Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


"Где скрывается классовый враг?" (глава из книги)
Сергей Шебек

Где скрывается классовый враг? (Об учете)

Управленческий учет

«Я преклоняюсь перед некоторыми из бухгалтеров,

среди них есть преданные и честные работники,

но что имеются и нечестные,

которые опаснее контрреволюционеров, - это факт».

(Из доклада тов. Сталина на XIII партсъезде) 

К словам товарища Сталина мы еще вернемся. А теперь еще одна историческая зарисовка.

«Ответственную роль кладовщика в колхозе раньше всех понял и оценил классовый враг. Кому неизвестны вопиющие факты, рассказанные с трибуны пленума ЦК и сессии ЦИК тт. Сталиным, Кагановичем о том, как в 1932 г. на Кубани и на Украине классовый враг, проникая  в колхозы, занимал здесь в первую очередь должности кладовщиков, учетчиков и с этих командных высот развивал свою вредительскую работу, направленную на порчу колхозного имущества, разворовывание колхозных продуктов, на преступное сокрытие излишков хлеба от государства».

(Из книги «Колхозным продуктам – точный учет»: Н.Хмелев, И.Жуйко, Союзоргучет, Москва, 1934 г.)

О кладовщиках мы заговорили не случайно: пожалуй, из всех учетных работников – это единственная категория, к которой не может быть претензий. Если где-то у нас и есть нормальный учет, так это в кладовых. Почему? То ли потому, что кладовщики оказались на острие классовой борьбы, и поэтому их «методологическому воспитанию» Партия уделяла достаточно внимания. А может быть, все гораздо проще: являясь, в подавляющем большинстве случаев, материально ответственными лицами, кладовщики были лично заинтересованы в адекватном учете. Как бы то ни было, но единственными, кто носит звание учетного работника абсолютно заслуженно, являются кладовщики. А кладовые, в свою очередь, являются теми немногими местами, где имеется относительно «правильный» учет.

Что же касается других категорий работников, так или иначе причастных к учету, и других «мест» учета, то остается только вздыхать и разводить руками.

При том, что вроде бы в целесообразности наличия учета  никого убеждать не надо, очень немногие склонны относиться к нему, как к реальному помощнику в управлении, а не как к «обязаловке», навязанной разными внешними «заинтересованными» инстанциями.

Простейший пример из современной жизни.

Некая аудиторская фирма. Особенностью работы аудиторов является частое  пользование нормативно-справочными базами («Гарант», «Консультант», «Кодекс» и т.д.). Не каждому  человеку  удобно работать  с законодательными актами на экране монитора. Большинство предпочитает распечатать интересующий его материал и работать с ним на бумаге. В этом смысле сотрудники данной фирмы исключением не являлись. Как было организовано «распечатывание». Компьютеры сотрудников объединены в сеть, к которой подключен и один большой принтер.   Каждый день офис-менеджер выкладывал к принтеру несколько пачек бумаги, которая благополучно заканчивалась к концу дня. Иногда – к обеду.

В один прекрасный день, когда расход бумаги стал превышать все разумные пределы, было решено ввести «Порядок учета индивидуального использования бумаги». Звучит угрожающе, на самом деле все было просто и почти безобидно. Офис-менеджер перестал выкладывать бумагу к принтеру, а начал выдавать ее непосредственно в руки каждому сотруднику (каждому – по пачке). При этом делалась соответствующая отметка в соответствующем журнале.  И все. Дальше совсемдаже и не планировалось ни составление каких-либо «аналитических отчетов» (кто сколько бумаги использовал за месяц или квартал),  ни написание объяснительных «виновниками перерасхода», ни уж, тем более, наложение взысканий. Ничего этого уже и не надо было. Расход бумаги и без всех этих «управленческих изысков» тут же сократился в три раза. При том,  что каждый  работник умом понимал – «за полученную бумагу с меня все равно не спросят» - отношение к «корпоративной собственности» изменилось. Теперь, если можно было не печатать, - не печатали. Если надо было напечатать, печатали не весь нормативный документ (страниц 20-40), а только необходимую его часть (страницы 2-3). И если раньше в принтер закладывалась только чистая бумага, то сейчас стали использоваться и «черновики».

Вот пример того, как примитивный учет обеспечил моментальный эффект. И дело не только в экономии затрат на бумагу. (Ну сколько, в самом деле, можно наэкономить за месяц? Ну две тысячи рублей, ну три.)  Просто такие вещи дисциплинируют сотрудников, прививают ответственное отношение и к своей работе, и к чужой собственности.

Повторимся, что полезность «правильного» учета никто, вроде бы, и не оспаривает. Но при этом мало кто готов заниматься превращением нынешнего учета в «правильный».

Мы связываем это со следующей легендой, сложившейся вокруг учета:

«Учет у нас пусть и не идеальный, но вполне приличный. И вообще, учет для нас – пройденный этап, нам надо сосредоточиться на новых управленческих инструментах, которые способны дать нашему бизнесу новый качественный рывок».

В этой  легенде можно выделить две составляющие:

  • О качестве учета – он вполне приличный
  • Об управленческих приоритетах – надо сосредоточиться на новых управленческих инструментах («бюджетирование», «система.сбалансированных показателей», «процессное управление» и т.д.)

Сначала - о качестве.

Когда мы рассматривали мифы управленческого учета, был высказан тезис о наличии трех групп проблем – методологических, организационных, технических. Также было сказано, что методология является первичной и организационно-техническая инфраструктура призвана обслуживать методологию, помочь реализовать ее на практике.

Поэтому, говоря о проблемах учета, имеет смысл  представить, в первую очередь, методологические проблемы. Организационные и технические проблемы, можно сказать,  являются уже  следствием, как бы «нанизываются» на проблемы методологии.

Представляемый здесь перечень методологических проблем, конечно, далеко не исчерпывающий. Мы выделили всего четыре проблемы, о которых, по нашему мнению, говорится  мало, или не говорится вовсе.

Проблема 1. Нарушение принципа  «локализации»

Этот принцип был достаточно подробно рассмотрен нами ранее – когда речь шла о статьях затрат. Поэтому здесь мы ограничимся лишь повторением уже сказанного:

«Если можно отнести затраты на конкретные виды и группы продуктов – не надо их «тащить» на уровень «Общепроизводственных». Если можно отнести затраты на отдельные структурные единицы – не следует относить их на  «Общехозяйственные».

Проблема 2.Нарушение «ресурсного принципа» (или «ресурсной схемы»)

Что такое «ресурсный принцип»?

Прежде, чем ответить на этот вопрос, считаем  уместным привести один обывательский рассказ.  Представленная  одним нашим добрым знакомым «пивная история», на первый взгляд, так же далека от учета, как жизнь в столице далека от жизни районном центре.

Мы намеренно не стали ничего менять в этом рассказе и прятаться за осторожными формулировками  - «один производитель», «некая торговая марка» и т.д. Мы прямо называем и производителей, и торговые марки. Это сделано не для того, чтобы как-то бросить на них тень. Во-первых, если бы действующие лица этой истории не были названы по именам, то сама история  просто поблекла бы и из реального поучительного примера превратилась бы в надуманный учебный «кейс». Во-вторых,  в глубине души мы надеемся, что герои этой истории смогут сделать правильные выводы. Не будут требовать «сатисфакции» от автора рассказа, а прислушаются к его словам, как  к «голосу народа». Может быть, даже пригласят его ведущим экспертом в «Группу стратегического видения».

Итак, слушайте, записанную близко к оригиналу, эту историю. «Уральская» трагедия у нас уже была, а  теперь –

«Клинская» трагедия.

«Жителем Московской области я стал в самом начале  «рынка». Тогда же произошло и мое знакомство с пивом «Клинское».  Но «любви с первого взгляда» не случилось.  Просто потому, что другого пива еще просто не было. Не скажешь ведь: «Это пиво любимое, потому что оно – единственное!»  Да, сейчас это звучит невероятно, но еще осенью первого «рыночного» 1992-го года в нашем районном центре было доступно только «Клинское». Да и то, надо было «места знать». Любовь пришла позднее, когда появилась «база для сравнения». Кроме марок пива, представленных в московском регионе, удалось приобщиться (спасибо командировкам!!) к творчеству производителей из других регионов.  И вот тут пришло понимание: «Клинское» - лучшее!»

Понятно, что оценка эта – субъективна. И потом, что значит лучшее? Лучшее по каким параметрам? Уточняю.

Лучшее по своей индивидуальности, своеобразию. Был у него особенный, горький вкус. (Может быть, это было даже самое горькое пиво, из всех выпускавшихся тогда в России.) Мужественный и благородный. (Сказал бы –  настоящее «пиво с мужским характером» - , но боюсь другой известный производитель обидится.)  Путем «статистической выборки» вывел, что среди почитателей «Клинского»  было трудно встретить людей несерьезных и легкомысленных. Наоборот, пьющий «Клинское» - надежен, как спасатель МЧС.  Уж не знаю, в чем причина. То ли плохих людей к нему просто не тянуло. То ли приобщение к «Клинскому» делало человека лучше. А скорее всего, была у него своя душа такая – так что плохое отталкивалось, а хорошее становилось еще лучше.

Впрочем, это мнение не только мое. Даже патриотически настроенные граждане из регионов, в которых также выпускались какие-то свои марки, отдавали должное «Клинскому». В частности, «народные эксперты» из пивной столицы Советского Союза  -г. Куйбышева, при слове «Клинское» почтительно вставали…

 И все это счастье в один прекрасный день кончилось. На Клинский завод пришел новый собственник. И вкус исчез. Точнее – стал другим. Хуже или лучше – судить не мне. Может быть, он стал тоньше, «интеллигентнее», более стильным. Но мужественная горечь, которая была душей этого пива, исчезла. А вместе с ней исчезла и индивидуальность.

Попутно собственник приобрел и еще несколько заводов. В частности, -  Ивановский. И там теперь тоже производят «Клинское». (Пиво «Клинское» из города Иваново!!) И на других приобретенных заводах тоже производят «Клинское».

А кто скажет, что новый собственник поступил неправильно? С точки зрения затрат – все максимально заоптимизировано:

 Один «брэнд» на несколько заводов. Конечно, это лучше, чем если бы продукция каждого отдельного завода продавалась под своей маркой. Менее затратно: или $ 100 000 в месяц на один  «брэнд», или в четыре раза больше на 4 «брэнда».  Да и вообще, одним объектом («брэндом») управлять легче, чем четырьмя

 Единая рецептура и технология производства. Экономия на стандартизации технологических процессов. И на НИОКР затраты сокращаются

 С точки зрения планирования производства и процессов логистики тоже сплошные плюсы. Всегда есть возможность маневра мощностями и подбора оптимальных маршрутов перевозок

Одним словом, одни сплошные преимущества. Полная оптимизация. Затраты снижены до своего низшего предела.

Только…

Только пиво я сейчас почти не пью. Если только, - от безысходности. «Новое» «Клинское» не могу, потому что еще свежи воспоминания о «старом» «Клинском». Какое-то другое – тоже не могу, потому что, опять же, помню вкус «старого» «Клинского».

Утеряна индивидуальность. И это заметил не только я. Интересно, как  этот собственник будет  представлять потребителям отличие его марки от других? Или он уповает на то, что у других с индивидуальностью тоже «все в порядке»?

Но это еще не вся трагедия. Кроме «Клинской» трагедии, есть еще и «Ивановская».

Дело в том, что на Ивановском заводе тоже было уникальное пиво – «Георгиевское».  Со вкусом ржаного хлеба. Вкусное – неимоверно. Чипсы и фисташки – извращение. А вот если подать его с вареной картошкой, луком и селедкой, то… То уже не надо записываться в Отряд космонавтов.  Потому, что ты уже практически в космосе.

Я, конечно, не все видел, и не все знаю. Но ничего подобного нигде и никогда не встречал. Так вот, и этот эксклюзив исчез, заменен на «новое» «Клинское». Еще одна индивидуальность потеряна…»

«История занимательная, - скажет читатель – но причем здесь проблемы учета?»

Поясним.

Какой общий вывод  можно сделать по итогам данного рассказа?

А вывод такой. Результатом продуктовой («брэндовой») политики, направленной на оптимизацию (снижение) затрат стала  утеря продуктами своей индивидуальности. Таким образом, снижение затрат (положительный фактор) привело к отрицательному результату. Выигрывая на одном, мы неизбежно теряем на другом.

Поэтому, снижение затрат – это не всегда благо. Равно, как и увеличение затрат – не всегда катастрофа. Просто всякий раз, давая оценку увеличению или снижению затрат, надо принимать  во внимание и полученный при этом результат.

Мы говорили, что затраты – это стоимостная оценка используемых ресурсов. Но эти ресурсы используются для создания  других ресурсов. (Это и можно назвать «ресурсной схемой» - «перетекание» одного ресурса в другой.)  Поэтому рассматривать целесообразность случившихся затрат (равно как и целесообразность снижения или увеличения затрат) можно только сравнивая затраты и результат – использованные ресурсы и созданные в результате этого использования новые ресурсы. Это и есть «ресурсный  принцип».

Если этот принцип применить к учету, то можно сказать так:

«Учитывать возникающие затраты необходимо  с одновременным учетом полученного результата».

Если говорить о производственных затратах, то их следует учитывать одновременно с производимыми продуктами. Потому что сама по себе информация о затратах (без возможности их сопоставления с полученным результатом) имеет крайне низкую управленческую ценность. Равно как и учет только получаемых продуктов поможет управлять собственно производством, но ничего не скажет об экономичности производства. 

Не случайно у столь щепетильных в  этих вопросах  немцев учет так и называется - Kosten-und Leistungsrechnung (учет затрат и выпуска).

На практике этот принцип нарушается во всех трех его возможных вариантах:

  •  Учет затрат имеет место, а учет достигнутых при этом результатов (выпущенных продуктов) отсутствует
  •  Учет результатов есть, а учета затрат нет
  •  Учет затрат и учет результата существуют, но они оторваны друг от друга, поэтому возможный положительный эффект отсутствует

Вот, например, ситуация с учетом на одном из заводов, входящих в одну из наших металлургических империй.

Управление производством осуществляет производственно-диспетчерский отдел (ПДО). Он раздает бригадам прокатчиков сменные задания, в которых указано «что производить и из какого металла». Бригады эти задания добросовестно отрабатывают и ведут учет выпущенной продукции. Причем, при запуске металла в обработку и после каждой технологической операции выполняется взвешивание. (Конечно, металл то – цветной!) Таким образом, всегда известно, что поступило на «вход» технологической операции, и что получилось на «выходе». Эту информацию бригадиры педантично переносят в сменные отчеты. Далее на основании этих отчетов ПДО готовит сводный суточный отчет по цеху. Но в этих отчетах фигурирует только или готовая продукция, или полуфабрикаты, переданные для дальнейшей обработки в другие цеха. Одновременно с составлением суточных отчетов вносится информация в накопительный отчет, где нарастающим итогом с начала месяца собирается вся продукция, ушедшая из цеха – на склад готовой продукции или в другие цеха. Понятно, что  к концу месяца этот отчет становится  итоговым. Ну и есть еще один отчет, в котором содержится информация о металле (заготовках), запущенном в обработку в течение месяца. По окончании месяца эта информация попадает к цеховому экономисту, который на ее основе  и массы информации из других источников рассчитывает себестоимость готовой продукции (и продукции, переданной в другие цеха) и оценивает «незавершенку». Более того, комиссия в составе начальника ПДО, экономиста, кладовщика и Заместителя начальника цеха проводит инвентаризацию остатков исходного металла (не запущенного в производство) и «незавершенки».

На первый взгляд,  все пристойно до неправдоподобности. Учет выпуска продукции есть, и учет затрат есть. «Ресурсная схема» работает, как сертифицированный швейцарский хронограф: на «входе» в каждую технологическую операцию взвешивается используемый ресурс, на «выходе» - получаемый ресурс. Взвешивается все.  Ну прямо не учет, а мечта акционера. Толку только…

Чтобы разобраться с данной ситуацией, вспомним балансовое уравнение затрат:

Стоимость незавершенного производства на начало периода +

+

Затраты, случившиеся в течение периода

=

Стоимость незавершенного производства на конец периода

+

Стоимость готовой продукции (и продукции, переданной в другие цеха)

+

Стоимость брака и отходов

Так вот, стоимость брака и отходов всегда равнялась «нулю». Или почти «нулю».  Вы думаете, что это было первое и единственное на территории Российской Федерации безотходное и «безбрачное» производство? Вовсе нет. Испорченным металлом были забиты все цеховые пролеты. Просто «творчески» использовалось балансовое уравнение затрат.

Чтобы было проще разобраться в ситуации, давайте  принимать во внимание только затраты на основные материалы (металл), а все прочие затраты исключим из рассмотрения. Это будет не очень большим допущением, поскольку доля затрат на основные материалы  в общих прямых затратах составляла более 70%.

Если теперь балансовое уравнение затрат переписать под «металлические» затраты, то получится:

Стоимость металла в незавершенном производстве на начало периода

+

Стоимость металла, переданного в производство

=

Стоимость металла в незавершенном производстве на конец периода

+

Стоимость металла в готовой продукции (и в продукции, переданной в другие цеха)

+

Стоимость металла в браке и отходах

А теперь начинаем открывать секрет.

Стоимость металла в готовой продукции (и в продукции, переданной в другие цеха) рассчитывалась, как нормативная. Положено, например, на производство тонны готовой продукции две тонны металла. Текущая учетная цена  этого металла – 50 000 рублей за тонну. Готовой продукции выпушено 16 тонн. Получается, что нормативная стоимость металла в этой продукции – 1 600 000 рублей  (50 000 х 2х16).

А стоимость металла, переданного в производство, рассчитывалась безукоризненно правильно: фактическое количество, умноженное на текущую учетную цену.

Куда же тогда девалась стоимость металла в  браке и отходах? Если в уравнении она равна «нулю», а в жизни загромоздила собой все пролеты?

Правильно, «оседала» в незавершенном производстве.  А кому интересна стоимость незавершенного производства?  Ну и что, что она растет из месяца в месяц! Всегда можно сказать, что «в этом месяце, у нас в производство было запущено много продукции с длительным производственным циклом»! А то, что в цеху выросли горы отходов, так топ-менеджмент в цех и не ходит.  И потом, раз в полгода все равно эти горы вывозятся. Бухгалтерия только поломает голову – как это все списать. Но потом  придумает какой-нибудь «актик», и все!

И еще – почти анекдот. Руководство завода умудрялось даже от управляющей компании своего холдинга премии получать – «за высокие показатели по возвратным отходам»!

Почему же так получилось, ведь «ресурсный» принцип  работал? Да, работал. Но только наполовину. Да, количество «входящих» и «выходящих» ресурсов фиксировалось. Но они не сопоставлялись друг с другом!  Известно сколько потрачено и сколько получилось, но при этом непонятно – много это или мало. Ведь в «бригадирских» отчетах не было искажений или неправды. Там просто была не вся правда…

Проблема 3. Нарушение принципа «существенности и рациональности».

Принцип этот известен из бухгалтерского учета и подробно комментировать его, наверное, нет необходимости.

Повышенное внимание вещам малозначимым и  мимолетный взгляд на  то, что как раз и заслуживает наибольшего внимания.

Вернемся к тому же металлургическому  заводу.

Всех этих манипуляций с «незавершенкой» и отходами могло и не быть. Достаточно было просто сказать: «Металл для нас – ресурс приоритетный! И мы сделаем все, чтобы ни один грамм не оказался  «неохваченным»! Ведь «неправильный» учет есть всего лишь отражение отношения менеджмента  к данному ресурсу, отражение нежелания не только вести его учет, но и управлять им вообще.

Мы говорили об отходах, образующихся в процессе обработки. Но едва ли не столько же отходов возникало еще до того, как металл запускался в прокатный стан. Как могут отходы возникать раньше обработки? Очень просто. Поступающие на завод рулоны  металла хранились здесь же, в цеху. И поскольку планирование поставок  было очень далеко от соблюдения принципа «точно вовремя»,  металл мог пролежать до запуска в обработку и неделю, и месяц, и два.  Были рулоны рекордсмены – «второгодники», покрывшие за год с лишним хранения сантиметровым слоем  индустриальной пыли. А поскольку на рулонах не стояла маркировка «Осторожно, стекло!», с ними особо не церемонились.  Могли крановым крюком задеть, могли другим рулоном.  Естественно, без последствий это не проходило – рулоны мялись. Соответственно, когда все же такой изрядно помятый рулон запускался в производство, изрядную часть его надо было отмотать и вырезать.

И это мы еще не говорим про такую «мелочь», как  иммобилизация, «сковывание» капитала в этих бесконечно долго хранящихся рулонах металла.

Другим видам ресурсов «повезло» больше. Самым щепетильным образом менеджмент следил за затратами на оплату труда. Ну что делать, если руководству особо нравится  контролировать целесообразность доплат  за «сверхурочные» и работу в выходные дни!  Хотя,  доля затрат на оплату труда (вместе с социальными отчислениями) в прямых затратах  составляла около 8%. Почувствуйте разницу - затраты на металл были почти в  десять раз выше. 

И еще одна «любимая» статья затрат была у менеджеров – «общецеховые». Почему? А потому, что управляющая компания холдинга строго спрашивала за накладные затраты. И вот «наверх» шли отчеты: «В этом месяце в основном производстве нам удалось снизить накладные расходы на 14 000 рублей». (Из них 6 000 рублей «наэкономлено» на том, что рабочим стали выдавать новые рукавицы не раз в две недели, а раз в месяц.)  А то, что при этом в основном производстве образуется отходов на десятки тысяч «американских денег»,  так ведь «по металлу» управляющая компания отчет не требует! 

Было бы логично предположить, что если  топ-менеджмент так активно борется за снижение накладных затрат, то ему одинаково «интересны»  как «общепроизводственные», так и «общехозяйственные». Но что значит топ-менеджменту бороться с «общехозяйственными»? Это значит – бороться с собой!  Поэтому снижать эти затраты они не торопятся. Но чтобы  пристойно выглядеть в глазах управляющей компании, применяется «инструмент учетной политики». 

Взять, к примеру, затраты на командировки. В «Отчете о прибылях и убытках» - смешные цифры. Как будто все руководство -  «невыездное». Еще какое  «выездное»! По два-три месяца в году топ-менеджмент проводит в разъездах.  При этом, «дым Отечества» им не «сладок», поэтому  большинство вояжей проходит за его пределами. Сколько стоит неделя пребывания в какой-нибудь стране Евросоюза?  С проживанием не в студенческом общежитии, с путешествием на самолете, с «представительскими» в кармане? Теперь помножьте на количество недель и на количество менеджеров. Куда же эти расходы деваются, если в «Отчете о прибылях и убытках» их нет?

Относятся на «Расходы будущих периодов»! Менеджеры ведь за границей работают над проектами, которые будут приносить доходы в будущем!

Впрочем, «понять и простить» металлургов можно. Пока рентабельность производства (даже при всех отходах!!) составляет порядка 100%, о «существенности и рациональности» можно не думать. Но «освобожденные народы Азии» уже завалили нас пластмассой и текстилем. Скоро очередь дойдет и до металла.

Так что, экономьте на рукавицах, господа металлурги!

Проблема 4. Отсутствие систематизации объектов учета.

Простая истина: прежде, чем управлять, для начала пойми – чем собираешься управлять. Прежде, чем учитывать, надо выделить, идентифицировать объекты, сгруппировать их «удобным» для учета образом.

«Главным и существенным недостатком большинства существующих методов учета и калькуляции является отсутствие в них определенной системы: и классификация расходов, и номенклатура цехов и, в особенности, номенклатура бухгалтерских счетов являются случайными и не вытекающими из главной сущности учета» - эти слова тов. С. Тер-Акопьянц произнес без малого восемьдесят лет назад. И за эти восемьдесят лет мы как-то особенно далеко в этом вопросе шагнули?  Да, «шагнули» - просто перестали об этой проблеме говорить.

Ведь не случайно половину этой книги мы посвятили вопросам и проблемам квалификации, идентификации, систематизации объектов управленческого учета!

Пока мы не «разложим по полочкам» наши ресурсы, структурные единицы, процессы и возникающие затраты, весь наш учет возможен только по такой схеме:

  •  Одна «большая» статья – «Затраты периода»
  •  Одна большая структурная единица – «Организация в целом»
  •  Один большой процесс – «Хозяйственная деятельность»

А поэтому не следует жалеть времени на проведение  «инвентаризации» и «переписи» объектов управления.

Вторая часть легенды  - о «более важных управленческих инструментах».

Как пишется в книгах по менеджменту, «менеджер должен уметь расставлять приоритеты», отделять главное от второстепенного, актуальное от не очень актуального. Вот только, понять это правило просто, а реализовать его в жизни – почти невозможно. Поскольку в жизни, если «одну лапку вытащил, так другая увязла».  И управление, как одна из сторон нашей жизни, исключением не является. Менеджер может, конечно, сосредоточиться на чем-то одном, но при этом ему  приходится заниматься всем и сразу. Объясняется все очень просто – «интегрированностью» системы управления. Каждый объект управления связан с  несколькими другими объектами (а то и со всеми),  и реализация каждой управленческой функции зависит от реализации других.

Представим себе, что в управляющей компании  представленных выше металлургов поставлена «приоритетная» управленческая задача – «внедрение системы сбалансированных показателей на предприятиях холдинга». Больше года самые выдающиеся методологи управляющей компании работали вместе  с внешними консультантами. В результате появилась система «бесконечно сбалансированных» показателей.

Пофантазируем и попробуем представить, какие же показатели могли быть установлены для «нашего» металлургического завода.

Группа показателей, отражающая качество процессов.

Необходимо ли оценивать качество «основных» производственных процессов? Несомненно. Так же несомненно, что среди показателей, характеризующих процессы производства, будут показатели «ресурсоемкости». А поскольку  главным (с точки зрения стоимости) ресурсом являются материалы, то «ресурсоемкость» конкретизируется в показатель «материалоемкость». Но при оценке готовой продукции по нормативным затратам ресурсов, «материалоемкость» всегда будет нормативной, т.е. всегда «правильной».

Более того, при описанной выше схеме учета, практически бесконечными являются «резервы снижения материалоемкости».

Если сейчас коэффициент отходов составляет 1,2 %, ничто не мешает снизить его до 0,8%.  Разница  уйдет в «незавершенку».

Есть и второй путь использования «резерва».  Надо просто снизить нормы на основные материалы. Поскольку  фактическая «материалоемкость» рассчитывается по нормативным величинам, гарантируется ее снижение. А вся  разница, опять же, уйдет в «незавершенку». 

Балансовое уравнение затрат  «покроет» все. Хорошая оценка  качества основных производственных процессов обеспечена. В управляющей компании довольны.

Можно предположить, что будет предложено оценивать качество процессов снабжения. А поскольку мы имеем дело с «материалоемким» производством, то в первую очередь – процессов обеспечения материалами.

При всем богатстве вариантов показателей для оценки качества процессов снабжения, среди этих показателей будет, к гадалке не ходи, показатель «своевременность поставок материалов». Только под «своевременностью» у нас принято понимать не то, что ресурс появился на предприятии  за полторы минуты до того, как начнется его использование. А то, что когда этот ресурс понадобится, он имеется в наличии и задержки в производственном процессе не будет.  А поступил ли ресурс действительно за полторы минуты до запуска в производство, или гораздо раньше – это для показателя «своевременности» значения не имеет. Как уже было сказано выше, рулонами с металлом в цеху забиты все свободные места. Многие рулоны  «стоят в очереди» на запуск в производство месяцами. Можно смело утверждать, что при такой организации поставок со  «своевременностью» все будет замечательно.

Группа показателей, отражающих развитие организации.

Трудно сказать, какие показатели будут использованы для данного аналитического среза. Но и здесь проблем  с «наполнением» этих показателей не будет.

Те же рассмотренные выше  затраты на командировки из «Расходов будущих периодов» будут  «перекинуты» в какие-нибудь другие статьи затрат или виды активов, например:

 «Развитие персонала» (менеджеры ездят за границу повышать квалификацию)

 «Развитие продуктов» (менеджеры изучают там новое для себя направление бизнеса – ресторанное дело)

 «Развитие рынков» (они проходят это обучение в Испании и Франции)

Любым затратам можно найти обоснование. А для чего еще существует «инструмент учетной политики»?

Группа показателей, отражающих финансовые результаты.

Но здесь, пожалуй, ничего и комментировать не надо:  в каком виде попадают расходы в «Отчет о прибылях и убытках» мы  уже видели.

Таким образом, существующая на заводе система учета позволяет поставлять управляющей компании показатели в тех величинах, в каких  их там хотят видеть. Брать любые обязательства и всегда с честью их выполнять.

Поэтому, если управляющая компания хочет видеть действительно сбалансированные показатели (точнее – сбалансированные величины этих показателей), она должна требовать от своих подопечных  организаций и «сбалансированный» учет.

А пример взаимосвязи учета и планирования – вообще классический: нет адекватного учета, эффективность системы планирования снижается  наполовину.

Поэтому можно сколько угодно рассуждать  о приоритетности отдельных управленческих инструментов, но интегрированность и взаимозависимость всех функций управления все эти рассуждения только и оставит на уровне рассуждений, не дающих никакого живого результата.

Можно и еще один аргумент привести против позиции «более приоритетных инструментов управления» - фактор опыта.

Было бы неправильно сказать, что учет – это более «легкая» управленческая функция, чем какие-либо другие. Методологических проблем и «заморочек» везде хватает. Но вряд ли кто будет спорить, что уж по части наработанного опыта (и на уровне теории, и практического) учету нет равных среди всех прочих функций управления и инструментов управления. Да, планирование и принятие решений у нас были «усеченными». Анализ, как говорят некоторые, - «несовременным». Но к учету то таких претензий нет! Некоторые «гурманы от управления» любят порассуждать, например, чем «наш» нормативный метод отличается от «их» «стандарт-коста». Но если подобные самокопания в духе детского теста «найди на  этих картинках десять отличий» опустить, то, говоря народным языком, «учет – он и в Африке учет». 

Так вот, если даже в этой области управления, где мы имеем громадные традиции и опыт, мы не можем обеспечить нормального результата, что же говорить о современных (в смысле – появившихся недавно) инструментах управления?

Ну не верим мы, что не наладив полноценный учет металла в производстве можно внедрить «процессное» управление» в заводоуправлении и вести учет затрат на реализацию процессов снабжения, привлечения персонала, технологического обеспечения! А Вы, уважаемый читатель, верите?

Конечно, было бы неправильно идеализировать «советский» учет и делать трагедию из нынешнего состояния учета. И в советское время проблем хватало.  Открываешь книжку хоть 20-х годов, хоть 80-х – везде одно и то же: «Наш учет не отвечает современным требованиям, потому что…» И дальше перечисляются  недостатки и причины этих недостатков. Причем перечень этих недостатков и их причин, по большому счету, – из года в год один и тот же.

Но тогда  хоть о проблемах учета говорилось. Выпускалось много книг, причем массовым тиражом. Учетные знания буквально «неслись в широкие народные массы». Упомянутые выше авторы книги «Колхозным продуктам – точный учет» Н. Хмелев и И. Жуйко, например, подготовили целый сельскохозяйственный «учетный» цикл:

 «Азбука колхозного учета»  (общие понятия об учете для колхозников-активистов)

 «Учет в постоянной полеводческой бригаде» (для правлений колхозов, бригадиров, учетчиков)

 «Учет на свино-товарной колхозной ферме» (для правлений колхозов, заведующих СТФ, животноводческого актива в колхозах)

 и еще с полдюжины подобных книг

Причем, выпускали эти книги тиражом по 50 000 экземпляров.

Да что говорить, даже в тяжелейшее военное время – в 1942-43 гг. – в стране выходили публикации об учете.

А в нынешнее относительно благополучное время?  Во-первых, литературы мало. Особенно отраслевой. А во-вторых,  отражают эти книги, по большей части, «правильные проводки» и вопросы  налоговых последствий.

Резюме:

Видный российский специалист С. Стуков, в своей книге «Производственный учет», вышедшей в 80-х годах среди причин «плохого» учета называет и такую причину– «феминизация учетного персонала». 

Не будем спорить, поскольку не знаем – какая аргументация заложена в это утверждение.  Но с приходом  «рынка» в учетные работники «перековалось» немало мужчин,  а учет стал только хуже.

Мы, все же считаем, что дело не в половой принадлежности. Так же как и не в различиях расовых или религиозных, уровне образования или возрасте. Все дело – в самом человеке. В его преданности своей профессии, своему делу. В его неравнодушии и естественном желании работать хорошо. И человек предпенсионного возраста со «средним специальным» советского образца может быть более креативным и более сопереживающим своей организации, чем тридцатилетний выпускник западной бизнес-школы.

Вынесенные в эпиграф этой главы слова тов. И. Сталина  сегодня не менее актуальны, чем тогда,  семьдесят лет назад. Работников, «которые опаснее контрреволюционеров», хватает и сейчас. Работников, пораженных профессиональной апатией, равнодушных к будущему своей организации. Все рассмотренные нами  проблемы учета (да и управления вообще), так или иначе, появляются именно из-за «человеческого фактора». В конечном итоге,  шансы на успех любой организации будут определяться только одним – соотношением людей неравнодушных и равнодушных.



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

21 ноября
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Уинстон Черчилль

Пессимист видит трудности при каждой возмож; оптимист в каждой трудности видит возмож.

 

Сделать стартовой