Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Михаил Балакин

Михаил Балакин/Mikhail Balakin

Михаил Балакин

 

 

 

Кому-то нравится на яхте кататься, кому-то на горных лыжах. А мне стройка нравится. Причем чем объект сложнее, тем его интереснее строить. Сплошной адреналин.

Михаил Балакин


Источник богатства: строительство, девелопмент

Место проживания: Москва

Семейное положение: женат, дочь

20 апреля 1961 — родился в Серпухове в семье строителей;

  • Капитал Основной акционер холдинга «СУ-155», объединяющего 84 промышленных и строительных предприятия.
  • Цифра Один 25-этажный односекционный дом в сутки в среднем монтируют все предприятия ?«СУ-155».
  • Сделка В 2012 году «СУ-155» купила кирпичный завод «Сибирский элемент» в Красноярске и объявила о планах строительства жилых микрорайонов в Омске. Раньше деятельность компании за Урал не простиралась.
  • Конфликт «СУ-155» — один из крупнейших застройщиков Подмосковья. Покупатели квартир в микрорайоне «Новая Трехгорка» засыпали администрацию района и области письмами протеста. После встречи с жителями и. о. губернатора области Андрей Воробьев потребовал от «СУ-155» построить объездную дорогу, съезд на шоссе, школу и несколько детских садов.
  • Деталь В «СУ-155» работал экс-замминистра экономического развития и торговли Юрий Жданов. В 2012 году в компанию пришел бывший мэр Якутска и губернатор Архангельской области Илья Михальчук. В 2007 году в «СУ-155» работала и Евгения Васильева, фигурант уголовных дел, связанных с Минобороны. 

Правая рука:

Александр Мещеряков
генеральный директор «СУ-155»

Пришел в компанию в 2001 году (на место заместителя генерального директора), когда Михаил Балакин отправился работать в московское правительство.

 
Председатель Совета директоров ЗАО "СУ-155" Михаил Балакин в 2005 году уволился из мэрии Москвы, хотя его называли наиболее вероятным преемником главы столичного стройкомплекса, первого вице-мэра Владимира Ресина.
Чиновником Балакин стал в 2000 г. Все четыре года работы в мэрии совладелец СУ-155 ходил под угрозой увольнения. Причины назывались разные: и недовольство столичного руководства собственным бизнесом Балакина, и разногласия с некоторыми чиновниками.Ему трудно совмещать госслужбу с частным бизнесом, объяснял журналистам отставку подчиненного Владимир Ресин. Балакин же утверждает, что бизнесом все это время занимались наемные топ-менеджеры, а СУ-155 он уделял времени не больше, чем другим компаниям.

Карьера в деталях

Михаил Дмитриевич Балакин родился в 1961 г. в Серпухове. Окончил Московский инженерно-строительный институт им. В. В. Куйбышева по специальности “инженер-строитель”. С 1983 г. работал в строительном управлении № 204 треста “Мосфундаментстрой-1” на различных должностях — от мастера до главного инженера. В 1990 г. назначен начальником Строительного управления № 155 треста “Мосфундаментстрой-1”. С 1993 по 2000 г. — гендиректор ЗАО “СУ-155”. С 2001 по 2005 г. — начальник оперативно-распорядительного управления реализации городских программ мэрии Москвы. С 2005 г. — председатель совета директоров ЗАО “СУ-155”.

Руководство московского стройкомплекса не раз отмечало Михаила Балакина за вклад в развитие столичной строительной отрасли. При его участии за последние два года объемы строительства в Москве возросли с 3,2 млн. до 4,5 млн. кв.м. Под руководством Михаила Балакина возведены такие уникальные объекты, как Площадь Европы в районе Киевского вокзала, Дом Музыки на Красных Холмах, новая сцена Большого театра, впервые построен искусственный горнолыжный склон международного класса в Новопеределкино. Среди главных достижений в 2004 году – завершение строительства Интеллектуального центра МГУ – одной из крупнейшей университетских библиотек мира, современного центра российской науки.  

Это уже не бизнес. Это — совсем другая история

Столичные строительные «монстры» — самые крупные игроки на рынке индустриального домостроения. Создать альтернативу им для реализации национального жилищного проекта будет очень непросто.

Московский строительный холдинг СУ-155 — одна из крупнейших компаний на российском строительном рынке. Динамика ее роста впечатляет: в последние годы компания сдает более 1 млн кв. м жилья в год, тогда как пять лет назад строила не более 250 тыс. кв. м. По экспертным оценкам, оборот компании превышает 2,5 млрд долларов. Ежегодно она расширяет географию своего присутствия в регионах, промышленные активы СУ-155 стремительно увеличиваются.

Многие участники рынка утверждают, что мощный рывок компания сделала благодаря широким связям ее основного акционера — Михаила Балакина. Когда несколько лет назад он занимал должность начальника оперативно-распорядительного управления реализации городских программ московской мэрии, его считали едва ли не правой рукой главы столичного строительного комплекса Владимира Ресина. Именно неограниченным доступом к административному ресурсу принято объяснять успехи компании, а трудности всегда связывать с конфликтами, возникающими в замкнутой среде московского строительного комплекса.

Однако заметим, что на московском строительном рынке работают несколько крупных холдингов, которым не менее активно покровительствуют чиновники. Почти все они созданы на базе советских строительных трестов, стабильно загружены городскими заказами и имеют доступ к площадкам под коммерческую застройку. Вместе с тем ни один из «монстров» столичного строительного комплекса не развивается так же динамично, как холдинг г-на Балакина, и не располагает производственной базой в масштабах, сопоставимых с активами СУ-155.

Господин Балакин объясняет это тем, что всю прибыль компания реинвестирует в земельные участки и новые производственные мощности. В последнее время на стройплощадки этой компании зачастили с экскурсиями высокопоставленные чиновники. И наверное, не случайно. Как известно, до 2010 года в рамках национального проекта «Доступное жилье» запланировано двукратное увеличение объемов жилищного строительства. И чтобы в сжатые сроки выйти на означенные показатели, власти нужны партнеры, которые много и быстро строят.

Судя по тому, как сегодня развивается ситуация вокруг реализации жилищного нацпроекта, чиновникам пока не до продвижения современных строительных технологий и стандартов, а создание альтернативных нынешним строительным конгломератам структур — пока непосильная задача: важно удержать темпы строительства. Тем более нет никаких сомнений в том, что этому будут препятствовать как действующие игроки строительного рынка, так и опирающиеся на них местные власти.

Поэтому, скорее всего, национальный проект будет развиваться путем включения в него уже осваиваемых строительных площадок нынешних гигантов. При этом качество жилищного строительства и инфраструктуры останется на прежнем уровне. Впрочем, рано или поздно, когда рынок недвижимости окажется затоваренным угрюмыми панельными коробками, а затраты на цикличную (раз в 50–70 лет) реновацию кварталов, застроенных такими домами, станут неоправданными с экономической точки зрения, переход на новые технологии строительства и повышение стандартов проживания все же станет приоритетной задачей градостроительной политики.. Возможно, тогда власти смогут пожертвовать объемами жилищного строительства и начнут искать более технологичные подходы к возведению жилья. Но пока этого нет, строительные холдинги, созданные по лекалам советских домостроительных трестов, будут доминировать на рынке. О том, чем живет сегодня передовой строительный холдинг, «Эксперту» рассказал Михаил Балакин.

— Когда и как была основана компания?

— СУ-155 была основана в 1993 году на базе Строймонтажтреста №3, который входил в один из четырех крупнейших строительных трестов — «Мосфундаментстрой-1». Я был начальником Строймонтажтреста, а до этого проработал на различных должностях — от мастера до главного инженера — в одном из строительных управлений.

— У вас была производственная база или вы ее выстраивали с нуля?

— Мы еще в середине девяностых начали этим серьезно заниматься. Первым был Домодедовский ЖБИ. Мы его реконструировали и запустили в 1999 году. Потом ряд других предприятий. Мы, как правило, берем «убитые» заводы. Один из последних примеров — завод в Кстове, под Нижним Новгородом. Мертвый завод, там ни одного человека не было. Сейчас вывели его на нормальные объемы, на предприятии работает около двухсот человек. Его еще предстоит полностью перестроить — обновлять оборудование, сети заново прокладывать.

— В холдинг входят разнопрофильные производства. Зачем они вам?

— Благодаря разнопрофильным производственным активам мы не развалились два года назад, во время стагнации на рынке недвижимости и банковского кризиса. Замкнутая производственная цепочка позволила нам безболезненно пережить этот период, когда банки отказывались кредитовать строительные компании. Нам не нужны были кредиты на закупку тех или иных строительных материалов или привлечение субподрядчиков. Сейчас под каждый наш актив мы можем без проблем взять кредит в банке. Кроме того, промышленные активы позволяют нам выстраивать и соблюдать графики строительства. Вот сегодня с цементом перебои возникли. А два года назад, когда мы владели цементными заводами (проданы компании «Евроцемент групп». — «Эксперт»), даже в условиях неплатежей мы таких перебоев не испытывали. Или взять наши машиностроительные предприятия — они задействуются для переоснащения домостроительных комбинатов, а также для изготовления металлоконструкций, которые непосредственно нужны на стройке. У нас есть собственная железнодорожная компания-перевозчик, со своими вагонами. Без собственных вагонов мы не смогли бы привезти щебень с нашего уральского карьера в Москву — стоимость доставки тут же отразилась бы на себестоимости.

Фактически сейчас СУ-155 — холдинг замкнутого цикла. Можно сказать, от карьера и леспромхоза до стройплощадки и ключей от квартиры. Даже обслуживанием жилья занимаемся. Не всегда удачно, но в целом нормально.

— Как устроена система управления таким хозяйством?

— А мы полностью внедрили те нормы, которые были при социализме. Существуют плановые показатели, оценка деятельности предприятия план-факт, штатное расписание, бюджетное финансирование. Есть плановые задания. Я достаточно жестко контролирую компанию, владею всей ситуацией в регионах. Все вопросы согласовываются со мной. Надо, чтобы наши региональные компании встали на ноги, а потом уже можно будет делегировать управление наемным менеджерам.

— Каковы ежегодные объемы инвестиций в производство?

— Не менее трех миллиардов рублей в год. Мы все заработанные деньги вкладываем в производство. Никаких там яхт, футбольных клубов, недвижимости за рубежом не покупаем.

— А оборот всего бизнеса у вас какой?

— У строительных подразделений — около миллиарда долларов, не считая субподрядчиков. Плюс машиностроение — где-то около полутора миллиардов долларов.

— Приобретать какие-нибудь еще предприятия планируете?

— Пока нет. Надо справиться с тем, что взяли. Невозможно распыляться. Надо сначала до конца отстроить систему управления.

— Почему вы предпочитаете выстраивать строительный бизнес в регионах фактические с нуля, на базе полумертвых домостроительных комбинатов, а не покупаете ведущие местные строительные компании?

— Так обычно строительная компания ничего не стоит. Что такое региональная строительная компания? Это офис, маленькая производственная база и главный актив — менеджмент. Есть нормальный менеджмент — идет нормальная стройка. Нет нормального менеджмента — нет стройки. Зачем мне их покупать? Завтра менеджмент встал и ушел. Когда-то, в середине девяностых, и мы такими были. Как-то один из московских предпринимателей хотел купить у меня СУ-155 за пятьдесят миллионов долларов. Я его отговорил тогда. Зачем? Ну заплатят мне полтинник — а я завтра пойду, открою новый офис, сделаю новую базу, и весь прежний коллектив уйдет ко мне.

— С какой рентабельностью вы сейчас работаете?

— Порядка десяти-пятнадцати процентов.

— Но этому же никто не поверит.

— Пусть проверяют.

— Как же с такой низкой рентабельностью вы так динамично развиваетесь?

— Объемы нам позволяют. Для нас чем больше объемы строительства, тем лучше. Мы на обороте зарабатываем. Вот недавно мы закончили строительство двух домов в центре Москвы. Одним домом, площадью десять тысяч квадратных метров, занимались шесть с половиной лет, другим — семь с половиной лет. Это не для меня. Мне десятки тысяч рабочих надо кормить, мне нужен простор.

Маршрутная карта для отрасли

— Кто ваши конкуренты?

— Нет конкурентов. Работы столько, что на всех хватит. У всех загрузка полная. И надо строить больше и больше. Потому что иначе — дефицит, рост цен и спекуляции. Все эти пороки, которые при социализме были, вернутся.

— И что же мешает больше строить?

— Мы строим, сколько можем.

— Откуда же возник дефицит жилья?

— Потому что много бюджетного финансирования пошло. Много домов возводится в рамках тех или иных государственных и городских программ, меньше — коммерческого жилья. Свою роль сыграло и развитие ипотечного кредитования. В принципе сегодня можно строить больше. Но для этого надо вкладываться в развитие производства, сырьевой базы. Что мы и делаем. Если мощности позволяют мне в год построить один миллион квадратных метров, то больше построить и не получится.

— Что же сдерживает развитие отрасли в целом? Вот ведь ваша компания динамично растет.

— Много сдерживающих факторов. В частности, дефицит строительных материалов и вытекающий отсюда рост цен и повышение себестоимости строительства. Например, для того, чтобы строить 80 миллионов квадратных метров в год, как планирует правительство, потребуется около 90 миллионов тонн цемента. Сегодня в наличии мощности по производству 65 миллионов тонн. Такая же ситуация с теплоизоляционными материалами — надо 18–20 миллионов квадратных метров теплоизоляционных материалов, а сегодня производится девять миллионов. Кроме того, развитие промышленности строительных материалов должно сопровождаться развитием транспортной инфраструктуры. Сегодня ведь цемент не на чем привезти: хопров-цементовозов не хватает. Сейчас в распоряжении Министерства путей сообщения около восьми тысяч хопров, требующих капитального ремонта, а к 2010 году таких хопров потребуется уже 17–20 тысяч. С рабочей силой проблема. Раньше мы опирались на белорусов и молдаван — хорошие строители. Но у них у самих на родине подъем в строительной отрасли. Они тут же ушли с нашего рынка. Китайцев нельзя везти сюда, иначе они нас слопают. Сейчас на рынке труда ощущается острый дефицит квалифицированных кадров.

— А у вас кто работает?

— Мы с самого начала опирались на регионалов. Мы платим зарплату, создаем социально-бытовые условия, предоставляем жилье в рассрочку по себестоимости. Я вполне серьезно это говорю. Примерно шестьдесят квартир в год отдаем рабочим и персоналу среднего звена на льготных условиях.

— Как, на ваш взгляд, государство могло бы участвовать в развитии стройиндустрии?

— Это должна быть целая программа. Речь должна идти о всеобъемлющей господдержке. Предприятиям трудно развиваться самостоятельно за счет снижения себестоимости продукции. Нужны кредитные средства либо инвестиции.

— Но вы же развиваетесь?

— Я инвестиционные деньги туда вкладываю.

— То есть с господдержкой вам было бы проще? Вы бы еще быстрее росли?

— Мне, может быть, господдержка и не нужна, хотя от нее я бы тоже не отказался. Вместо того чтобы кормить банки, я бы больше зарплату рабочим платил.

— А каким, на ваш взгляд, должен быть механизм господдержки?

— Субсидирование трех четвертей процентной ставки по кредитам. Это самое правильное и простое решение. И длинные кредиты — лет на восемь. Нормативный срок окупаемости таких предприятий, как завод железобетонных изделий, — восемь лет. Это у меня четко отложено в голове еще с институтской скамьи. Кроме того, должна быть разработана комплексная программа жилищного строительства с тем, чтобы лидеры отрасли могли наращивать объемы. Если будет сформирована комплексная программа строительства жилья в регионах на ближайшие четыре года, то она позволит целевым образом планировать финансирование. В каких-то городах необходимо будет развивать инженерные сети, оснащать площадки коммуникациями. В каких-то можно будет ограничиться финансовой поддержкой домостроительных мощностей. На основании адресных перечней можно сформировать генеральный план развития — маршрутную карту для строительной отрасли.

— Нам кажется, что одним из механизмов увеличения объемов строительства жилья может стать внятная государственная программа строительства домов по госзаказу. Строит ли ваша компания жилье по госзаказу сейчас? Какова его доля в вашем портфеле и можно ли сделать госзаказ на строительство жилья привлекательным для широкого круга участников рынка?

— Доля госзаказа в нашем портфеле около двадцати процентов. Сейчас госзаказ — тяжелая ноша — как в плане ответственности, так и в плане рентабельности. Но он нужен, чтобы с нами работали власти.

— Почему тяжелая ноша?

— Потому что низкая рентабельность: меньше пятнадцати процентов. На тендерах приходится идти на существенное снижение маржи. Сегодня заработок на инвестиционной деятельности выше. Но все равно строить по госзаказу надо, выгодно это или нет. Мы воспитаны при социализме, поэтому такие вопросы даже не обсуждаем. Как раньше: партия сказала «надо», комсомол ответил «есть». Руководители всех ведущих московских домостроительных комбинатов воспитаны еще в той системе. А что касается остальных, то пусть подстраиваются.

Не ждите прорыва

— Ваша компания принимает участие в реализации национального жилищного проекта?

— Я думаю, что все построенные нами метры относятся к доступному жилью. Во всяком случае, они точно засчитываются туда.

— В начале года «Эксперт» выступил с идеей реализации ряда инновационных проектов. Два из них получили условное название «Дом будущего» и «Город будущего». В рамках этих проектов планируется поиск новых технологий, которые могут быть применены для строительства новых городов. Как вы считаете, есть ли у этих проектов перспектива? Где искать новые технологии? И вообще, нужны ли нам новые города?

— Что касается новых технологий, реальный прорыв в этой области в ближайшее время маловероятен. Можно говорить о снижении металлоемкости, разработке энергосберегающих технологий. Но принципиально что-то новое вряд ли появится. Просто будут совершенствоваться отдельные элементы.

— Вы какие-то новые технологии строительства внедряете?

— У нас традиционные технологии. У нас есть свое конструкторское бюро в машиностроении, где мы разрабатываем новые модели строительных машин, оборудования, бортоснастки. Преимущественно мы внедряем технологии, направленные на снижение себестоимости. Например, технологические линии для сборного железобетона, которые позволяют увеличить производительность труда, сократить количество занятых на производстве.

— Носители этих технологий российские или зарубежные компании?

— Российских технологий я не знаю. Сейчас я буду переоснащать предприятия машиностроения и строительных материалов и для этого закупаю иностранное оборудование. У нас заводы станкостроения и машиностроения стоят. Я ни одной уважающей себя организации не знаю, в которой работает землеройка отечественного производства. Более или менее развито производство подъемных автомобильных кранов. Но машины грузоподъемностью более 50 тонн никто не делает.

— А новые города надо строить?

— Надо сначала привести в порядок то, что есть. Как вы себе это представляете: все бросить здесь и бежать куда-то что-то строить? Города привязаны к местам приложения труда, социальной сфере. Надо их в порядок приводить, думать, как решать транспортные проблемы, перестраивать инженерию. Делать города комфортными для проживания. Вы говорите: новые города. Нам бы людей набрать на существующие города. Ну давайте построим новую Москву. Где? Рядом? Километров в трехстах? И где люди работать будут?

— Но можно ведь соединить их современными магистралями, построить производства.

— Можно, конечно, как в Китае. У них монорельсовыми дорогами все связано. Поезда ходят со скоростью четыреста километров в час.

— Сейчас модно перенимать китайский опыт, в том числе технологии строительства и проектирования. Может быть, вы что-то переняли?

— А какие там технологии? Они строят все руками. У них рабочей силы там полно, вот и вся технология. Что касается проектирования, то у нас ведь проблема не в отсутствии технологий проектирования, а в том, что проектировщики вымерли как класс. Они все разбежались в дизайнеры и строители коттеджей. Между тем, чтобы подготовить нормального проектировщика, нужно лет двадцать.

— У вас есть стратегия развития? К чему вы стремитесь?

— Да я об этом как-то не задумывался. Меня интересует сам процесс строительства. Кто от хорошего вина, кто от общения с красивой девушкой удовольствие получает. Кому-то нравится на яхте кататься, кому-то на горных лыжах. А мне стройка нравится. Причем чем объект сложнее, тем его интереснее строить. Сплошной адреналин.

— Обратно в чиновники вернуться не хочется?

— Рано или поздно это может произойти. Но сейчас пока рановато. Просто это может произойти вопреки моему желанию. Скажут надо идти — пойду. Хотя у меня сейчас и так государственная работа. У меня за спиной пятьдесят тысяч человек. Так что это уже не бизнес. Это уже совсем другая история.

Источники:

http://www.ippnou.ru/

http://www.expert.ru/



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

Предварительная запись
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Карлос Кастанеда

Все, что мы делаем, все, чем мы являемся, основывается на нашей личной силе. Если у нас ее достаточно, то одно сказанное слово может быть достаточным для того, чтобы изменить весь ход нашей жизни. Но если у нас недостаточно личной силы, то прекраснейшие и чудеснейшие отделы мудрости могут быть раскрыты нам, и это раскрытие ни черта нам не даст.

 

Сделать стартовой