Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Центр оценки: Противоречия, опыт, ошибки (Сайт B-seminar.ru, 22 октября 2007)

Центр оценки: Противоречия, опыт и ошибки (Сайт B-seminar.ru)

Добровольская Ольга Геннадьевна

Что такое Центр Оценки?

ентр Оценки основан на техниках отбора, использовавшихся еще в начале двадцатого века. Но существенное развитие данная методика приобрела в семидесятых годах прошлого века. Пионерами в ее использовании стали немецкие военные после Первой мировой войны, когда необходимо было создать новую армию. Именно в то время появились схемы отбора и обучения, которые включали в себя практические задания.

В течение последних десятилетий возросла популярность и интенсивность использования метода Центра Оценки (далее – ЦО), а также интерес к технологии его разработки. Растущий интерес к ЦО связан со следующими факторами:

          - повышается потребность в надежном методе, способном определять достоинства и недостатки сотрудников и кандидатов, с тем, чтобы бюджеты учебных схем могли быть использованы эффективно и результативно;

          - техники, применяемые в процедурах отбора и продвижения, должны быть объективными и не дискриминирующими;

          - появляется осознание того, что не только менеджеры по персоналу, но и руководители должны нести ответственность за размещение персонала в своих подразделениях;

          - существует потребность в методах оценки, нацеленных на результат.

Центр Оценки – это процесс оценивания, который можно использовать для определения будущего потенциала работников, кандидатов на должности.

Оценка персонала более широкое понятие, одним из вариантов оценки является ЦО. Кроме этого к оценке персонала относятся аттестация и также плановая регулярная оценка выполнения сотрудниками стандартов работы, проводящаяся непосредственно в реальных рабочих условиях на рабочем месте.

И еще одно важное отличие ЦО от непосредственно оценки персонала заложено в причине его появления. Перед разработчиками стояла задача минимизации возможных ошибок при подборе сотрудника. То есть нужно было сделать процедуру отбора более просчитанной, технологичной и объективной. Для этого было решено проводить диагностирование интересующего критерия в более чем трех оценочных процедурах.

Структура разработки оценки персонала и центра оценки

Как мы уже говорили, у ЦО существуют ряд принципов и стандартов, отличающих эту процедуру от любой другой процедуры оценки.

Рассмотрим этапы проведения данной методики и сравним их с обычной.

Определение целей

Оценку персонала можно делать с различными целями. Она может быть как регулярной, так и плановой.

Например, проводят оценку:

          - с целью подбора сотрудника на вакансию (как из числа уже работающих в компании сотрудников – «внутренний конкурс», так и их числа внешних кандидатов «открытый конкурс»);

          - менеджерского потенциала для формирования кадрового резерва;

          - с целью формирования программы обучения;

          - выполнения персоналом стандартов работы (поля) оценка на рабочем месте;

          - в виде аттестации, основная цель, которой выявить соответствия сотрудников занимаемым должностям;

          - для присвоения сотрудникам категорий или для их подтверждения.

В отличие от непосредственно оценки персонала, главной целью ЦО является – поиск нужного человека.

Анализ должности

Как говорят эксперты, «главная цель процедур отбора – предсказать, как некто будет функционировать на новой работе. Чтобы это сделать, необходимо знать должность изнутри и определить, какие варианты поведения должен продемонстрировать кандидат, чтобы успешно справиться с поставленными задачами. После того, как варианты поведения определены, они должны быть собраны в категории, чтобы их легко можно было измерить и интерпретировать во время отборочного процесса. Эти категории понимаются под критериями, во время критерии-ориентированных интервью».

Для того чтобы проанализировать должность, необходимо ответить на ряд вопросов:

          - что представляет собой должность (деятельность)?

          - почему она существует?

          - на какого рода сферы влияет?

          - в какой корпоративной культуре существует?

          - какую ответственность за собой влечет?

          - как оценивается и вознаграждается деятельность на этой должности?

          - какого рода изменения могут произойти в будущем?

Ответ на эти вопросы можно получить, применяя методы анализа должности (деятельности). Среди них профессиографическое интервью (проводится опрос ключевых сотрудников организации, хорошо знающих должность (деятельность)), анализ документов, регламентирующих изучаемую профессиональную деятельность, «фотография рабочего дня» (описание рабочего дня с указанием основных видов работ и временных затрат на них). Кроме того, к таким методам относятся наблюдение, различные специальные методики (опросный лист Липмана, метод критических инцидентов), опрос клиентов, поиск и анализ аналогичных должностей на рынке.

Основная цель анализа должности (деятельности) – это формулирование профессионально важных критериев (качеств, характеристик, навыков и способностей), необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности.

ЦО, как и любой другой тип процедуры отбора, теряет свою эффективность, если должность тщательно не проанализирована. Поспешное начало оценки без достаточной подготовки приводит к тому, что оценщики не знают, что искать во время самих сессий и, что гораздо хуже, не знают, как интерпретировать то, что они пронаблюдали. При таком способе ЦО не обеспечит желаемых результатов.

Критерии

Согласно различным исследованиям, при справедливой оценке персонала ее критерии должны максимально полно и достоверно описывать деятельность. Они должны быть измеримыми, система должна использовать четкую шкалу оценок.

Оценщики должны иметь возможность часто наблюдать оцениваемое поведение и уметь эффективно оценивать соответствие критериям. Желательно, чтобы в процессе было задействовано не менее трех оценщиков.

В свою очередь, кандидаты должны быть проинформированы об используемых критериях. Они должны иметь право апелляции и право инициирования оценки (в случаях продвижения или перемещения в компании).

Кто же должен формировать критерии? Менеджер по персоналу, руководитель? И как это делать? Существуют, как минимум, два подхода: первый – это формирование критериев, исходя из анализа должности, второй подход – это ориентация на лидера отрасли.

Менеджеру по персоналу не всегда легко понять, насколько проверен тот или иной критерий, по которому планируется оценивать сотрудника. Если ЦО осуществляет консалтинговая компания, прошедшая обучение непосредственно у разработчиков, то, скорее всего, критерии достоверно и достаточно проанализированы.

Кстати, пока еще нет общепринятых стандартов для выбора компаний, которые предоставляют подобные услуги. И поиск такой консалтинговой компании осуществляется с помощью метода проб и ошибок. Например, нужно разузнать о создателях ЦО. Если менеджеры по персоналу в какой-либо компании самостоятельно организовали ЦО, то могут возникнуть сомнения в необходимости,  достаточности и достоверности критериев. Конечно, критерии могли быть позаимствованы из уже имеющихся ЦО. «Проверенность» критерия – результат не одной и даже не двух процедур оценки.

Но и на «универсальные» критерии, взятые из работающих ЦО, тоже не стоит полностью полагаться. Ведь должность, организация и окружающая среда, в которой будет работать сотрудник, постоянно меняются и, тем более, различны в различных компаниях. Однако почему-то многие менеджеры по персоналу уверены в том, что «универсальные» критерии смогут полно охарактеризовать должность (деятельность).

Выбор методов оценки

После того как определены критерии, необходимо подобрать под них оценочные мероприятия (задания, интервью, тесты). Они должны быть разработаны так, чтобы каждому критерию было уделено максимально возможное внимание. Для этого необходимо оцениваемый критерий диагностировать как минимум в трех разных процедурах. Выбор методов оценки определяется характером работы на претендуемой позиции. То есть они должны позволить оценщику увидеть поведение кандидата в реальных рабочих условиях.

По описанию применяемых стандартных ЦО существует оптимальный стандарт оценочных сессий. Они должны длиться 1-2 дня для каждых 6-8 кандидатов и в них должны быть задействованы, как минимум, 3 или 4 эксперта. При этом за кандидатом должны одновременно наблюдать не менее 3 экспертов. Это делается с целью снижения риска субъективной оценки. Группы наблюдающих за одним кандидатом экспертов должны меняться.

Продолжение следует …

 

Статья опубликована в журнале "Кадровая служба и управление персоналом предприятия" №1 за 2007 год.

 

По материалам сайта http://www.juco.ru/

 



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

19 апреля
«Бизнес Новости»
Предварительная запись
«Клуб руководителей»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Марк Твен

Если вы заметили, что вы на стороне большинства, это верный признак того, что пора меняться.

 

Сделать стартовой