Вознаграждение за результат

И сегодня — уже в рыночной системе мы непрерывно продолжаем искать лучшие практики стимулирования, адаптируем их к нашим условиям и внедряем.

Поиски нового пути

Как мы пришли к необходимости реформы системы вознаграждения и мотивации?

Во-первых, действовавшая система поощрения не позволяла установить взаимосвязь между вкладом работника в достижение целей компании и уровнем его вознаграждения.

Во-вторых, внедрить более современную и эффективную систему оплаты труда настоятельно рекомендовали нашей компании внешние аудиторы.

Поиски оптимальной системы мотивации привели нас к Сбалансированной системе показателей (ССП, Balanced ScoreCard, BSC) — одной из наиболее проработанных концепций управления на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ, KPI’s Key Performance Indicators). Внедрение этого подхода позволяет:

улучшить уже существующие бизнес-процессы;
увязать ежедневную работу сотрудников со стратегическими целями Полтавского ГОК;
в рамках системы выбранных показателей оценить все уровни деятельности компании.
Для того чтобы разобраться в новом подходе и понять, подходит ли он нам, мы:
детально ознакомились с теорией;
привлекли известных бизнес-тренеров и консультантов;

активно изучили опыт коллег, уже внедривших BSC на других предприятиях.

Мнения производственников о результатах внедрения KPI’s были самыми разными — от полностью положительных до крайне отрицательных. Мы пришли к выводу: реализация любого нового проекта встречается с трудностями. Не обойдется без негативного восприятия изменений со стороны сотрудников (изменения по самой своей природе вызывают сопротивление), каких-либо ошибок и погрешностей при внедрении новой системы. Все это проектная команда должна понимать и готовиться к трудностям.

В то же время хотелось бы предостеречь коллег от излишнего оптимизма: наиболее заинтересованные в успешной реализации проекта люди — это вы сами! Поэтому еще до начала работы с внешними консультантами стоит учесть возможные трудности:

Работая с консультантами, мы получили доступ к практическому опыту, накопленному ими при разработке и внедрении систем мотивации в разных компаниях и странах, а также возможность посмотреть на свое предприятие, на наши бизнес-процессы свежим взглядом. Кроме того, стоит отметить важность психологических моментов: руководство компании и рядовые работники охотнее прислушиваются к независимому мнению консультантов — опытных разработчиков со стороны.

нередко они предлагают предыдущие разработки/типовые шаблоны, не стремясь адаптировать их к особенностям конкретного предприятия;
по завершении проекта порой уходят, не раскрыв методологии, что вынуждает либо обращаться к ним повторно (это связано с дополнительными финансовыми затратами), либо осваивать методы самостоятельно (это требует дополнительного времени).

Решение о разработке KPI’s руководство нашей компании приняло в 2006 году, первоначально — только для топ-менеджеров. Основная цель проекта: разработка системы вознаграждения и оценки, которая ориентирует руководителей высшего звена на достижение целей компании.

Сначала мы определили основные цели и разработали KPI’s для высших руководителей. Затем, когда система начала функционировать, постепенно каскадировали цели и KPI’s на более низкие уровни управления. К концу 2010 года BSC уже охватывала весь топ-менеджмент комбината, а также руководителей структурных подразделений и главных специалистов.

Проанализировав итоги работы системы, руководители предприятия высоко оценили ее потенциал, поэтому приняли решение продолжать работу по внедрению BSC. Перед HR-департаментом и руководителями всех уровней была поставлена цель: охватить системой сбалансированных показателей все уровни управления компанией (за исключением рабочих). Для этого нужно было дальше декомпозировать цели компании, разработать KPI’s и внедрить построенную на их основе систему мотивации и оценки для управленцев среднего и низового звена.

Большой проект

Внедрение BSC на работающем предприятии, имеющем сильный профсоюз и богатые традиции, — очень сложная задача. Успех этого проекта во многом зависит от вовлеченности в него не только генерального директора, но и других руководителей на всех уровнях управления (особенно на начальных этапах), ведь именно топ-менеджеры устанавливают цели развития предприятия.

Поскольку в дальнейшем они станут отправной точкой в определении KPIs, неверная постановка целей может снизить эффективность всей системы. Конечно, с течением времени стратегия и задачи могут изменяться, но при этом они не должны терять своей актуальности и важности для компании, а значит, к их определению с самого начала нужно подходить очень серьезно.

Наши выводы:

Любые разработки и внедрения в области управления человеческими ресурсами не должны выглядеть инициативой только HR-службы.
Основной движущей силой проекта должен быть первый руководитель компании, который работает в тандеме с профсоюзной организацией.

Кроме того, очень важно с самого начала правильно ответить на вопрос: «Зачем менять систему мотивации?» Не следует двигаться дальше, не получив от руководителя компании четкого ответа (хотя он зачастую делегирует разработку целей проекта эйчарам).

Затем следует принять важное методологическое решение: кто будет реализовывать проект? Справимся ли мы своими силами или нужно привлекать внешних консультантов?

Как только цели и стратегия определены, полномочия по внедрению BSC следует передать инициативной группе. В нее могут входить обладающие необходимыми знаниями специалисты: представители различных уровней иерархии компании, эйчары, финансисты, консультанты. За дальнейшую разработку стратегии и реализацию проекта несет ответственность руководитель этой группы.

Работа группы начинается с определения «глубины» будущей системы показателей — выбора организационного уровня, на котором она будет внедряться (достаточно ли определить цели и KPI’s для компании в целом или нужно «довести» их до каждого сотрудника?). По нашему мнению, лучше идти от простого к сложному: сначала задать минимальное количество уровней, необходимых для внедрения системы. Это значительно приблизит момент получения первых результатов, а значит, увеличит эффективность вложенных труда и инвестиций.

Затем инициативная группа приступает к работе. В рамках разработки и внедрения системы сбалансированных показателей мы:

разработали KPI’s для всех руководителей, специалистов и служащих;

обучили менеджеров постановке и каскадированию целей;

подготовили учебные программы и обучили сотрудников;

разработали и утвердили новые регламенты («Положение о вознаграждении и оценке на основе KPI’s»);

провели широкую разъяснительную работу с людьми, ответили на все вопросы, развеяли страхи и завоевали доверие (это оказалось самым трудным).

В целом вся эта работа заняла у нас около шести месяцев. Тем не менее, хотя все уже было готово, пришлось еще два месяца ждать запуска новой системы. Почему? Согласно действующему законодательству нам необходимо было заблаговременно предупредить работников и профсоюзную организацию о предстоящих изменениях «существенных условий труда»; а именно — о вводе новых положений «Об оценке» и «О системе оплаты труда и премирования». Таким образом, у нас образовался временной зазор, которым мы и воспользовались для того, чтобы:

испытать новую систему в тестовом режиме;

продемонстрировать результаты руководству компании, а затем и всем работникам.

«Тест-драйв» помог не только усилить веру руководства и работников в необходимость изменений, но и выявить, а затем и устранить «узкие места» в новой системе оценки и вознаграждения.

Поскольку с самого начала мы решили, что консультантов привлекать не будем, а разработаем и внедрим этот проект самостоятельно, успех был особенно ценен.

Самое сложное

Основной проблемой в разработке такого рода масштабных проектов является не сам процесс декомпозиции целей и определения KPI’s (владея соответствующей методикой, это сделать относительно легко), а внедрение системы — подготовка общественного мнения и реализация изменений. Сопротивление изменениям чаще всего возникает из-за 1) непонимания сути изменений и их последствий; 2) излишнего форсирования темпа изменений (неумения дождаться, пока ситуация «дозреет»). Поэтому мы понимали, что для начала необходимо завоевать доверие людей, сделать их сторонниками новой системы.

Несмотря на все трудности, к началу внедрения KPI’s большинство сотрудников нашего предприятия были готовы к грядущим изменениям. Но предстояло пройти еще один этап, который был необходим для гарантии устойчивости новой системы управления. Для этого следовало:

обеспечить жесткое выполнение всех «правил игры», по которым функционирует Сбалансированная система показателей;

не допустить субъективных оценок;

наладить доверительные отношения с людьми и обратную связь.

Первые итоги

Первое подведение итогов оценки результативности персонала на основе KPI’s и расчета вознаграждения показали: на тот момент люди еще не до конца осознавали возможности, которые открываются перед ними с принятием новой системы оценки и вознаграждения.

Как мы и ожидали, среди работников выделилось три группы, показавшие оценки результативности:

1) ниже ожидаемого уровня;
2) на ожидаемом уровне и
3) выше ожидаемого уровня.

На этапе тестирования KPI’s нам важно было понять: а) мотивирует ли эта система сотрудников нашего предприятия к повышению личной эффективности и б) стимулирует ли она каждого работать лучше.

Результаты дальнейшей работы показали, что сотрудники не только активно стремились повысить свою результативность, но и начали самостоятельно вносить предложения по совершенствованию своих KPI’s. Причем большинство этих предложений оказались вполне адекватными, поэтому были одобрены руководством. Мы объявили, что принимаем предложения в любом виде, однако рекомендовали действовать в порядке субординации:

1) сначала работник обсуждает свои идеи с непосредственным руководителем;

2) после первичного рассмотрения руководитель направляет начальнику крупного структурного подразделения служебную записку о целесообразности внесения конкретных изменений или дополнений.

В дальнейших планах нашей компании:

постоянный мониторинг данных о результативности персонала;

глубокий анализ динамики финансовых показателей и данных оценки (постановка целей и выполнение KPI’s);

использование максимума возможностей, заложенных в BSC и новой системе оценки и вознаграждения.

В заключение хочется отметить: внедряя комплексные системы оценки и мотивации, необходимо понимать, что работа над их совершенствованием после внедрения не остановится. KPI’s — это очень действенный и мощный инструмент управления в руках менеджера любого уровня, но его нужно непрерывно актуализировать и дорабатывать.

Кроме того, это отличный индикатор состояния бизнес-процессов и корпоративной культуры компании.

Главная

Статьи

Менеджмент (1196)