Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Стивен Баллмер

Стивен Баллмер/Steven Ballmer

 

 Баллмер известен своей требовательностью к сотрудникам и энергичной рекламой продуктов Майкрософта


Стивен Энтони Баллмер родился в 1956 году в Детройте. Он является генеральный директор компании «Майкрософт» с января 2000 года. На данный момент (2007 год) он обладает состоянием в 15 миллиардов долларов.

Баллмер поступил на службу в Майкрософт в начале восьмидесятых, сразу став одним из главных менеджеров и близким соратником Билла Гейтса.

В конце 1978 года Microsoft насчитывала 16 сотрудников, которые с трудом справлялись с нагрузкой, а найти хороших программистов в штате Нью-Мексико было нелегко. Тогда Гейтс предложил перенести бизнес в родной Сиэтл, поближе к научным и техническим центрам западного побережья.

В 1979 году, уже на новом месте, Microsoft начала быстро расширяться. Компания делала ставку на наиболее активных и смышленых выпускников колледжей. Отсутствие опыта практической работы при этом воспринималось скорее как преимущество. По словам Билла Гейтса, это означало, что новые сотрудники еще не успели «впитать» общепринятые стандарты и штампы.

Внутренняя организация компании не была стихией Билла Гейтса, и для наведения в Microsoft хотя бы элементарного порядка он пригласил своего товарища по университету Стивена Баллмера. В 1980 году Баллмер уже имел опыт работы в Procter & Gamble и проходил дополнительное обучение в Stanford Business School, но по просьбе Гейтса он согласился прервать учебу и заняться делами Microsoft. Баллмер стал первым сотрудником компании, который не был программистом, ему удалось несколько упорядочить хаос.

Непрерывный рост доходов и прибылей, привлечение новых сотрудников, расширение числа клиентов постоянно ставило перед Microsoft проблему повышения качества управления. Перед компанией вставали все более сложные организационные задачи, однако созданная в первой половине 80-х годов структура, в которой все мало-мальски важные вопросы завязывались на Гейтсе и Баллмере, становилась все менее адекватной новым требованиям.

В то время компания с миллиардными доходами и десятками тысяч сотрудников управлялась, во многом, так, словно это была небольшая фирма, где все службы находились в одном офисе. Большими преимуществами Microsoft всегда были инновационность, инициативность, высокая степень самостоятельности сотрудников, творческий дух, полное отсутствие каких-либо бюрократических процедур, однако с усложнением структуры это привносило в систему большой элемент «творческого» беспорядка. Назревала пора изменений, и около двух лет в корпорации происходили изменения, во многом упорядочивавшие работу всех ее подразделений. В процессе их реализации руководство Microsoft столкнулось с немалыми трудностями, главной из которых было, пожалуй, сопротивление переменам. Билл Гейтс и Стив Баллмер поддержали запланированные перемены своим авторитетом и смогли добиться от руководителей подразделений исполнения намеченных планов.

В конце 90-х Билл Гейтс начал понемногу передавать власть над компанией Стивену Баллмеру, тем более что в Microsoft назрели предпосылки для проведения очередной управленческой перестройки.

Два руководителя, взаимно дополняющие сильные стороны друг друга и ориентированные на разные цели и задачи, могут легче добиться успеха вместе, чем каждый из них по отдельности. По словам наблюдателей, Гейтс воплощал в этом дуэте разум, точные и просчитанные стратегические решения, а Баллмер – чувства, эмоции, умение вдохновить сотрудников на взятие новых высот и одновременно – проведение повседневных, рутинных операций по ежедневному руководству бизнесом.

В конце июля 1998 года это разделение властей получило отражение на организационном уровне. Билл Гейтс передал пост президента Microsoft Стивену Баллмеру, а через полтора года, в январе 2000-го, отказался в пользу своего давнего друга и от должности генерального директора, оставив для себя ранг председателя правления и специально изобретенное звание «главного архитектора программного обеспечения».

Безусловно, передача власти, хотя и заняла больше полутора лет,  прошла не быстро и отнюдь не гладко. Как признавал потом Гейтс, «первые шесть месяцев были определенно сложнее, чем мы ожидали. И даже следующие шесть месяцев были всего лишь так себе». Хватало и прямых столкновений между Гейтсом и Баллмером на заседаниях дирекции, когда Гейтс пытался по привычке вмешаться в дела непосредственного управления компанией, однако со временем члены «дуумвирата» привыкли к новому распределению обязанностей.


На своем новом посту президента Стивен Баллмер начал с организации продаж – той самой области, где он чувствовал себя наиболее компетентным. Еще в начале 90-х он создал в Microsoft систему послепродажной поддержки потребителей, которая ранее отсутствовала как класс. В 1998-м направил основные усилия на привлечение новых потребителей – будь то люди, которые на данный момент не пользовались персональными компьютерами, или корпорации, чьи информационные системы нуждались в апгрейде. С целью решения этих задач компания выделила $250 млн. на 25%-ное расширение штата консультантов и специалистов по технической поддержке, проведение семинаров и курсов компьютерной грамотности, совместную работу с корпоративными пользователями по модернизации и расширению компьютерных систем.

С этого момента Microsoft вкладывает значительные средства и усилия в образование и поддержку своих существующих и потенциальных потребителей. В 1998 году Стивен Баллмер провел более сотни бесед с представителями различных подразделений и уровней компании, подробно расспрашивая собеседников о том, как они расценивают ситуацию в компании, и что им в ней не нравится. В результате в качестве решения «бюрократической» проблемы было предложено отойти от прежней централизованной структуры. В рамках нового порядка руководители отдельных подразделений получили возможность самостоятельно принимать решения, нанимать на работу новых сотрудников и распределять свои бюджеты – лишь бы при этом выполнялись планы по доходам и прибыли. Гейтс и Баллмер оставили за собой выработку стратегии, определение целей по уровню прибыльности и степени удовлетворения потребителей по каждому подразделению, а также задание подчиненным отраслевых ориентиров. Каждый продукт Microsoft должен был быть лучше, чем аналогичная продукция конкурентов.

В апреле 2002 года компания была разделена на семь “участков”, каждый из которых занимается одним из основных направлений бизнеса и пользуется высокой самостоятельностью в решении своих внутренних проблем. При этом главным преимуществом Баллмер считает объединение в одну структуру продуктовых и сбытовых служб.

В последние годы Microsoft также занимается поиском новых источников роста, пробуя различные направления. При этом в наибольшей степени в руководстве Microsoft рассчитывают на свои исследовательские подразделения, куда в 2003/2004 финансовом году было вложено $7,8 млрд. По объемам финансирования новых проектов, зачастую долгосрочных, рассчитанных на 5-10 лет, Microsoft не имеет себе равных в отрасли, а то и во всем мире. И может быть, вскоре одна из таких перспективных разработок станет для Microsoft источником нового подъема, который приведет компанию к новым высотам.

Баллмер известен своей требовательностью к сотрудникам компании и энергичной рекламой продуктов Майкрософта. Он женат на сотруднице Майкрософта Конни Шнайдер и имеет троих детей.

Источники:

http://www.companies.web-standart.net/

http://ru.wikipedia.org/



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

Предварительная запись
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Карел Чапек

Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них - поручить это дело садовнику.

 

Сделать стартовой