыли предприятия

 

О начислении и уплате налогов, сборов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды

 

О дебиторской и кредиторской задолженности перед внешними контрагентами

 

Об использовании собственных (прибыль, амортизация) и заемных источников и фондов

Но, как бы ни были расставлены приоритеты в управленческом учете, при его использовании могут возникнуть следующие проблемы:

  • у тех, кто использует преимущественно бухгалтерский учет, - низкая оперативность, недостаточная детализация фактической информации и т.д.;

  • у тех, кто использует преимущественно оперативный учет, - неудовлетворительное финансовое положение при проведении формальной оценки бухгалтерской отчетности внешними пользователями (тендерными комиссиями, инвесторами и т.д.). Парадоксален тот факт, что такое заключение может появиться в условиях, когда у предприятия нет финансовых проблем.

  • у тех, кто использует одновременно бухгалтерские и оперативные данные, - несопоставимость управленческих данных, полученных из различных источников.

КАК ДОБИТЬСЯ СОПОСТАВИМОСТИ ДАННЫХ?

Проблема сопоставимости бухгалтерских и оперативных данных в управленческом учете без сомнения является основной. В идеале следует создать на предприятии единое информационное пространство учетной информации на базе ERP-системы.

В эту систему все фактические данные вводятся один раз, после чего отражаются либо только в бухгалтерском, либо только в оперативном учете, либо одновременно в этих двух видах. Сопоставление данных отделов сбыта, снабжения, финансового отдела и др. с бухгалтерскими данными превращается в элементарную автоматизированную процедуру, выполняемую с любой периодичностью по запросу пользователя.

Но что делать предприятию, не готовому выкладывать несколько десятков или сотен тысяч долларов за ERP-систему? Для таких предприятий мы рекомендуем организовать регулярные сверки бухгалтерских и оперативных данных (цель приравнять бухгалтерские и оперативные данные здесь не ставится). В результате этих сверок менеджеры получат информацию о причинах расхождений в учете, т.е. за счет чего, например, объем реализации, предоставленный бухгалтерией, отличается от управленческих данных о продажах из отдела сбыта и от объема поступлений из финансового отдела предприятия.

КАК РЕГЛАМЕНТИРОВАТЬ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ

Для того чтобы добиться сопоставимости бухгалтерских и оперативных данных, мы предлагаем поступить следующим образом.

Во-первых, "сфотографировать" сложившееся положение дел (необходимо узнать, как сейчас поступает управленческая информация, откуда она берется (из бухгалтерского или оперативного учета), где имеет место дублирование данных).

Во-вторых, определить источник фактической информации для каждого отчета, поступающего на стол руководству:

  • из бухгалтерского учета;

  • из оперативного учета;

  • из оперативного учета с последующей корректировкой показателя по бухгалтерским данным.

Сложным и вместе с тем важным моментом является готовность руководства предприятия получать оперативную, но не всегда точную информацию.

В-третьих, определить точки соприкосновения и порядок сверки бухгалтерских и оперативных данных.

На первый взгляд, кажется, что наилучший результат принесет сплошная сверка записей оперативного и бухгалтерского учета за отчетный период. Но это не так, ведь трудозатраты на ее проведение, как правило, достаточно высоки, а бухгалтеры и менеджеры других отделов отвлекаются от основной работы. Поэтому для анализа расхождений мы предлагаем использовать факторный анализ с последующим сравнением его результатов с ранее установленным уровнем существенности. Если расхождения незначительны, то никакой дополнительной работы проводить не надо. В противном случае все-таки придется провести сверку данных по позициям.

Содержание отчетов, источники информации и порядок их сверок целесообразно отразить во внутреннем, регламентирующем документе компании.

Давайте подробнее остановимся на наиболее важном моменте - порядке сверки бухгалтерских и оперативных данных. Рассмотрим ее на примере практической ситуации, анализируя расхождения между данными по объему реализации нефти за месяц, полученными из бухгалтерии и из коммерческого (сбытового) подразделения предприятия.

Пример. Нефтегазодобывающее предприятие реализует нефть на внешнем рынке, пользуясь услугами аффилированного трейдера, расположенного в оффшорной зоне. Трейдер в свою очередь реализует покупателям нефть по рыночным ценам. Отдел сбыта работает непосредственно с конечным покупателем нефтепродуктов, а ежесуточную информацию о продажах партий нефти получает из офиса трейдера в электронном виде. Документированная информация (акты передачи нефти оффшорному трейдеру) поступает в бухгалтерию по почте, где служит основанием для бухгалтерских записей.

В первых числах месяца, следующего за отчетным, подразделения готовят отчеты для генерального директора. Отчет отдела сбыта формируется в рыночных ценах и в долларах. Бухгалтерия же формирует отчетность в соответствии с правилами бухгалтерского учета.

В заключение надо отметить, что предложенный нами подход не является панацеей в борьбе с разнородностью и несопоставимостью управленческой информации. Его применение ограничено следующими моментами:

  • объективной сложностью бизнес-процесса и его документальным оформлением в бухгалтерском учете. Рассмотренный пример, хотя и учитывает ряд факторов - расхождение объемов реализации, цен и курсовой разницы, в то же время не отражает всей сложности гражданско-правовых отношений, возникающих в холдингах с их оффшорами, сервисными компаниями и т.д. При усложнении бизнес-процесса в несколько раз возрастают трудозатраты на учет и соответственно вероятность ошибок.

  • экономической эффективностью проведения сверок. Этот универсальный рыночный критерий позволяет объективно сопоставить затраты ручного труда на ежемесячную сверку данных с затратами на внедрение ERP-системы и в ряде случаев сформулировать обоснованный вопрос: "А может быть, все-таки ERP?".

Тем не менее предложенный метод имеет право на жизнь. С его помощью руководство предприятия получит приемлемую, в смысле своевременности и точности, управленческую информацию. Но когда ее предоставление налаживается, перед менеджментом предприятия встают вопросы прогнозирования и анализа: "С чем сравнивать? Сумма чистых активов 120 млн руб. - это хорошо или плохо? Где мы должны были быть и где оказались? Как сильно снизится управленческая прибыль при введении запрета на торговлю нефтью через оффшорных трейдеров?".

Михаил Чередников,
старший консультант отделения
информационно-аналитических систем IBS



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

Предварительная запись
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Сенека

Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат.

 

Сделать стартовой