Как подойти к разработке системы мотивации отдела продаж (сайт HRM.ru, 15 апреля 2008)

Евгений Власов

В процессе развития организации изменяется функция отдела продаж. Основная задача начального этапа его работы состоит в освоении рынка и в агрессивном его захвате. В этом случае обычно применяют прямой процент с продаж, и заработная плата менеджера по продажам линейно зависит от его персональных продаж. Первая стратегия – «захват рынка» - соответствует применению в мотивационной схеме прямого процента с продаж.

Представьте себе, что компания существует на рынке уже три года и более. В это время рынок практически освоен, и все ключевые клиенты «поделены» между опытными сотрудниками отдела продаж. Но для того, чтобы компания продолжала расти в рамках выбранного сегмента рынка, политика отдела продаж должна измениться, другой должна стать и система мотивации его сотрудников.

Мотивация исследовать рынок и привлекать новых клиентов у «опытных» сотрудников отсутствует: каждый из них имеет десяток-другой крупных покупщиков, с которых получает солидный процент. Зачем исследовать рынок и думать о том, как увеличить продажи? Зачем обучать новичков в отделе продаж?

Новички, приходящие в штат отдела продаж, не могут выполнить нормативы по продажам и, так и не дожив до счастливого времени бонусных выплат, увольняются. Не правда ли, знакомая картина? Если получить 20% дохода и потратить на это 80% усилий, мотивация пропадает.

Что предпринять? Необходимо трансформировать динамику заработной платы для того чтобы снизить сверхрасходы компании на тех менеджеров по продажам, кто по сути своей превратился в аккаунтов.

Итак, следует применить такой математический закон, чтобы зависимость заработной платы от выручки из линейной превратилась в более пологую. Например, применить регрессивный процент. Заработал менеджер 100 рублей, следовательно, его процент составит, скажем, 5 рублей. А в интервале от 100 до 1000 рублей – применить ставку в 3%. Но тогда менеджер, который может принести 110 рублей, будет демотивирован, ему будет интереснее находиться в привычном диапазоне.

Когда компания достигает возраста «удержания рынка» и нужно менять систему мотивации, невозможно полностью отказаться от процента: психологически люди не примут изменения мотивационной схемы и уволятся. Сказать им, что «все, вы с завтрашнего дня перестаете получать свой процент» невозможно, но рано или поздно придется так сделать.

При этом неизбежны увольнения тех самых «жирных» менеджеров по продажам, которые отказываются как от развития рынка, так и от передачи своих клиентов другому, менее опытному сотруднику.

Умному директору по продажам ясно, что деньги сами по себе не могут являться целью. И единственный выход - внедрять качественные показатели работы менеджеров по продажам (KPI), которые в перспективе привели бы к росту выручки. Нужно развивать клиентскую базу, следовательно за то, что менеджер привел десяток новых клиентов, он получает фиксированную сумму, скажем, 10000 рублей.

У компании неизбежно возникает сегментация клиентской базы. Сотрудники, кто ориентирован на юго-запад и центр (Москвы) заработают неизмеримо больше, чем те, кто работает на востоке. Центр – это дорогие компании и офисные блоки. Восток Москвы – промышленная зона.

Бонус за выполнение плана следует варьировать: если менеджер ориентирован на центр, то и план у него был существенно выше, чем у менеджера, ориентированного на восток. Так задействуется механизм социальной справедливости.

Может быть поставлена задача увеличить количество клиентов премиум-класса. Несколько человек в отделе продаж должны стать «охотниками», для которых нужно разработать особая схема мотивации. «Охотники» ориентируются на поиск, разработку клиента и на последующую его передачу другому, менее опытному (менее способному к охоте) сотруднику отдела продаж. Для обычного отдела продаж такая схема является фантастикой. Но в реальности некоторые компании ее уже реализовали на практике.

Компания бывает заинтересована в том, чтобы из «мелкого» клиент стал «средним». Соответственно, размер или факт выплаты бонусов должен быть поставлен в зависимость от факта этого перехода.

Не имеет значения, какая технология продаж, важно то, на каком этапе своего развития находится компания. Если в компании отдел продаж не структурирован, и менеджер сам ищет клиента, сам оформляет документы и отгружает товар, очень трудно понять, на каком же этапе развития находится компания.

Для компании, которая находится в стадии интенсивного роста, когда ее магазины растут, как грибы, вполне нормальна ситуация, когда менеджер получает процент от продаж магазина. Так живет сейчас Евросеть. Ее товары не подвержены циклическому спросу.

Когда рынок проработан, наблюдается циклический спрос, в отделе продаж происходит сегментация по направлениям продаж, рабочие функции разделены.

Понятно, что система KPI не разработана раз и навсегда, она будет меняться, отражая изменение в рынке, в стратегии компании. Таким образом компания может перейти к высокой степени управления зарплатой, и в состоянии снизить зависимость зарплаты от выручки компании.

При этом в отделе продаж всегда есть менеджеры по направлениям, которые работают по простой процентной схеме мотивации, это обусловлено тем, что они продают совершенно новые товары, отличные от стандартной товарной линейки компании.

Главная

HR менеджмент

Мотивация (46)

Как подойти к разработке системы мотивации отдела продаж (сайт HRM.ru, 15 апреля 2008)