Главная / Библиотека / Статьи /

Привлечение субподрядных организаций в проектировании
Денис Свитенко

Привлечение субподрядных организаций в проектировании. Схемы эффективного взаимодействия

Термин аутсорсинг [1] все чаще употребляется руководителями российских компаний. В самом деле, практически ни одна проектная организация не может ВСЁ делать сама. А если не удается выполнить работы самостоятельно, рассматривается возможность привлечения кого-то, кто может выполнить эти работы. Причем для заказчика в большинстве случаев нет разницы, самостоятельно организация выполняет работы, либо привлекает кого-то со стороны. Заказчику важно получить качественный продукт (проект), а это означает, что кто бы ни выполнял работы, заказчик спросит с нас, с проектной организации, выполняющей генподряд в части проектирования.

Итак, даже при достаточно большом количестве ресурсов и большом объеме работ, которые проектная организация способна выполнить собственными силами, возникает необходимость в привлечении подрядных организаций.

В тексте мы будем использовать следующие термины, характеризующие цепочку поставок:

подрядчик (поставщик, субподрядчик) → предприятие, организация → заказчик (ген. заказчик)

Существуют разные подходы к самому факту привлечения подрядчиков в сфере проектирования. С одной стороны предприятие не способно самостоятельно выполнять одинаково хорошо ВСЕ виды работ, а разделение труда является одним из принципов, на которых сегодня основано экономическое развитие общества. С другой стороны, есть мнение, что привлекать субподрядчиков – это распространять свою ответственность перед своим заказчиком на деятельность не подконтрольной напрямую структуры. Если нет полного контроля, следовательно, возникают риски того, что не все работы будут выполнены с надлежащим качеством, и значит, полной гарантии заказчику в высоком уровне качества выполняемых работ организация дать не может. Так или иначе, если партнеры (поставщики) нас подводят, то в большинстве случаев виноваты не эти поставщики, а мы сами. Ведь это мы выбрали их и дали им возможность себя подвести. А значит, речь идет об анализе тех способов, которые позволят этот риск минимизировать.

Что можно сделать? (разумеется, речь идет о «чистых», законных схемах, когда представители предприятия ДЕЙСТВИТЕЛЬНО хотят выбрать подходящего поставщика с точки зрения пользы для дела).

Стандарт ИСО 9001:2000 говорит о следующих шагах, которые должно предпринять предприятие, чтобы указанные риски снизить (если пересказывать эти требования в свободной форме):

• предприятие должно создать систему предварительной оценки поставщика. Оценки, которая позволит на основании выбранных критериев говорить о том, подходит априори нам этот поставщик или нет;
• предприятие должно устанавливать четкие требования к продукции услугам, которые оно закупает, ведь очень большая роль в успехе любого начинания зависит от правильности постановки задачи;
• предприятие должно регулировать тип и степень управления поставщиком в зависимости от влияния работ, выполняемых этим поставщиком на качество конечного продукта, а, следовательно, на удовлетворенность своего заказчика;
• предприятие должно проверять (в стандарте – верифицировать) работы, выполненные подрядчиком.

Рассмотрим отдельно каждую из указанных позиций:

1 Оценка поставщика:

Для получения надежных качественных результатов проектирования, выполненных сторонним подрядчиком, этого подрядчика необходимо выбрать. Причем все потенциальные подрядчики обещают выполнить работу в одни и те же сроки с высоким качеством. Отмена лицензирования для проектных организаций (хоть эта отмена и периодически переносится) также не упрощает проблему выбора поставщика.

Традиционный подход заключается в том, что устанавливаются критерии оценки подрядных организаций. В проектировании это обычно: стоимость; уровень качества работы подрядчика, измеряемый в количестве ошибок, полученных подрядчиком при проведении экспертиз его работ как самим предприятием, так и генеральным заказчиком; лояльность поставщика, т.е. его способность эффективно контактировать и оперативно решать возникающие проблемы. И некоторые другие критерии. К этим традиционно применяемым критериям предлагается еще добавить критерий, описывающий качество ведения авторского надзора за объектом проектирования – вопрос, который зачастую упускается при оценке подрядчиков в проектировании.

Каждый критерий обычно оценивается баллами, а затем эти баллы (с учетом весовых коэффициентов или без них) суммируются. И получается единая интегрированная оценка, по которой предприятия и оценивают, следует ли обращаться к этому подрядчику или нет. В отличие от других сфер деятельности, в которых применяется (и, возможно, успешно) эта схема, таких, как например машиностроение, в проектировании нет «типовых» закупок. Предприятие не закупает изо дня в день, из месяца в месяц одни и те же материалы или услуги для производства примерно однородной продукции. Любой проект является уникальным. А, значит, в каждом конкретном случае могут быть более или менее значимы абсолютно разные критерии. И если в одном случае для одного объекта важнее «дешевле», то для другого проекта важнее «качественней», а для третьего – «быстрее». Надо полагать, что соблюдение всех этих трех позиций одновременно невозможно. Поэтому создание какой-либо интегрированной оценки, которая говорила бы однозначно «хороший» субподрядчик или «плохой», наверное, нет. Один делает быстрее, другой дешевле, третий качественней. Поэтому представляется важным не объединять все критерии в один какой-то показатель (смешивая позиции из разных систем координат все равно не получить объективного показателя), а на основании по отдельности оцененных критериев в каждом случае принимать решение о выборе подрядчика индивидуально. Причем в совещательной форме с присутствием представителей различных функций (главного инженера проекта, экономистов, представителей подразделения экспертизы предприятия и др.)

При оценке же качества работ подрядчика хочется обратить внимание на тот факт, что оценку его предыдущих работ имеет смысл проводить либо по нескольким последним объектам, либо по ограниченному периоду последних на момент его выбора взаимодействий с ним. Это связано с тем, что любые организации со временем могут улучшать или ухудшать свои показатели деятельности, и оценивать работу этого подрядчика за последние 5 или 10 лет, или по ВСЕМ объектам по которым предприятия взаимодействовали было бы необъективно.

Сегодня многие компании применяют системы так называемой квалификации поставщиков. Т.е. поставщики, чтобы получить статус «одобренного», «приемлемого» представляют в организации большой объем информации, включающий оценку квалификационного состава специалистов (с возможным указанием в дальнейшем конкретных специалистов подрядчика, которые должны выполнять заказываемые работы), оценку технического оснащения подрядчика, оценку опыта работы предприятия, в особенности по конкретному виду работ, финансовое положение и т.д. Указанная схема в большей степени применяется при выборе подрядчиков в строительстве, однако, на наш взгляд заслуживает применения и в области проектирования.

Но, наверное, самой объективной методикой безошибочной оценки поставщика будет проведение аудита системы менеджмента качества подрядчика со стороны организации (аудит второй стороны, который приобретает все более широкое распространение).

Для важных объектов, риски невыполнения которых выше, чем затраты на проведение аудита второй стороны, организация формирует команду из своих специалистов, которые на месте у потенциального подрядчика оценивают его сильные и слабые стороны. Команда может состоять из представителя службы менеджмента качества, главного инженера проекта, представителя службы информационных технологий, главных специалистов по направлениям проектирования, экономиста и т.д.

Объектами контроля является оценка следующих аспектов:

•  анализ сложности объектов, выполняемых потенциальным подрядчиком ранее
•  соблюдение сроков проектирования при выполнении прежних объектов
•  характер замечаний экспертиз по предыдущим объектам
•  оценка на месте оснащенности компьютерной техникой и специализированным программным обеспечением, а также (что невозможно оценить дистанционно) степень владения специалистами компьютерными программами
•  оценка кадрового потенциала предприятия подрядчика
•  обеспеченность справочными и нормативными документами
•  оценка прочих аспектов системы менеджмента качества (даже если официально система не сертифицирована на соответствие ИСО 9001:2000, система качества в любой организации существует) и многое другое.

2 Требования технического задания на выполнение работ

Качество входных данных для проектирования имеет значительное влияние на качество конечной проектно-изыскательской продукции. Ведь если они неточны и не полны, то полностью теряет смысл экспертиза технической документации (ведь верификация, в соответствии с ИСО 9001:2000 – это проверка соответствия выходных данных входным и если входные данные не объективны, то и соответствующие им выходные данные – проект – никому не нужны). При этом, учитывая сжатые сроки проектирования, на это иногда уделяется меньше времени, чем стоило бы. Наверное, имеет смысл, даже если от ген. заказчика информация пришла неполной, тратить определенные ресурсы на уточнение этого задания, и это тоже в большей степени задача организации, а не ее подрядчика.

3 Тип и степень управления поставщиком

Есть мнение (и оно даже высказывается некоторыми аудиторами), что если организация не может самостоятельно выбирать подрядчика – с кем работать навязывается генеральным заказчиком, либо подрядчик, выполняющий определенный вид работ один и является монополистом – то и проводить оценку этого подрядчика не следует. На наш взгляд это мнение не совсем обосновано, потому что предприятие, оценивая такого подрядчика, заранее прогнозируя возможные проблемы, может предпринять действия, направленные на упреждение выполнения некачественных работ. Ужесточение сроков проектирования (инженерных изысканий) относительно установленных гензаказчиком, назначение специалистов, ведущих текущий контроль выполнения подрядных работ (супервайзеров), согласование основных проектных решений, принимаемых на стадии предпроектной проработки, либо анализ промежуточных результатов проектирования, проведение экспертизы документации подрядчика на месте работ этого подрядчика и многое другое – вот тот арсенал, который позволяет предупредить возможные проблемы. Разумеется, указанные действия необходимо предусматривать заранее, и там, где это возможно, включать в условия договора (об этом говорит и стандарт ИСО 9001:2000).

Также возможно внедрение процедуры так называемого технического надзора – схемы, тоже заимствованной из строительства. Этот шаг позволяет говорить о том, что при возникновении каких либо проблем, например в проведении инженерных изысканий подрядчика – несоблюдением установленных сроков или невыполнением технологии инженерных изысканий, информация поступает в ходе выполнения этих работ, а не когда работы уже выполнены и результаты переданы в организацию. И, соответственно, возможностей оперативно справиться с возникшими проблемами значительно больше.

Существует также подход, когда организация обязывает подрядчика (и это фиксируется в договоре) выполнять отдельные требования стандарта ИСО 9001:2000 при выполнении проектных работ. Речь может идти о выполнении пунктов 7.3 «Проектирование и разработка», 7.5.1 «Производство продукции и предоставление услуг», 8.3 «Действия с несоответствующей продукцией» и т.д.

Разработка программы качества – еще один способ управления поставщиком. Программа качества или план обеспечения качества (QUALITY ASSURANCE PLAN) как его трактует стандарт ИСО 9000:2000 «Основные положения и словарь» – это документ, устанавливающий, какие процедуры и соответствующие ресурсы, кем и когда следовало бы применять к конкретному проекту, продукции, процессу или контракту. Другими словами подрядчик, разрабатывая программу качества, определяет процедуры, по которым будут выполняться работы, распределяет ответственность внутри организации-подрядчика за выполнение работ, устанавливает квалификацию сотрудников, которые должны выполнять работы и т.д. И эта программа качества согласовывается с организацией. Таким образом организация одобряет не только техническое задание, но и саму технологию выполнения проектных работ.

4 Проверка работ, выполненных подрядчиком.

Помимо контроля выполнения работ в ходе проектирования изысканий подрядчиками, организацией также должна проводиться экспертиза проектно-сметной изыскательской документации. Для выполнения этих работ в проектных организациях создаются специальные отделы в задачи которых также входит предупреждение появления замечаний со стороны генерального заказчика.

В последнее время все чаще принято говорить о встраивании поставщика в свою систему менеджмента качества, о формировании понятия СОПРОИЗВОДИТЕЛЬ.

Действительно, чем ближе к нам подрядчик, тем проще нам создавать ценность для обеих сторон. Неслучайно один из принципов менеджмента качества говорит о «Взаимовыгодном сотрудничестве с поставщиками».

И способов объединения усилий, встраивания подрядчиков в свою систему управления качеством, достаточно много. Например, проведение семинаров для своих субподрядчиков. С определенной периодичностью организация собирает представителей своих существующих и потенциальных поставщиков на своей территории. В ходе семинара рассматривается большой круг вопросов, например,

• какие программные продукты следует использовать (а возможно и обучение этим программам),
• обзор типичных и значимых ошибок субподрядчиков, выявленных ранее в ходе экспертизы со стороны организации,
• обзор типовых проектных решений, которые применяет организация и которые может применять подрядчик
• и прочие профессиональные вопросы.

Конечно, можно сказать, что указанные вопросы укрепляют подрядчика и таким образом, организация растит себе конкурента. Однако, многие предприятия сегодня идут на эти шаги, понимая взаимную выгоду от сотрудничества.

Все рассмотренные вопросы, на наш взгляд, также укладываются в требования стандарта ИСО 9001:2000, связанные с процессами, переданными на сторону (аутсорсинговые процессы). Ведь все перечисленное выше гарантирует (либо позволяет снижать риски), что эти процессы выполняются в управляемых условиях, а значит, позволяют говорить о том, что предприятие может рассчитывать, что работы, выполняемые подрядчиками, не скажутся негативно на удовлетворенности генерального заказчика.

[1] «Аутсорсинг» (от англ. «outsourcing»): дословно – использование чужих ресурсов. Аутсорсинг –передача на договорной основе части выполняемых функций (процессов) другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.

Денис Свитенко, тренер компании «Бизнес Класс»

Главная / Библиотека / Статьи /