Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Год корпоративных университетов (газета о карьере и образовании Careerforum.ru)

 

Год корпоративных университетов (CareerForum.ru)

 

 

Наталья Соколова

 

Корпоративное обучение перестает восприниматься как льгота и как необходимость —с каждым днем оно становится все более значимым фактором мотивации персонала. Помимо непосредственного обучения сотрудников компании, эти учебные заведения решают еще две немаловажные задачи: они позволяют обобщить опыт и знания, накопленные корпорацией, и в то же время сформировать единую корпоративную культуру предприятия и уникальную систему ценностей. В последние годы происходит возрождение корпоративных университетов — так считают специалисты компании B2Bmedia, организатора недавно прошедшей конференции «Корпоративный университет: Как вырастить сотрудников мирового класса?».
По данным исследовательской компании CUX (Corporate University Xchange), число корпоративных университетов в мире увеличилось за последние 10 лет с 400 до 1600. Наибольшее число корпоративных университетов — в США, более 2000 (академических университетов и колледжей в США около 4000). В России первые корпоративные университеты появились в начале 1990−х годов — как национальные филиалы соответствующих структур глобальных компаний, пришедших на отечественный рынок. Компании, стремящиеся к лидерству в современном мире, делают выбор в пользу непрерывного обучения своих сотрудников на всех уровнях управления. Корпоративный университет является заключительным этапом процесса становления обучения сотрудников компании — в этом единогласно уверены участники состоявшейся конференции «Корпоративный университет: Как вырастить сотрудников мирового класса?». Помимо непосредственного обучения сотрудников, в числе основных задач этих учебных заведений — обобщение опыта и знаний, накопленных организацией, создание единой корпоративной культуры и уникальной системы ценностей, формирование в компании единой идеологии.
Наталья Краснова, директор департамента корпоративного обучения MBS, рассказала о том, что MBS имеет в работе сейчас 4 проекта, и о том, как она работала над созданием системы кадрового резерва в одной компании, насчитывающей 83 тыс. человек, в проекте, начатом в 2006 году. Эта компания готовилась к IPO, и постановка этой системы была просто необходимой. Системные проблемы — увольнения и понижения в должности у резервистов, работающих в компании, в ряде подразделений достигали высоких показателей, что было выявлено в результате аналитической работы. В частности, применили в работе над построением системы кадрового резерва такие решения и методы, как обращение в консалтинговую компанию по разработке системы KPI, внутренняя PR−кампания, разработка нормативов численности кадрового резерва, обязательная анкета−интервью при увольнении. Оценка резервистов проводилась как руководителями отделов, так и внешней компанией. Стремились к объективности оценки не только текущей работы, но и потенциала: мотивации и способности к развитию.
Марина Пахомкина, директор по обучению и развитию компании ТНК−BP, и Павел Безручко, старший партнер «ЭКОПСИ консалтинг», в своем совместном выступлении рассказали о том, как HR−менеджер способен увеличить стоимость компании. В этом случае HR становится ближе к бизнесу, может выполнять функции партнера компании. Факторы, влияющие на стоимость, делят на две группы — Hard и Soft, и последняя группа относится к компетенции HR. Марина Пахомкина разделила компетенции HR также на две группы, в одну вошли знания и навыки, относящиеся к рекрутменту, оценке, развитию персонала, а в другую — партнерские компетенции: понимать бизнес−задачи, собирать комплексы HR−инструментов, необходимые для их решения, и убеждать свое руководство в необходимости их применения. Павел Безручко отметил, что самым распространенным методом, который препятствует развитию, является метод линейных решений, линейного мышления. Недостает компетенции — значит, проведем тренинг. Не достигают результатов — оценим и отделим зерна от плевел, и другие «простые решения», свойственные как HR, так и топ−менеджерам. Однако цельное видение ситуаций и способность «встать сбоку от проблемы» дает возможность приходить к решению проблем системно, а значит — эффективно.
Ольга Булатова, партнер, директор академии бизнеса «Эрнст энд Янг», отметила, что на потребность в корпоративном обучении воздействуют такие факторы, как быстрое устаревание знаний, текучесть кадров, быстрые изменения во внешней среде, а также неудовлетворенность качеством программ МБА, ориентированных на конкретную компанию. Корпоративный университет — единый портал внутри компании, через который осуществляется все обучение, от инструктажа по пожарной безопасности до развития менеджеров. Важнейшая цель университета — определить потребность в образовании, в отличие от центра корпоративного обучения, предлагающего набор образовательных программ.
Работа учебного центра и университета направлена не только на развитие сотрудников, но и на их удержание, это важная задача в современной ситуации. Многие компании не хотят, чтобы сотрудник имел «на руках» диплом брендовой компании−провайдера по понятным причинам. Одна из существенных проблем создания образовательного учреждения — большие затраты времени на получение лицензий. В США более 2000 корпоративных университетов, и к 2010 г. ожидается, что их станет больше, чем университетов классических.
Доклад Филиппа Мурашова, менеджера по персоналу компании «Базовый Элемент», был посвящен определению критериев отличия корпоративного университета от хорошего отдела обучения и развития. В компаниях, объединенных «Базовым Элементом», работают около 250 тыс. сотрудников. Каждый бизнес имеет свой учебный центр или отдел образования и развития. Однако $10 млн в год, которые акционеры выделяют на обучение, не идут на финансирование этих расходов, а направляются в партнерские программы, которые проводятся «Базовым Элементом» с ведущими техническими вузами России. Компания считает перспективным такое направление, как ядерная энергетика, и совершенно ясно, что специалистов для такой отрасли могут дать только фундаментальные институты и научные школы. Проекты сотрудничества с вузами имеют приоритеты оборудования и оснащения учебных лабораторий, привлечения к работе в вузах молодого профессорско−преподавательского состава и ряда структурных изменений для объединения научно−исследовательских и образовательных институтов. Точно такая же стратегия применяется для развития группы «ГАЗ» в Нижнем Новгороде. Предприятие имеет свой учебный центр, но $3 млн направлено акционерами на программу сотрудничества с государственными профессионально−техническими заведениями. Реализуются идеи ускорения обучения и множественности профессий, усиления менеджмента в учебных заведениях. Также молодые сотрудники будут дополнять свои знания на рабочем месте. Таким образом решается проблема будущего дефицита квалифицированных рабочих.
Мария Афонина, руководитель отдела привлечения и развития ФК «Уралсиб», рассказала о том, что предприятия ФК «Уралсиб» насчитывают более 24 тыс. сотрудников и расположены в различных часовых поясах. Систему обучения Мария Афонина называет корпоративным университетом, и он имеет стройную и понятную структуру. Привлекаются внешние партнеры по направлению ряда специальностей, в которых необходима государственная сертификация. Особенностью регионального учебного центра считается линейное его подчинение региональному бизнесу, а функциональное — московскому центру. Новые банковские продукты требуют постоянной разработки программ продуктового обучения, это значительный объем в работе университета. Бюджет обучения рассчитывается как % от ФОТ, университет имеет свой бюджет, свой бюджет имеет и каждый региональный корпоративный центр обучения. Корпоративный университет является функциональным направлением ФК «Уралсиб».
В компании «Северсталь» занято 120 тыс. человек, корпоративному университету в августе исполнится 6 лет. «Университет Билайн и университет ОАО «Северсталь» — старейшие в стране, — прокомментировал Дмитрий Афанасьев, директор корпоративного университета «Северсталь». — Но все−таки мы еще так молоды, что теоретизировать рано, нужно еще развиваться длительное время. Наш корпоративный университет развивался в соответствии с потребностями, например когда два года назад мы стали международной компанией, образовательные программы изменились. Исходя из стратегии компании, программы не только настроены на то, чтобы реактивно соответствовать текущим нуждам, но и устремлены на развитие».



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

24 мая
«Бизнес Новости»
Предварительная запись
«Клуб руководителей»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Марк Твен

Если вы заметили, что вы на стороне большинства, это верный признак того, что пора меняться.

 

Сделать стартовой