Индивидуальная оценка (сайт TopCareer.ru)

К индивидуальной оценке кандидатов на топ-позиции работодатели прибегают, только когда когда решение судьбы кандидата представляется неочевидным…

В конце августа управленческая команда объединенной компании «IBS и Борлас» пополнилась: на должность директора по финансам (CFO) пришел Евгений Абрамов. «Компания планирует выход на публичный рынок, и нам нужен был человек, который мог бы поднять финансовую функцию на новый уровень», — рассказывает генеральный директор компании IBS Сергей Мацоцкий. К оценке Абрамова в компании подошли ответственно — помимо специалистов отдела персонала и будущего непосредственного руководителя, Мацоцкого, с Абрамовым провели интервью вице-президент компании Леонид Забежинский, заместитель генерального директора Сергей Меркулов и президент группы «Борлас» Алексей Ананьин. Но перед принятием решения топ-менеджера все же решили отправить на индивидуальный ассесмент в компании Rosexpert.

Обосновать интуицию

«Конечно, нас учили проводить интервью, использовать методики — кто-то спрашивает по кейсам, кто-то по профессиональным знаниям. Но окончательного заключения мы сделать не можем, и возникает ситуация “понравился — не понравился”. В этот раз мы рассматривали пятерых кандидатов, из которых в конце концов отобрали двоих, их и решили провести через эту процедуру», — рассказывает Мацоцкий.

Компании заказывают эту услугу, когда решение судьбы кандидата представляется неочевидным, говорит директор по развитию бизнеса компании Rosexpert Галина Рогозина. «На индивидуальную оценку направляют кандидатов, когда у компании остались сомнения», — соглашается директор по консалтингу компании «Экопси консалтинг» Мария Макарушкина.

«Мы строим гипотезы: как человек общается с подчиненными, клиентами, какие у него способности к анализу? Оценка — это подтверждение или опровержение гипотез», — рассказывает руководитель службы персонала группы компаний «Видео интернешнл» Светлана Головотюк.

В компании IBS положительное решение было принято в отношении кандидата, который нравился с самого начала, говорит Мацоцкий. «С результатами оценки решение было принимать легче — она подтвердила наши впечатления. Но бывало и по-другому: результаты оценки не совпадали с нашими заключениями, и мы не брали человека, потому что не хотели рисковать, или результаты оценки были великолепными, а человек не справлялся с задачами, и от него приходилось избавляться», — признается он.

Взвесить кандидата

Людей, которые должны отвечать за решение стратегических вопросов, берут из компаний, добившихся успеха, — зачастую это люди заметные на рынке, и есть возможность наблюдать за их деятельностью, говорит управляющий партнер компании Boyden Татьяна Кузнецова. Но не всегда этой информации достаточно — у каждого кандидата свои сильные стороны и ограничения, понимание которых помогает принять решение, замечает Рогозина.

Оценка помогает выявить особенности кандидата, не очевидные для проводящих интервью, говорит Макарушкина. «Недавно нас просили оценить кандидата на позицию руководителя производственного направления в промышленном холдинге, будущего члена топ-команды. Особенностью ситуации был директивный стиль управления, присущий первому лицу, что было известно и ему самому, и его окружению, и нам как экспертам. У компании были сомнения, сможет ли в таких условиях работать кандидат, который сам когда-то занимал позицию первого лица», — рассказывает Макарушкина. После оценки у консультантов «Экопси» появилась уверенность, что кандидат не справится. «К такому выводу мы пришли на основе рассказов кандидата про то, как он принимал решения и проводил их в жизнь. В свое время компания, в которой кандидат был совладельцем и генеральным директором, вступила в стратегический альянс, кандидат оказался в нем партнером с меньшими правами. И когда у партнеров возникали расхождения и кандидат был вынужден подчиняться, он с трудом находил компромисс», — заключает она.

Унять гордыню

С предложением пройти тестирование Абрамов столкнулся в первый раз. «Я решил, что это положительный сигнал: компания готова тратить деньги и время — значит, очень серьезно относится к данной позиции. Но мне известно несколько случаев, когда люди отказывались от подобных тестов из соображений конфиденциальности или гордости», — делится он. Некоторые кандидаты действительно встречают предложение пройти тестирование с настороженностью, подтверждает директор по персоналу группы «Промсвязькапитал» Светлана Дарий. Людям не хочется, чтобы решение принималось на основе каких-то тестов, но если консультант правильно преподносит необходимость мероприятия, то кандидаты идут на него как на рутинную процедуру, принятую в компании, говорит Кузнецова. Одновременно это люди очень опытные, для них не составляет труда сыграть при тестировании, показать именно те результаты, которых ждет работодатель, замечает она.

Бывает, что люди, особенно претендующие на высокую позицию, заранее продумывают имидж, приходят с подготовленными ответами, но это не сможет им помочь, возражает Макарушкина. «Можно рассказать историю, в которой ты выглядишь лидером, но сымитировать лидерское поведение невозможно. По тому, как человек держит себя, общается, профессиональному консультанту видно, какими качествами он обладает», — утверждает она.

По каким параметрам оценивают:

1. Оценка интеллектуальной эффективности: гибкость подхода; стратегическое мышление; способность расставлять приоритеты; системность; оперативность и самостоятельность в принятии решений.

2. Эмоциональная сфера: общий эмоциональный фон; самоконтроль; реакция на стресс и барьеры; способность работать в неординарной ситуации.

3. Особенности мотивации: что движет человеком — желание благополучия; жажда признания, стремление к власти.

4. Стиль общения: открытый, доброжелательный или закрытый, настороженный; подстраивается под собеседника или доминирует; навык ведения переговоров; поведение в конфликтных ситуациях; командная работа.

5. Знание себя и других: самооценка; способность разбираться в людях, понимать их мотивы, видеть сильные и слабые стороны.

6. Рабочие и лидерские навыки: ответственность; способность генерировать идеи, планировать время и ресурсы, делегировать полномочия и контролировать исполнение, обучать и развивать подчиненных; порядочность и честность; лояльность организации.

По материалам сайта http://www.klerk.ru/.

Главная

HR менеджмент

Аттестация, способы оценки персонала (21)