Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Царское ли дело обучать? (сайт E-xecutive, 29 октября 2007)

Царское ли дело обучать? (сайт E-xecutive.ru, 29 октября 2007)

Григорий Хмельницкий

В мире жесткой конкуренции от способности к переменам зависит благополучие компании и ее сотрудников. Обучение – основа умения быстро адаптироваться к изменяющейся среде. О том, почему носителем «вируса обучения» должен быть именно топ-менеджер, а не HR-служба, вы узнаете из новой статьи на E-xecutive.

Нужно ли быть учителем топ-менеджеру, если есть специально обученные люди, которые работают в HR?

Обучение и бизнес-окружение

Причиной неудач многих компаний стала неспособность быстро учиться. Обучение – это основа умения компании адаптироваться к быстро изменяющейся среде. Это ключ к идентификации возможностей. Другими словами, чтобы выживать и развиваться, компания должна приобретать и реализовывать новые знания быстрее конкурентов. В краткосрочной перспективе достаточно развиваться быстрее самого слабого конкурента, а чтобы быть успешным в долгосрочной перспективе вы должны расти быстрее самого сильного конкурента. И расти не только за счет программ образования, а в обучающейся среде.

Обучающаяся организация

Обучающаяся организация – это организация, умеющая создавать, приобретать и распространять знание и изменяющая свое поведение в соответствии с новой информацией, оригинальными мнениями и современными моделями мышления.

Цель обучающейся организации:

1. активизировать обучение сотрудников и добиваться от них более высоких результатов;

2. создание среды, в которой сотрудники свободно обмениваются знаниями для устойчивого превосходства над конкурентами.

Достигнув эту цель, компания сможет:

научить сотрудников смотреть на компанию глазами собственника, т.е. помочь понять, что увлеченность и успех придут, только если они начнут думать и действовать как собственники. В основе два главных принципа: каждый сотрудник должен мыслить как акционер, а компания в целом должна мгновенно откликаться на нужды клиентов, а в идеале – предвосхищать их;

создать среду с непоколебимой верой в то, что руководители всех уровней должны быть учителями.

Каждый сотрудник организации, даже если он непосредственно не отвечает за получение прибыли, должен добывать и распространять знания, которые позволят компании получать прибыль. Но для этого должна быть создана среда, в которой знания поглощаются, упаковываются и распространяются. И эту среду, в первую очередь, может создать руководитель - распространитель обучающегося вируса. Когда он станет носителем этой «бациллы», вирус распространиться по всей «больнице» быстрее и эффективнее, чем это будет делаться процедурами, приказами и распоряжениями, инициаторами которыми будет HR-служба.

Менеджер-тренер

В современной среде, где царит острая конкуренция, изменениям присущи три особенности: они трудны, они необходимы и большинство людей встречают их в штыки. Перед руководителем стоит один вопрос: что позволит успешно провести преобразования в компании? Я думаю, это обучающаяся организация, превращающая руководителей в тренеров (учителей).

На мой взгляд, обучающейся организации может способствовать программа «Менеджер-тренер», в которой руководитель любого уровня приобретает навыки развития своих подчиненных и оценки функциональности своих команд. Прежде всего это его обязанность, а не HR-департамента. Каждый управленец, линейный менеджер в эффективной обучающейся организации должен стать малым Центром развития своих подчиненных. А задача специалистов по обучению - дать им технологии и методики.

Кто драйвер программы обучения?

Представьте себе, что обычно происходит, когда проводятся программы преобразований в крупных компаниях. Прибывают консультанты с проекторами и презентациями. Они читают лекции о том, почему важны перемены и как они должны происходить. А после их отъезда люди, посмотревшие это «шоу», говорят: «Да что они знают? Они ведь не работают у нас». И ничего не происходит.

Другое дело, если руководитель начинает программу обучения и сам ею руководит. Вы стоите перед сотрудниками и говорите: «Я верю в это. Вот как мы должны вести наш бизнес». После этого трудно отделить себя от процесса преобразования. Вы должны каждый день жить и дышать этим.

Рассказывая подчиненным о переменах, руководитель должен находиться на переднем плане. Совсем не обязательно, чтобы волна перемен подталкивала вас – вы сами можете скользить по ней. Но начать перемены руководитель может раньше, чем будет вынужден их начать.

Стратегия развития компании и обучение. Вместе или сами по себе?

У бизнеса должна быть ясная цель. Если цель ясна не до конца, люди не смогут понять, какие знания критически важны и чему надо учиться для повышения эффективности. Четкая цель позволяет компании сфокусировать программы обучения на усилении конкурентных преимуществ. Например, цель- Лидерство 2010. Начинать надо не с программ, а со стратегии и составления идеального профиля компетенций каждой должности. Какими качествами и навыками должен обладать идеальный сотрудник для достижения целей бизнеса.

Тогда предметом составления программ обучения и развития может стать разница между фактическими компетенциями сотрудника и требуемыми для достижения целей в зонах их ответственности. Самый дефицитный ресурс компании – компетенция. И справедливо задаться такими вопросами: «Все ли из того, чему учим, нужно бизнесу? Как программа обучения повлияет на результат бизнеса?» Организация, которая полагает, что она и так работает лучше всех и ей нечему учиться у других, самонадеянна и недальновидна.

Некоторые теоретики менеджмента считают, что мы вступаем в эру глобализации, где накопление и использование знаний будет ключом к успеху. И в этом, на мой взгляд, глубокий смысл. Знания, идеи, инновационные решения сегодня распространяются в мире с такой скоростью, как еще 15 лет назад было невозможно себе представить. И очень важно воспринимать эту тенденцию не как угрозу, а как возможность.

Цена вопроса

У знаний есть замечательное свойство: когда они получены, их распространение обходиться относительно недорого.

Есть много путей научиться делать что-то лучше. Можно учиться у подрядчиков, поставщиков, партнеров и клиентов. Можно учиться у компаний, не имеющих никакого отношения к вашему бизнесу. Важны все подходы. Что не имеет значение, так это откуда пришли знания. Залог высоких результатов – использование этих знаний и распространение их по всей компании, с тем, чтобы процесс обучения в одном подразделении не проходил в изоляции, чтобы никто не пытался снова и снова изобретать велосипед.

Команда топ-менеджеров должна стимулировать организацию, а не контролировать ее. Ее роль - давать стратегические установки, побуждать сотрудников к обучению и создавать механизмы передачи знаний. Задача руководителей всех уровней – показать людям, что они способны добиваться лучшего и нельзя останавливаться на достигнутом. Иными словами, активизировать обучение сотрудников и добиваться от них более высоких результатов.

Сегодня менеджеры приходят к выводу о том, что они не могут требовать максимальной производительности от подчиненных, однако могут создать обстановку, которая будет способствовать тому, что сотрудники захотят делать свою работу как можно лучше. Задача руководителя состоит не столько в самосовершенствовании, сколько в активном общении со своим коллективом, а также в его стремлении развивать способности каждого сотрудника. Конечно же, HR это может сделать хорошо, но с руководителем это может стать еще лучше.

Значительно повысить финансовые показатели удастся, если все сотрудники организации станут работать так же, как сегодня работают лучшие 25% из них. Наладить обмен знаниями и соответствующим образом их адаптировать – значит получить многократную пользу.

Создание стимулирующей среды

Создание топ-менеджером благоприятной, стимулирующей среды является основой для естественного обмена знаниями и может достигаться при помощи следующих действий.

1. Выберите стиль лидерства, который провоцирует и поощряет обучение и обмен знаниями.

2. Подтолкните людей к выбору правильной поведенческой модели, которая признает таланты, подразумевает активное слушание, поощряет личные связи и налаживает доверие.

3. Уделяйте время тому, чтобы понять друг друга, развивайте взаимное доверие и общее видение.

4. Развивайте навыки организации обсуждения, чтобы люди учились находить общие решения.

5. Развивайте навыки управления изменениями, вовлекайте людей в планирование и постановку целей.

6. Помогайте друг другу в работе, учитесь вместе на общем опыте.

7. Используйте технологии, которые соединяют людей, снимают барьеры и делают информацию доступной для всех.

Измерение – развитие – измерение

Как говорится в афоризме менеджмента, кто умеет измерять, тот умеет управлять. Предлагаю следующий формат блиц-анализа управления знаниями в компании.

Обведите подходящий номер:

1 = никогда/ нет/ неверно

2 = иногда/ немного

3 = часто/ обычно 

4 = всегда/ да/ правильно

Блиц-анализ управления знаниями в компании    

 

Общие вопросы

никогда/ нет/ неверно

иногда/ немного

часто/ обычно 

всегда/ да/ правильно

1.Ошибки допускаются, к ним относятся терпимо и за них не наказывают. Люди учатся на ошибках друг друга и открыто их обсуждают.

1

2

3

4

2. Сотрудники знают, где можно найти ту или иную информацию в организации и у кого о ней можно спросить.

1

2

3

4

3. У сотрудников есть возможность думать, учиться (как сознательно, так и подсознательно), действовать, вступать в неформальные контакты, приобретать знания, опыт, экспериментировать и рисковать.

1

2

3

4

4. Необходимые для принятия важных решений знания и информацию можно быстро и легко получить.

1

2

3

4

5. Нет препятствий для использования знаний и обмена ими.

1

2

3

4

6. У сотрудников хорошие навыки систематизации, использования и приобретения знаний.

1

2

3

4

7. В организации сложилась команда знающих, квалифицированных специалистов.

1

2

3

4

8. Существует эффективная и результативная программа для разработки новых идей.

1

2

3

4

9. В организации нет атмосферы страха и недоверия.

1

2

3

4

Стиль руководства

 

 

 

 

10. Топ - менеджеры поддерживают и расширяют программы обучения и нацелены на создание обучающейся организации.

1

2

3

4

11. Сотрудников постоянно стимулируют и поощряют, чтобы они находили и решали проблемы, работая в команде, проводили мозговые штурмы, предлагали творческие идеи и делились ими с коллегами. 

1

2

3

4

12. Менеджеры обладают знаниями, нужными для успешной работы организации.

1

2

3

4

13. Менеджеры постоянно нацелены на развитие и использование знаний сотрудников, предоставляют им конструктивную обратную связь об улучшениях, развитии и обучении.

1

2

3

4

14. Менеджеры знают, кто из сотрудников обладает ценными и уникальными знаниями. Все эксперты в организации хорошо известны.

1

2

3

4

Стратегическое видение

 

 

 

 

15. Управление знаниями - одна из стратегических тем и составляющая общей цели организации. 

1

2

3

4

16. Идет постоянный процесс коллективного обучения для того, чтобы развить ключевые компетенции организации.

1

2

3

4

17. В системе ключевых показателей активности организации имеется минимум пять целей и соответствующих показателей результативности, связанных со знаниями и обучением.

1

2

3

4

18. Менеджеры в своих личных системах сбалансированных показателей сформулировали как минимум по три цели и показателя результативности в области знаний и обучения. Данные цели соответствуют общим целям организации

1

2

3

4

19. Информация о клиентах считается стратегически важной.

1

2

3

4

Внутренние процессы

 

 

 

 

20. Сотрудники не пытаются утаить свои знания, а охотно делятся ими. Отдельные сотрудники, группы, подразделения систематически и активно обмениваются знаниями и информацией друг с другом. 

1

2

3

4

21. Пробелы в знаниях и информации систематически и последовательно анализируются. Намечаются меры по их устранению.

1

2

3

4

22. Используются удобные информационные системы, помогающие эффективно распространять знания и информацию среди сотрудников.

1

2

3

4

23. Полученные знания и новая информация постоянно документируются и делаются доступными для всех сотрудников.

1

2

3

4

24. Складывается учебная атмосфера, для которой характерны позитивное мышление, самоуважение, взаимное доверие, готовность действовать с опережением, брать на себя ответственность, открытость, позитивные эмоции и интерес к делу. Сотрудников побуждают постоянно анализировать свою работу и, если нужно, вносить в нее коррективы.

1

2

3

4

25. Процессы обучения ориентированы на сегодняшние и будущие проблемы. Проблемы воспринимаются как возможности что-то узнать или изменить. Конфликты - это вызовы, для которых еще не найдено решений.

1

2

3

4

26. Знания постоянно реализуются и воплощаются в новых услугах и процессах.1

2

3

4

 

27. Бенчмаркинг используется для приобретения новых знаний. Ведется поиск наиболее удачных моделей работы внутри и вне организации. Эта информация обобщается.

1

2

3

4

28. Индикаторы знаний и обучения постоянно подсчитываются и используются для улучшения работы организации.

1

2

3

4

29. Оценка работы и развитие компетенций связываются с личными планами сотрудника и общими планами и задачами организации в целом.

1

2

3

4

Персонал

 

 

 

 

30. Знания сотрудников постоянно обновляются при помощи обучения, коучинга, ворк шопов и программ по развитию компетенций.

1

2

3

4

31. Способности к обучению - один из элементов профиля компетенции сотрудников.

1

2

3

4

32. Знания увольняющихся сотрудников передаются их преемникам.

 

1

2

3

4

Общий итог (баллы):

 

 

 

 

     

Выводы, которые сделаете, надеюсь, приведут к размышлению…

Конфуций как-то заметил: «Есть три пути у человека, чтобы разумно поступать: первый самый благородный - размышление; второй самый легкий – подражание, третий самый горький - опыт». На мой взгляд, это касается не только человека, но и организации. Выбор за вами.

 



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

24 мая
«Бизнес Новости»
Предварительная запись
«Клуб руководителей»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Бернард Шоу

Каждый шаг вперед в развитии мысли и нравов считается аморальным, пока он не получил признание большинства. Поэтому исключительно важно защищать аморальность от нападок тех, кто имеет только одно мерило – обычай

 

Сделать стартовой