Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Как повысить эффективность долгосрочных программ обучения? (сайт B-seminar.ru, 15 февраля 2008)

Как повысить эффективность долгосрочных программ обучения? (сайт B-seminar.ru, 15 февраля 2008)

Алешина Алена

В связи с дефицитом на рынке труда компаниям становится все сложнее и сложнее подбирать специалистов, идеально подходящих под цели и задачи в их компании. Теперь руководители и менеджеры по персоналу предпочитают брать «перспективных» людей и развивать их внутри компании.

Именно с этим связано то, что постепенно компании начинают формировать долгосрочные цели обучения, связанные со стратегическими целями всей компании, и планировать более длительное обучение: циклы тренингов, корпоративные программы и программы развития кадрового резерва (лидерские программы).

В этой статье мы собрали рекомендации по построению долгосрочных программ обучения из различных источников и выработали ряд советов, основанных на собственном опыте участия в подобных программах.

1. Сформулируйте и согласуйте конкретные цели обучения

В большинстве статей и обзоров тренингового рынка указывается, что обучение в компаниях обычно планируется, исходя из имеющихся проблем («они недостаточно хорошо продают» или «у нас слишком много времени уходит на совещания») или в соответствии с «модными» тенденциями или новинками на рынке бизнес-обучения («поучите их СПИН» или «а что у вас есть новенького?»)

Долгосрочные программы обучения позволяют не только учитывать реальные потребности компании, но и планировать обучение сотрудников не только тем знаниям и умениям, которые необходимы компании сейчас, но и навыкам, которые понадобятся организации  для достижения своих целей в будущем.

Только сформулировав цели обучения, можно говорить об его эффективности. Определив желаемый эффект обучения и сравнив его с полученным результатом, мы можем понять, было обучение эффективным или нет.

При этом имеет смысл пользоваться старым добрым правилом постановки целей SMART, иными словами, важно, чтобы цель была:

  • Specific – конкретной
  • Measureable - измеримой
  • Agreed – согласованной (в другом варианте - амбициозной)
  • Realistic - реалистичной
  • Time-bound – определенной во времени

Кратко прокомментируем каждый из пунктов.

1.1. Конкретная цель обучения означает максимально четкое описание действий, которые лежат за определенными компетенциями (если в компании нет прописанных компетенций, все равно стоит формулировать результат обучения как набор конкретных желаемых действий участников тренинга). Для примера возьмем цель «хочу, чтобы мои менеджеры были более инициативны». Что подразумевается под «инициативностью»? В одном случае, это может означать, что менеджеры активно обращаются к руководству с «рационализаторскими предложениями», в другом – что эти «рационализаторские предложения» менеджеры реализуют сами, не обращаясь за постоянным советом к руководству. Полезно ответить на вопрос: «Что сотрудники начнут делать после обучения?» или «Как сторонний наблюдатель, глядя со стороны, сможет понять, что обучение было эффективным (что изменилось)?» Ответ на этот вопрос важно получить от заказчика обучения (неважно, внутреннего или внешнего: в основном, именно эти задачи формулирует руководитель участников тренинга). Чем конкретнее вы сформулируете задачу (неважно, внутреннему или внешнему тренеру или а, прежде всего, сами себе), тем более эффективным будет обучение.

1. 2. Определите, в чем вы измерите достижимость цели. С одной стороны, если мы берем, скажем, менеджеров по продажам, то первое, что приходит в голову – это объем продаж. С другой стороны, на определенном этапе развития компании нам может быть значительно важнее, чтобы менеджеры быстро, грамотно и вежливо общались с постоянными клиентами (потому что именно эти клиенты приносят компании основную прибыль. Если отношения с ними переходят на уровень бизнес-партнерства, то в конечном итоге компания получит большую прибыль, удерживая постоянно крупного клиента, чем привлекая нового). 

Чем выше становится статус сотрудника, тем сложнее понять, в чем определять результат его обучения. Если хорошим результатом обучения менеджера по продажам может стать его умение реагировать на возражения, то эффективностью обучения топ-менеджера, например, может стать одна-единственная идея, вынесенная с тренинга, которую он впоследствии внедрит в компании. Здесь полезно определиться с тем, какие навыки необходимы участникам предполагаемого обучения - hard skills (то есть конкретные знания и умения, связанные с функционалом, который должен выполняться) или soft skills (то есть «гибкие навыки», обеспечивающие применение знаний на практике). Например, для начинающих менеджеров по продажам обучение продажам включает в себя ключевые моменты продаж (этапы продажи, или навыки выяснения потребностей), то для опытных менеджеров – навыки коммуникации в сложных, конфликтных ситуациях взаимодействия с клиентом. Если в первом случае мы можем достаточно объективно определить, усвоил менеджер знания в области продаж или нет (для этого бывает достаточно провести тестирование полученных знаний или в течение какого-то времени понаблюдать за участником тренинга), то во втором случае, нам необходимо искать другие критерии эффективности обучения, например, увеличение числа постоянных клиентов за отчетный период.

1.3. Важно согласовать цель обучения со всеми участниками процесса. В первую очередь,со стратегическими целями компании и системой мотивации. В противном случае, участник, получивший новые знания и навыки за счет своей компании, может уйти в другую организацию. Имеет смысл учитывать при формулировании целей обучения, особенно долгосрочного, так называемый треугольник обучения: т.е. запрос заказчика обучения (руководителя участников обучения), мнение членов группы и мнение эксперта (внешнего и/или внутреннего тренера или консультанта)

Если же мы рассматриваем такой критерий цели как амбициозность, то становится понятным, что просто научить наших топ-менеджеров проводить совещания за 5 часов вместо шести может оказаться недостаточно амбициозной целью для того, чтобы тратить на обучение значительные средства компании. В этом случае стоит ставить более «интересные» для компании цели.

 1.4. Полученную цель стоит проверить на реалистичность. Классическим примером в этой области постановки целей является повышение объема продаж. Кроме того, что реальное достижение этой цели может зависеть от многих факторов, зачастую невозможно определить, что именно повлияло на достижение результата (было ли это обучение, или изменение ассортимента или улучшение маркетинговой работы?). Можем ли мы быть уверены, что результат будет достигнут?

В противном случае, может возникнуть то, что называется «стратегическим разрывом», когда поставленная цель не может быть достигнута при имеющихся ресурсах или при заявленных сроках. В этом случае стоит задать себе вопрос: что нужно сделать, чтобы эта цель стала реалистичной? Может быть, нужно изменить цель, а может быть, затребовать от руководства больших ресурсов.

1.5. Определите срок достижения цели. Когда сотрудники начнут применять полученные навыки? В какой момент мы начнем замерять эффективность их деятельности? С одной стороны, кажется, что сразу после тренинга эффективность работы участников тренинга возрастет. На самом деле, обычно получается так, что после получения новых знаний и навыков менеджер начинает работать менее эффективно, потому что вместо наработанных схем общения он использует новые навыки, еще не отработанные до автоматизма и не скорректированные в соответствии с реальной ситуацией взаимодействия. Важно понимать, что несмотря на эмоциональный подъем после тренинга, менеджеру нужно какое-то время, чтобы на самом деле начать применять в рабочих ситуациях новые навыки, полученные на тренинге. Мотивация здесь очень важна, при это необходимо помнить про эффект «медового месяца», который возникает обычно после хорошего тренинга. Как и в случае с медовым месяцем, менеджер только после прохождения тренинга преисполнен самых радужных надежд, однако при столкновении с реальностью он испытывает негативные эмоции и зачастую предпочитает оставить все как есть, нежели менять свое поведение в реальной ситуации взаимодействия. Здесь важно обеспечить участникам тренинга посттренинговое сопровождение, в котором они имеют возможность обменяться опыт применения новых навыков в «реальных» условиях, поделиться успехами и неудачами, понять, что им необходимо еще доработать, чтобы достичь своих целей своего обучения.

2. Проводите оценку потребности в обучении

Чем амбициознее вы планируете цель обучения и чем дольше вы планируете программу развития сотрудников, тем больше внимания, времени и сил стоит уделять оценки потребности в обучении. В случае краткосрочного обучения бывает достаточно анкетирования по вопросам предстоящего обучения, в случае серьезной стратегической программы обучения сотрудников методы оценки потребности в обучении могут быть значительно шире: начиная с тог же анкетирования и заканчивая диагностическим тренингом или ассессмент-центром.

3. Организуйте работу с провайдерами, исходя из поставленной вами цели

Многие корпоративные университеты привлекают разных провайдеров для проведения обучения в своей компании, во многих случаях ориентируясь на привлечение лучших специалистов в конкретной области.

Плюсы такого формата работы очевидны. При этом еще и ряд недостатков .Хороший провайдер не просто дает вашим сотрудникам навыки по конкретной теме. В большинстве случаев, он транслирует определенную философию: как лучше давать обратную связь коллегам и подчиненным, что и как говорить клиентам и др.. Участникам тренинга может оказаться трудно «перескакивать» с одной привычной парадигмы мышления на другую (велика вероятность получения вопросов типа «а на прошлом тренинге нам сказали делать так, а вы говорите по-другому»). В результате и у участников не складывается целостной картины навыков в определенной области, и тренерам сложнее работать.

Из этой ситуации есть два выхода. Первый – нанять одного провайдера на всю программу обучения. Потратить время на выбор этой компании и пойти на определенный риск работать с течение определенного периода только с ней. Долгосрочное обучение, проведенное по одной парадигме, в конечном счете, окажется эффективнее набора тренингов по различной тематике (хотя, скорее всего, в каких-то конкретных тренингах выбранный тренер может оказаться менее эффективен, чем другой). Это связано с тем, что 1) тренеру не нужно тратить время на знакомство с группой, на объяснение правил, по которым он привык работать и на установление контакта – следовательно, он успеет дать больше навыков участникам; 2) участники имеют возможность работать в едином ключе на протяжении всей программы, и тогда ключевые навыки продолжают нарабатываться из раза в раз, а следовательно на выходе вы получаете хорошо сформированные необходимые вам навыки

Второй выход – согласовать работу провайдеров, которые работают над одним проектом. Это практически нереально. Далеко не каждый тренер согласится подстраиваться под идеологию ведения тренинга другими компаниями.

Есть еще и третий выход. К сожалению, он годится только для крупных компаний, обладающих определенным штатом внутренних тренеров. Тогда внутренние тренеры проходят обучение у экспертов в своей области, после чего встречаются и обсуждают, какой способ предоставления обратной связи они выберут для своей компании, как простроят структуру обучения, каким образом лучше всего простроить последовательность даваемых навыков и т.д.

Во второй статье авторы расскажут о том, как мотивировать участников на обучение, наиболее эффективно поддержать эффекты обучения в компании, какие могут возникнут трудности после тренинга и что с ними делать, и как оценит эффективность вложений в обучение персонала.



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

24 мая
«Бизнес Новости»
Предварительная запись
«Клуб руководителей»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Марк Твен

Тщательнее всего следует проверять правильность суждений, которые кажутся нам очевидными.

 

Сделать стартовой