"Слоновья" задача управления
"Слоновья" задача управления
Скачать в архиве "Слоновья" задача управления
Помните притчу, как три слепца, взявшись, кто за хобот, кто за ухо, кто за ногу, долго спорили о том, что же представляет собой слон? Первый утверждал, что слон – это огромная массивная колонна, другому казалось, что у него в руках мягкое покрывало, а третий был уверен, что слон похож на длинного удава. Интересно, скажите вы, причем здесь слон, когда речь идет о бизнесе и управлении?
В тайм-менеджменте используют такое понятие – «слоновья задача», т.е. основная, глобальная задача, все остальные по отношению к ней второстепенные. Обычно, у любого предприятия огромное количество различных проблем и вопросов, запутаться и потеряться среди которых не представляет труда. Как же, в таком случае, определить основную, так называемую «слоновью» задачу, существует ли способ её определения, может, есть определенная модель системы управления бизнесом и какова роль ее руководителя?
Почему же долголетнего благополучия и успеха добивается существенно меньшее число фирм? Потому, что одного освоенного навыка ведения бизнеса мало, и каждой фирме надо овладеть одновременно еще и коллективным управленческим навыком, чтобы сделать свой бизнес управляемым, а, значит - эффективным. Если бы управленческий навык был так же логичен и понятен, как навык ведения бизнеса, то все фирмы бы так же успешно им овладевали, и соответственно, становились эффективными. Но на практике мы наблюдаем иную картину, и остается признать, что управление как навык, является гораздо более сложным, чем бизнес.
В первую очередь потому, что управление является
системой, где между воздействием и результатом нет очевидной и
однозначной взаимосвязи. Все, что делается в управлении, опирается
на умозрительные модели, что подобно случаю с упомянутым слоном –
есть элементы (части), которые можно «потрогать», а
зримая связь между ними отсутствует.
Это одно из фундаментальных
свойств управления «мягкими» (или живыми) системами, в
отличие от «жестких». В «жестких» системах
количество взаимосвязей между элементами конечно, и характер их не
изменяется, т.е. они однозначны. Это различные механические системы,
например автомобиль, корабль. В зависимости от характера
управленческого воздействия, их поведение можно предсказать –
они «очевидны».
А в «мягких» системах, в которых участвует человек, количество и характер взаимосвязей изменяется, так как человек имеет внутренний источник энергии, и однозначно предсказать его поведение невозможно. Поэтому так сложно управлять деятельностью коллектива людей, и тем сложнее, чем он больше. Попытка перенести модель управления «жесткими» системами на людей провалилась – теория «болтиков и винтиков» не учитывала указанного системного различия.
К великому сожалению, многие руководители, создав бизнес, и добившись успеха, не считают для себя необходимым чему-то еще учиться. Они состоялись как бизнесмены, однако дальнейшая логика развития бизнеса требует, чтобы они еще состоялись и как управленцы. И на этом пути отечественных управленцев подстерегают следующие сложности. Поскольку переход от административной системы к рыночной произошел резко, пропущен этап эволюционного развития , во время которого выработалась бы на основе практики управленческая культура, культура, однородная для всех субъектов рынка, с каким-либо доминирующим направлением, диктуемым текущими потребностями.
Поскольку мы в России такого опыта не имели, то начали использовать в своей практике опыт зарубежных компаний и стали брать инструменты, теории и способы, которые там рождались в разное время, и связаны между собой только через эволюцию развития, которая у нас как раз отсутствует. Это создает в головах менеджеров жуткую путаницу, только затрудняющую управление и, в конечном итоге, приводящую в тупик.
К этой картине добавляется и разница в потребности руководства в зависимости от уровня развития предприятия – одни еще проблемы бухгалтерского учета не решили, а другие уже штурмуют вершины стратегического искусства. До тех пор, пока российский менеджмент не выйдет на магистральную дорогу своего развития, руководителям придется самим выбирать из зарубежного опыта инструменты управления, и при этом обязательно учитывать – из какого времени тот или иной инструмент, какие задачи он решал «там и тогда», и какие призван решать «здесь и сейчас». Важно также помнить, что инструмент надо будет адаптировать к существующей на предприятии практике, иначе использовать его с положительным результатом будет сложно, в том числе из-за возникновения системных противоречий.
Мы с вами обозначили основные проблемы российского управления на
современном этапе, решить которые – значит перестать слепо
копировать чужой опыт, и стать примером для бывших учителей, своей
практикой устанавливая новые стандарты управления.
И напоследок.
Хочется, чтобы у нас не получилось как в той притче про трех
слепцов, когда каждый видит одно и тоже совершенно по-разному и в
результате нарушается объективное восприятие действительности. А
избежать этого можно только в том случае, если у организации, будет
руководитель, видящий сверху всю модель системы управления бизнесом
и умеющий четко определить ту самую «слоновью» задачу.