Главная / HR менеджмент / HR на заметку (34) /

Между двух огней (сайт HRM.ru, 4 сентября 2007)

Между двух огней (Кадровый менеджмент)
 

Алла Кузнецова, Светлана Чумакова 

Однажды в 1995 году встретились два студента Стэнфордского университета – Сергей Брин, уроженец Москвы, и Лоренс Пейдж, коренной житель американского штата Мичиган. Они очень не понравились друг другу. Спорили практически по любому поводу. Столь заметная разница во взглядах в конце концов и позволила молодым людям сформировать единый подход к решению одной из самых серьезных проблем IT-индустрии – поиску нужной информации в огромном массиве данных. История умалчивает о том, как Сергею и Лоренсу удалось преодолеть противоречия и создать компанию Google, превратившуюся затем в чрезвычайно успешную корпорацию. Однако очевидны те качества, которые помогли им добиться небывалого успеха: страсть к IT-технологиям, открытость идеям друг друга и осознание пользы равноценного партнерства. Более того, основателям удалось транслировать эту одержимость и своим сотрудникам. Неплохой образец успешного двойного лидерства, не так ли? Жаль, что такие примеры встречаются не часто.

Приятные отношения
Для начала стоит привести пример миролюбивого, даже несколько идиллического по своим особенностям двойного лидерства. Перед нами консалтинговая фирма, для которой характерна часто встречающаяся модель управления – двойное партнерство. Компания является признанным лидером в своей отрасли и существует на рынке уже более десяти лет. Ее руководителями являются два партнера, мужчины в возрасте 40 с лишним лет. Между ними нет четкого разграничения ролей и обязанностей, они управляют вместе. Один партнер – организованный, корректный, с тонким чувством юмора, заботящийся о производимом им впечатлении, а также об имидже компании. Второй – настоящий ураган: хаотичный, непредсказуемый, брызжущий идеями и слабо управляющий своими эмоциями.
Все важные решения партнеры принимают вдвоем за закрытыми дверями. Сотрудникам оглашаются уже согласованные стратегии. В компании не знают, как проходит сам процесс принятия решений и кто при этом играет главную роль. Производственные вопросы решаются тем управленцем, кто оказывается на рабочем месте в настоящий момент. Помогает то, что один из них работает с 9 до 6, а другой – с 2 до 22. Это не стратегия, просто один – жаворонок, а другой – сова. Бизнес-процессы в организации не формализованы. Бывают накладки, но никто на них не концентрируется, и проблемы устраняются в рабочем порядке.
Все сотрудники понимают – успех бизнеса во многом объясняется необыкновенной привязанностью руководителей. За все время существования компании никто не наблюдал их в состоянии конфликта, хотя можно смело предположить, что отношения между партнерами за эти годы складывались по-разному. Среди причин успеха подобного двойного лидерства сотрудники назвали в первую очередь духовную близость партнеров, единую систему ценностей и полное доверие между ними.

Братья по разуму
А может ли двойное лидерство быть полезным, если два руководителя «внедрены» в организацию? Вполне, но вероятность успеха значительно меньше, чем в том случае, когда люди сами решили работать вместе.
Во многих западных организациях функции генерального директора и председателя правления разделяют. Гендиректор занимается управлением компании, а председатель правления возглавляет совет директоров, определяет стратегию и в конечном счете отвечает за показатели прибыли. Они назначаются советом директоров и в принципе обе эти обязанности могут выполняться одним человеком. Но, к примеру, в 2001 году 45% американских компаний выбрали разделенное лидерство, а в 2003-м их число выросло до 50,4%. Среди тех, кто недавно перешел на такую форму управления, – Disney, Oracle, MCI, Dell и Seagate. Что в такой ситуации движет советом директоров? Наверное, неуверенность в том, что один и тот же управленец может отвечать за производство и осуществлять мониторинг своей же деятельности. При едином управлении получается, что контролирующие и управляющие функции выполняются одним человеком. Однако разделенное правление также чревато неприятными последствиями. По сути, уверенности в том, что генеральный директор и председатель правления говорят на одном языке, нет. Между ними может возникнуть масса противоречий, способных привести в смятение персонал и нарушить бизнес-процессы. А сотрудники, воспользовавшись ситуацией, будут искать для себя личных выгод в двойном правлении, от чего в любом случае пострадает дисциплина.
Еще один сценарий развития событий – два содиректора. Эта форма организации управления очень распространена среди совместных предприятий, когда все ответственные должности дублируются, чтобы никому не было обидно. Понятно, что такая надуманная громоздкая структура не может быть целесообразной по определению. Для иллюстрации подобной формы управления стоит привести пример из практики одной из компаний.
Решением совета учредителей предприятием управляют два равноправных содиректора: с российской стороны и из европейского головного офиса. Директора договорились между собой и разделили области деятельности и зоны ответственности. «Западный» директор занимается продвижением услуг на рынке и крупными продажами. Россиянин обеспечивает производственные процессы. При всей успешности компании внутри разгорались нешуточные страсти. Ситуация осложнялась еще и тем, что партнеры были разными по темпераменту и по схеме деятельности. Европеец – активный, пробивной, он работал с VIP-клиентами в легком приятном стиле, ходил с ними в рестораны. Россиянин фокусировался на производстве и качестве услуг, много времени проводил на местах исполнения, не всегда чистых и приятных. Таким образом, общего видения бизнеса у содиректоров не было, каждый заботился только о своем направлении. Не возникло у руководителей и уважения друг к другу: европеец считал россиянина тугодумом, а тот, в свою очередь, своего коллегу называл мотыльком. Поскольку заслуги измерялись по объему продаж, то понятно, кому доставались похвалы, а кому – вопросы и претензии. У директоров хватило мужества посмотреть правде в глаза и понять, что дальше так продолжаться не может. Они обратились к коучингу как способу выработки эффективного взаимодействия и поиску форм совместного лидерства. С двумя директорами в течение нескольких месяцев занимались два коуча (тоже россиянин и европеец). Каждый управленец работал с коучем над вопросами, касающимися общих целей компании, личных профессиональных задач, что активно способствовало созданию эффективного партнерства и солидерства. Через каждые три индивидуальные сессии проходили совместные «уроки» в присутствии коучей. Занятия совместных сессий были направлены на формирование единого для двух руководителей видения развития бизнеса, выявление общих ценностей и осознание своих ролей по отношению к команде. В результате наладились коммуникации, сократились сроки принятия решений, выросла личная эффективность управленцев и исчезло недоверие друг к другу. Но главным достижением явилось взвешенное и осмысленное разделение компании на два направления. Теперь директора индивидуально отчитываются за проделанную работу перед головным офисом, а их успехи оцениваются по отдельно составленным критериям.

Работа на совесть
Есть еще одна особенность, о которой стоит упомянуть. Характерно ли двойное лидерство для любой отрасли бизнеса? Среди примеров успешного двойного партнерства можно выделить IT-индустрию, сферу искусств и консалтинг. Для этих видов деятельности возможны и приемлемы более свободные формы взаимодействия, чем в производстве, транспорте, банковском бизнесе, где задачи, роли и сроки определены жестче. На сегодняшний день для консалтинговой компании равноценное партнерство является нормой. Большинство медицинских офисов, юридических фирм и тренинговых агентств имеют как минимум два, а чаще несколько партнеров. Во многих из них все партнеры принимают участие в управлении, и должность приглашенного исполнительного директора не предусмотрена. Примеры из мира искусств наглядно демонстрируют, что разделение роли генерального директора на art-директора и управляющего директора – достаточно распространенная практика. История с Google тоже скорее закономерность, чем случайность, 1990-е годы ознаменовались бумом в Силиконовой долине. Небольшие компании возникали как грибы после дождя. По-английски они назывались start-up firms, их философией стало освобождение сотрудников от рутинных обязательств для изыскания дополнительного времени на творчество. Подобные организации отличает минимальные структурированность и иерархия и присутствие культуры саморегулирующего механизма. Работники озвучивают друг другу свои идеи, вместе обсуждают и критикуют их, ищут пути дальнейшего развития, изыскивают новые ресурсы. И трудятся, что называется, не за страх, а за совесть. При такой организационной структуре все сотрудники являются солидерами, поэтому любая форма разделенного лидерства экологична для таких компаний.

HR-ключи
Что же необходимо делать HR-специалисту, приглашенному управляющему, а также внешнему консультанту для того, чтобы эффективно взаимодействовать с руководителями в ситуации двойного лидерства? Как правило, двойное партнерство возникает в организациях с нечеткой организацией структуры управления, которые редко прибегают к помощи экспертов в области человеческих ресурсов или развития производства. А это значит, что эйчар, скорее всего, столкнется с вариантом не слишком положительного двойного лидерства, которое изначально было результатом плохо проработанной бизнес-стратегии. Но даже в таком случае не следует опускать руки, так как существует множество способов для оказания помощи двум руководителям.
Для того чтобы модель двойного лидерства стала функциональной, необходимо обратить внимание на развитие у руководителей тех лидерских качеств, которые могли бы способствовать этому. Прежде всего это эмоциональный интеллект (EQ): осознанность себя, а также других, личное воздействие на окружающих и эмпатия, то есть способность чувствовать и переживать эмоции другого человека как свои собственные. Развитие EQ не является самоцелью, это первый шаг на пути формирования понимания и доверия друг к другу. Без установившегося между руководителями доверия невозможно достичь эффективного сотрудничества и сплоченности, нельзя построить фундамент для выработки общих целей и стратегий.
Среди наиболее эффективных методик развития лидерских качеств нужно отметить коучинг и наставничество. Безусловно, сюда также следует добавить бизнес- и организационное консультирование, которые помогут четко разделить роли и определить текущие процессы. Результаты от использования этих методов могут оказаться самыми радикальными, но чаще всего дело заканчивается передачей управленческих функций одному руководителю или приглашенному директору, улучшением коммуникаций и созданием основ для совместного сотрудничества. Наконец, помощниками эйчара могут стать различного рода тренинги по развитию лидерских качеств, эмоциональной компетенции, коммуникативных навыков, умений разрешать конфликтные ситуации. Причем вышеупомянутые виды деятельности никак не исключают, а, наоборот, только дополняют друг друга.

Точка зрения Владислава Митрейкина, руководитель департамента управления персонала пенсионного бизнеса «ИФД Капиталъ» У двойного лидерства есть свои положительные, а также и отрицательные моменты. Польза заключается в сбалансированных решениях, возможности услышать мнение другого руководителя. Минус – это битва самомнений двух управленцев в ущерб интересам компании. Когда два лидера взаимно дополняют друг друга и несут ответственность за разные сферы деятельности в рамках одного предприятия, например информационные технологии и продажи, это дает организации дополнительные конкурентные преимущества. Если один подчиняется другому, такая схема управления чаще всего заканчивается разрывом. Чтобы нивелировать все вероятные беды от разделенного лидерства, эйчару следует внести предложение о выделении второго лидера на отдельный проект – тогда результаты и успех будут принадлежать ему одному. HR-специалисту стоит организовать корпоративное мероприятие, и обязательно вне офиса. Там, в общении, «соперники» либо найдут возможность продолжать профессиональное взаимодействие, либо окончательно поймут, что «кувшин полон» и кому-то пора уйти в самостоятельное бизнес-плавание. К сожалению, весь мой практический опыт говорит о том, что лидеры разойдутся строить свой новый бизнес согласно собственным представлениям, и часть сотрудников уйдет с тем, чью точку зрения на момент «развода» разделяет. При остром конфликте двух лидеров разрыв решит затянувшиеся проблемы и, как следствие, обновится коллектив.

Точка зрения Екатерина Юнина, директор департамента управления персоналом аптечной сети «Ригла» В компании «Ригла» двойное лидерство является одним из важных инструментов повышения уровня управляемости аптек. Существует два вида лидерства – эмоциональное и инструментальное. Наша стратегия подбора персонала строится таким образом, чтобы в коллективе было два разных по своему типу лидера. Эмоциональный лидер, например директор аптеки, формирует корпоративную культуру и создает правильный настрой персонала. Лидер же инструментальный – в нашем случае им может быть старший провизор – занимается передачей накопленного опыта. Данный сотрудник обладает экспертной властью, поэтому ему намного проще передавать знания и формировать стиль работы коллектива аптеки. Минусы такой системы, безусловно, тоже есть. Неверное определение свойственного кандидату типа лидерства может привести к тому, что в одной аптеке могут оказаться два лидера одного типа. Если это эмоциональные лидеры, то говорить о формировании команды и позитивном климате в коллективе не придется. Если это два инструментальных лидера, то единого стиля работы компании также не будет, потому что каждый из них станет передавать свои знания, умения и навыки. Единственный вариант решения данной проблемы – принятие лидеров одного типа на равные по статусу должности и разведение их по разным сменам. Основными HR-инструментами при взаимоотношениях с разными типами лидеров и их распределении по структурным подразделениям могут быть: психологическое тестирование, глубинное интервью (проводимое при приеме на работу), методика Майерс-Бригс, запрос рекомендаций с предыдущих мест деятельности. В нашей сети успешно применяются все эти инструменты за исключением психологического тестирования. Его мы считаем не вполне эффективным в связи с большими временными затратами – при правильном проведении тестирование занимает более четырех часов.

Точка зрения Михайлова Евгения, директор по персоналу компании «Пур Пур» В психологии и менеджменте используются понятия «административного лидерства», основанного на формальной власти, и «неформального», основанного на авторитете человека, который по статусу может и не занимать руководящую позицию. В практике встречаются как неформальные лидеры без статусного подкрепления, так и руководители без лидерских навыков. Идеально, когда эти две составляющие совпадают. Однако случается так, что в команде появляются два и более лидеров. В творческих объединениях, когда помимо управления процессом, который возглавляет формальный менеджер, надо управлять креативными разработками, лидером может стать наиболее творчески настроенный сотрудник. В производственных и торговых организациях с региональной организационной системой в каждом звене даже должен быть свой лидер. Обычно в таких компаниях культивируется дух здоровой конкуренции. Предприятие выигрывает от такого «двойного» или «тройного» лидерства за счет эффекта соревнований. HR-менеджер, если и не управляет всеми процессами, касающимися проявления лидерства, то оказывает на них непосредственное влияние. Ему может помочь грамотно выстроенная организационная структура предприятия, с четким пониманием прав и обязанностей на каждом уровне задач и критериев оценки работы. А также мотивация, направленная на достижение результатов. Ценности компании разрабатываются топ-менеджментом или даже всеми сотрудниками, но задача эйчара – использовать необходимые инструменты по развитию корпоративной культуры. Нередки случаи двойного лидерства и среди первых лиц компании. Как правило, это два учредителя, которые делят управленческий функционал на две части. Когда управление выстроено правильно и руководители сами договорились о сферах ответственности, проблем у службы персонала не возникает. Если же первые лица продолжают делить между собой компанию, то усилия эйчара окажутся тщетны, и ему следует задуматься о том, стоит ли самому работать в такой обстановке.

 

Главная / HR менеджмент / HR на заметку (34) /