Главная / Статьи / Статьи "Финансы и учет для руководителей" (292) /

Популярно о бюджетировании или как стать Властелином своего бизнеса. Часть 3-5

Магия цифр, или сколько нужно бюджетов и показателей для счастливой жизни?

Итак, мы получили настроенную под наши цели программу. А каковы должны они быть, и как измерить их достижение? На что ориентировать менеджеров при составлении бюджетов, каких показателей хотим добиться?

Откроем традиционные бухгалтерские отчеты: баланс (ф.1), отчет о прибылях и убытках (ф.2), отчет о движении денежных средств. Там более 200 различных показателей. А сколько можно составить из них комбинаций, используя только простые математические операции, даже трудно представить!

Конечно, можно попробовать пойти по-обычному пути: записаться на прием и спросить у генерального директора, чего он хочет добиться в следующем периоде? Если в этот момент у компании большая дебиторская задолженность, то директор захочет ее снизить почти любыми средствами, если не хватает средств для инвестиций - то потребуется увеличить приток денежных средств ну и так далее. Тогда каждый плановый период цели будут меняться, и ваша компания будет двигаться мелкими шажками, каждый раз меняя курс. Похоже на капитана, который хочет приплыть к красивому материку; и каждый раз, когда на горизонте появляется земля, он изучает ее в подзорную трубу, и после изучения приказывает команде сменить курс, так как земля по курсу не соответствует его текущему представлению о красоте. Напоминает "летучий голландец", не правда ли?

Как известно, в конце концов "летучий голландец" затонул (или исчез из пространства, в котором мы все находимся, что в нашем случае то же самое), а вот остальные корабли продолжают плавать. Наверное, между ними есть какое-то отличие? Если кратко, то это системный подход к самому управлению, как процессу.

Не мы придумали бюджетирование, не мы придумали и основные показатели для оценки финансового состояния компании. Еще во второй половине XX века известной своими инновационными подходами в управлении и технологии американской корпорацией "Dupont" была преобразована известная ранее формула "дерева ROI" (Return On Investments, отдача от инвестиций) и была наглядно показана система взаимосвязей между финансовыми показателями. Сила этого предложения заключается в том, что оно позволяет оценить, какой и насколько нужно изменить первичный фактор (объем продаж, сумму прямых затрат, объем оборотных средств и т.п.), чтобы добиться поставленной собственниками/директорами установки по эффективности инвестиций в компанию.

Когда купец решает отправить коммерческий корабль в плавание за ценным грузом, он рассчитывает расходы на фрахт корабля, команду и т.п. затем сравнивает их с маржой от перепродажи груза, и определяет доходность вложений. Для него основной показатель один - маржа, и управляемые факторы очень ограничены: частично - стоимость расходов на доставку и закупку, частично - цена продажи.

У директора фирмы есть гораздо больше рычагов управления финансовым состоянием предприятия, и выбор оптимальных факторов, а предварительно - оценка, насколько от этого изменятся целевые значения - вот основная задача этапа планирования для директора. А дальше - уже неинтересные для него детали, детально запланировать сотрудниками всех служб так, чтобы добиться достижения значений факторов, а через них автоматически - целевых значений. Задача директора - убедиться, что его установки запланированы должным образом.

В окружающем нас мире и истории цифра "3" наиболее популярная: древние считали, что мир держится на трех китах, Святая Троица благословляет верующих, у воды есть три состояния, для жизни нужны три составляющие (вода, воздух, свет). В бизнесе тоже финансовое состояние вертится вокруг трех установок:

1. Платежеспособность, то есть способность компании оплачивать свои долги (расходы). Помните, при перестройке многие предприятия вроде бы работали и что-то выпускали, а вот оплачивать свои расходы, платить зарплату было нечем. В итоге расцвел бартер, именно из-за недостаточной платежеспособности предприятий.
2. Рентабельность, или эффективность деятельности компании. Это показатель уже более сложный, но и полезный. Он говорит, насколько компания эффективно работает в окружающей среде, и как много она зарабатывает. .
3. Стоимость (компании). Это наиболее сложный показатель, отражающий стоимость компании на рынке (бирже). На него влияют и предыдущие параметры, и рыночное положение компании, и ее репутация и много чего еще.

Нарушение этих показателей приводит к нарушению нормального ритма работы компании, а пренебрежение - к банкротству. Очевидно, что эти установки взаимосвязаны.

 

Поэтому вершиной финансовой отчетности уже несколько десятилетий для менеджеров являются три отчета:

1. Бюджет движения денежных средств, показывающий платежеспособность компании;
2. Бюджет доходов и расходов (или прибылей и убытков, кому как удобней называть), содержащий информацию о рентабельности деятельности компании;
3. Бюджет по балансу, содержащий информацию для определения стоимости компании.

Без этих отчетов бюджетное управление будет неполным, а компания - неуправляемой так же, как судно без руля.

Есть ли у вас план, мистер Фикс?

Рассмотрим конкретный пример автоматизации процесса планирования для производственного предприятия. В одном из случаев схема автоматизируемых планов (бюджетов) была следующая, см. схему (для увеличения кликните на рисунке).

Бюджетное управление как подход отличается универсальностью. Классическая система бюджетов подходит к предприятиям разных отраслей, так же как и предлагаемая более детальная схема может быть одинаково успешно применена и для предприятий сферы торговли, услуг (просто для них не будет бюджета выпуска готовой продукции, или бюджета остатков, но это частные случаи).

Рассмотрим на практическом примере, как реализуется технология бюджетирования в конкретном программном продукте. В качестве платформы для автоматизации возьмем система "1C:Предприятие 7.7", которая является самой распространенной в России и странах СНГ учетной системой. В качестве программного модуля для автоматизации бюджетирования возьмем "Инталев: Бюджетное управление". Ввод первичных бухгалтерских документов осуществляется в системе 1С и одновременно с этим данные передаются в модуль "Инталев: Бюджетное управление", где отражаются в столбце "Факт" соответствующих бюджетов.

Для реализации подобной схемы бюджетирования в системе разработаны соответствующие бюджетам документы. Важно, что внесение информации в систему по части бюджетов удобно выполнять не только через документы (в терминах 1С), а через электронные таблицы, которые свободно интегрируются в систему "1С: Предприятие 7.7". Естественно, часть данных является расчетными показателями. Для этого в системе разрабатываются соответствующие справочники. Например, на приведенной схеме планирования бюджет закупок получается автоматически из бюджетов продаж, производства, остатков, и т.д.

Но просто разработать объекты и формы отчетности недостаточно. Процесс составления планов - есть коллективный процесс работы менеджеров, в течение которого планы обсуждаются, корректируются, утверждаются. Рассмотрим этот процесс на примере планирования накладных расходов.

1. Финансовый директор (менеджер) делает в системе пометку о начале планирования.
2. Автоматически всем указанным ранее пользователям рассылается сообщение (да-да, как в MS Outlook) о начале планирования следующего периода, его сроках и deadline предоставления плана. Все это в "1С" можно реализовать.
3. Например, начальник отдела ИТ, в числе прочих ответственных, получает указанное сообщение и начинает планировать, допустим, следующий месяц.
4. Он указывает номер декады (недели, точную дату - все зависит от выбранной модели), статью расхода и сумму. Кстати, планируя закупку нового компьютера, автоматически можно спланировать его амортизацию по специальному или общему графику, спланировать график оплаты исходя из договора с поставщиком техники и т.д.
5. Завершив планирование, менеджер оценивает свои планы, что-то меняет и ставит отметку.
6. Автоматически система формирует сообщение, что тогда-то такой-то пользователь предоставил все планы.
7. Финансовый директор, таким образом, получает автоматически консолидированную информацию от всех отделов.
8. Затем, как правило, полученные планы не удовлетворяют финансового директора (а может - генерального директора или акционеров). Финансовый директор или дает задания подразделениям что-то изменить, или в пределах дозволенного меняет сам. Но с автоматическим предупреждением всех заинтересованных лиц.
9. В результате в системе формируются приемлемые для всех сторон (естественно, с учетом их веса) бюджеты расходов и платежей.
10. Финансовый директор закрывает указанный период для планирования, после чего всем автоматически рассылаются оповещения об утверждении (невозможности дальнейшего изменения) бюджетов.

Мы умышленно рассмотрели упрощенный вариант планирования. Учитывая требования конкретного менеджмента, процедура может быть проще или сложнее, например:

1. Финансовый директор может отредактировать плановые суммы, а начальник отдела ИТ их еще уточнить. То есть количество итераций может быть разным.
2. Расход на приобретение техники может рассчитываться как определенный процент (норматив) от, скажем, объема продаж. Тогда достаточно менеджерам спланировать продажи, как автоматически начальник отдела ИТ узнает плановую величину расходов по своему отдел

В результате сформированы четкие планы расходов и выплат предприятия на предстоящий период. На практике процедура разработки и утверждения подобных планов занимает от 3 до 10 дней в зависимости от сложности бизнеса и скорости принятия решений.

Для наглядности предлагаем в качестве примера посмотреть, как будет выглядеть в программе "Инталев: Бюджетное управление" бюджет движения денежных средств произвольной компании (для увеличения кликните на рисунке):

Методом от обратного

Сейчас самое время задать вопрос: а зачем нам все это? Раньше жили без планов, бюджетов и в принципе не развивались? Наверное, незачем, если предыдущие главы не смогли вас подвигнуть в сторону планирования. Есть целый класс компаний, которым бюджетирование просто противопоказано.

Например, единственная в городе компания по торговле алкогольной продукцией, имеющая монополию от городских властей. Независимо от ее расходов, она всегда сможет обеспечить такие доходы, которые покроют все ее затраты. Ей будет достаточно грамотного учета, чтобы узнать, а сколько же в прошлом периоде было расходов и какую торговую наценку нужно сделать на следующий. Если мы исходим из того, что всё равно потребление популярных на Руси напитков сократится очень незначительно, несмотря на рост цен, что доказано веками, то компания в любом случае свою прибыль получит! Это классическая ситуация неэластичного по цене спроса.

Или пусть даже компания живет в конкурентной среде, имеет одного единственного собственника, он же директор, который пока не готов доверять прямым подчиненным и начальникам отделов никакие вопросы управления финансами, и принимает абсолютно все финансовые решения сам. Тогда идея бюджетирования будет во многом дискредитирована, так как компания будет представлять из себя один большой ЦФО "Директор", и управление по зонам ответственности и отдельным центрам формирования результатов будет невозможным. В конечном итоге директор будет сам себе ставить планы, сам их выполнять, с себя спрашивать за невыполнение и себя же поощрять/наказывать. И все в одном лице! В общем-то, случай распространенный пока в России, когда бюджетирование вроде бы и используется, но при этом дает только треть своих эффектов в силу частичного применения.

Так что перед внедрением бюджетирования определите границы его применения, противопоказания, и сразу же предусмотрите, как будете с ним бороться. Дело в том, что бюджетирование - это своеобразный образ мышления, вы сами не заметите, как неожиданно быстро ваши сотрудники станут мыслить категориями планов и бюджетов, и развивать систему бюджетирования. Если ремонт можно хотя бы прекратить, то бюджетирование уже будет невозможно прекратить, так как организация, внезапно лишенная бюджетов, напоминает ожерелье, из которого вдруг вынули сквозную нить, и бусы рассыпаются. Бюджетирование становится стержнем, вокруг которого объединяется деятельность предприятия, и что позволяет подразделениям объективно оценивать и сравнивать свои результаты, мотивировать на достижение целей.

Почему распадаются социализмы?

Честно говоря, не знаю. Больше того, я вообще не уверен, что они распадаются. Во всяком случае, если судить по происходящему в самой населенной стране мира, ему еще жить и жить. Какое отношение социализм имеет к проблемам бюджетирования? Никакого. Просто, вспомнил сакраментальное: "Социализм - это, прежде всего, учет и контроль". А в предыдущей главе мы говорили о некоем цикле управления, в котором, правда, не было фазы "Учет", но и фаз было не две, а больше. А еще говорилось, что если фаз управления меньше, чем должно быть, то объект неуправляем, а значит, врежется наверняка! Вспомнили?

Что такое Учет, или стоит ли говорить о второстепенном?

Мы говорим учет, подразумеваем... Что и говорить, термин "учет" пользуется большой популярностью. На мой взгляд, он имеет пусть важное, но весьма подчиненное значение в системе управления предприятием. К сожалению, то исключительное внимание, которое ему уделяет большинство внедренцев, чревато - на практике это означает недооценку других аспектов внедрения. Ведь учет - это, прежде всего, система сбора и хранения информации. И основной задачей на этом этапе является обеспечение полноты и достоверности учитываемых данных, а также минимизация их потерь при передаче между сотрудниками предприятия. С другой стороны есть задача планирования, о которой уже было много сказано, и вы уже могли сделать вывод о том, что эта задача является задачей творческой. Причем наиболее важен первый шаг - определение регламента планирования. Если брать общее содержание регламента, то в нем должно быть указано кто, в какие сроки, какие планы должен сформировать, согласовать или утвердить. И вот как раз при построении системы планирования и может в полную силу проявиться талант руководителя. Но вернемся к учету. Предупреждаем, глава будет очень скучной и говориться будут вещи ТРИВИАЛЬНЫЕ. Ниже мы покажем, что они, действительно, второстепенны, а пока, что делать, - придется потерпеть. Итак, учет бывает бухгалтерским и управленческим.

Бухгалтерский учет - система сбора и хранения информации о хозяйственно-финансовых операциях с целью получения фискальной отчетности.

Фискальная отчетность - регламентированная государством и его структурами отчетность о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, используемая для исчисления налогов и сборов этими инстанциями с данного предприятия.

Управленческий учет - система сбора и хранения первичных данных о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, используемая для получения информации, необходимой для принятия менеджерами управленческих решений.

Иногда, кстати, возможности управленческого учета расширяются в область планирования и учета, в зависимости от авторов и их понятий.

Как следует из определений, редко, когда цели бухгалтерского и управленческого учетов совпадают. Их различия предполагают и различия в способах их достижения. Конкретно - используются разные алгоритмы обработки данных, разная периодичность и, наконец, разное множество документов. Общим для учетов является их объект - финансово-хозяйственная деятельность предприятия. А это означает совершенно формально, что информация о регистрируемых в системе операциях принципиально может являться однократно вводимой. На практике это может реализовываться следующими способами.

Каждый первичный документ порождает одну из нескольких бухгалтерских (совокупности проводок) и управленческих операций. Список и содержание этих операций, естественно, подлежат определению и настройке внедренцем и заказчиком до начала и в течение опытной эксплуатации. В общем случае, один хозяйственно-финансовый документ может порождать не одну операцию, а цепочку связанных бухгалтерских и управленческих операций. Опять же, совсем не обязательна строгая синхронизация проведения соответствующих бухгалтерских и управленческих операций.

Строгие определения, это, конечно, хорошо, но какая практика исчерпывающе описывается теорией? Просто перечислю часть того, с чем можно столкнуться на практике в многотрудном деле автоматизации фазы выполнения - списком, не раскрывая.

• Необходимость одновременного ведения разных систем учета для одного предприятия (например, хозяйственного, бюджетного, в системе GAAP).
• Необходимость ведения нескольких "бухгалтерий" одного предприятия (мы имели в виду холдинг, а вы что подумали?).
• Национальные особенности управленческого учета: бартер, взаимозачет или расчет закупочных цен и калькуляции производства в зависимости от цен продажи и фирм в составе холдинга, осуществивших реализацию, и т.д.
• Необходимость стыковки с разнообразным периферийным оборудованием (кассовые аппараты, штрих-кодовое оборудование, АТС и т.д.).
• Построение территориально-распределенной системы автоматизации.
• Использование различных программных платформ... И ТАК ДАЛЕЕ.

А что это означает? А то, что качество учета зависит от организации его ведения! И решается проблема с помощью старых добрых средств: организационная структура (в части отделов, занимающихся учетом), регламент и средства ведения учета ведения учета. Они должны быть разработаны так, чтобы информация по фактическим операциям для бюджетного управления предоставлялась менеджерам максимально оперативно и по всем операциям, которые влияют на исполнение бюджетов предприятия. Вот это уже является отдельной задачей, как организовать ввод данных для управленческого учета, какие данные можно автоматически забирать из бухгалтерских программ, а какие нужно вручную вносить, или передавать из других программ, в которых учитывается операционная деятельность. В этой статье мы не будем детально разбирать все эти вопросы организации учета, скажем лишь, что качественный программный продукт для бюджетирования должен позволять решать эту проблему максимально просто, без повторного ввода данных и отставаний данных в бюджетах от текущего времени.

Тотальный контроль?

Итак, продолжаем. Система управления любым бизнесом должна обязательно опираться на бюджеты и содержать такие фазы, как бюджетное планирование, исполнение бюджетов и факторный анализ. Бюджетному (финансовому) плану всегда соответствует план мероприятий, необходимых для его выполнения. Мероприятия могут быть связаны с движением ценностей (операции продажи и закупки). Но в отдельных случаях мероприятия и бюджет могут быть формально не связаны: например, подготовка к определенному сроку коммерческого предложения или регулярный полив растений в офисе, или амортизация основных средств. Иными словами, бюджетный план и план мероприятий нельзя однозначно выразить друг через друга. Идеальная же система управления должна поддерживать и бюджетную, и операционную составляющие в тесной увязке друг с другом.

Контроль является выбором системы стандартов и нормативов. Он определяет возможности анализа и тем самым является формальным языком, описывающим цели, которые мы реально можем достичь. Несмотря на то, что по времени этап контроля следует после фазы целеполагания, дело должно обстоять следующим образом: одновременно с выбором (определением) цели необходимо выбрать систему показателей оценки достижения целей. Во время выполнения этапа контроля как такового необходимо лишь измерять ситуацию строго в этой системе показателей. Если хотите, вам нужно сначала выбрать систему координат, чтобы понять от чего "плясать" и с чем сравнивать. Существенная часть контроля в бюджетном управлении заключается в план-фактном сравнении данных. Грубо говоря, хотели потратить столько-то средств на рекламу для увеличения объема продаж, потратили больше, а объем продаж не вырос. Значит, неэффективные средства рекламы были выбраны, или поставлены нереальные планы, или не учли чего-то из внешней среды. Важно, что цифры для сравнения моментально получаются в одном месте, готовые для контроля. А дальше уже наступает черед анализа, почему так получилось, который выполняет менеджер.

Чтобы не оказаться у "разбитого корыта" в результате выполнения, контроль должен выполняться постоянно, в текущем режиме и для наиболее критических операций - в упреждающем режиме. Это означает, что еще до совершения операции заявитель (желающий получить результаты операции) подает заявку на исполнение, указывая оперативные параметры, чего он хочет добиться. Приведем пример:

Чтобы потратить денежные средства, например, сотрудник в компании делает заявку на выплату денежных средств. Указывает требуемую сумму, способ платежа, контрагента и пр., в общем, указывает известную ему управленческую аналитику. Заявка автоматически становится доступной руководителю заявителя.

1. Руководитель подразделения проверяет ее целесообразность, корректность и т.д. Если все нормально - отправляет ее дальше.
2. Например, финансовый директор (вариант - казначей, менеджер) проверяет наличие средств в бюджете по указанной статье денежных средств, подразделении, и в случае соответствия по бюджету - устанавливает приоритет выплаты.
3. В назначенный день, когда подходит приоритет, финансовый директор включает заявку в реестр платежей, чтобы бухгалтерия произвела утвержденный платеж.
4. Далее бухгалтер получает реестр, в качестве приказа платежей на конкретный день, формирует первичные документы на оплату и т.д.

В этом примере важными являются два момента:

• Контроль и решение о совершении действия принимаются еще до этого действия. При этом сам контроль может быть многоэтапным. В результате компания уверена, что совершает только необходимые и эффективные действия.
• В случае невыполнения каждого этапа его исполнитель сообщает предыдущему причину своего несогласия, чтобы можно было внести изменения. Коллектив работает слаженно. Да, это определенная бюрократия, увеличивающая количество согласований. Но в пределах разумного, используя современные средства автоматизации выполнения работ на всех этапах согласования, включая передачу информации. Кстати, бюрократия дословно - это такой "тип организации, для которого характерны: четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы...".

Фаза анализа

Для начала попытаемся разобраться, зачем вообще нужна фаза анализа. Здесь все достаточно просто: нам необходимо понять, достигнута ли цель, и выявить факторы, способствующие/препятствующие этому. Анализ необходим, чтобы определить сильные/слабые стороны бизнеса. Причем нужно помнить как о субъективных, так и об объективных факторах.

В бюджетном управлении анализу в первую очередь подлежат отклонения от плановых величин. Поначалу основной причиной этих отклонений будет тривиальное некачественное планирование (или чрезмерно оптимистичное, или чрезмерно пессимистичное), но буквально через 3-9 месяцев план-фактные отклонения из-за этих факторов уже должны быть в пределах 10-15%, а то и меньше. Например, в нашей компании через полтора года применения бюджетирования отклонения факта объема продаж от плана не превышает 10%.

С другой стороны, полезными бывают и сравнения данных в динамике, и структурный анализ, и анализ основных групп, и многое другое. Наконец, финансовый анализ, по уже известной нам формуле Дюпона позволяет оценить последствия каждого решения, и выбрать оптимальное.

Направлений для анализа множество, как и вариантов принятия решений. Хотелось бы сейчас отметить не варианты анализа, а тот факт, что бюджетирование предоставляет полный набор финансовой информации для принятия решений, и самих возможных решений в таком случае должно быть не одно или два, а целый спектр.

Таким образом, мы рассмотрели с вами фазы контроля и анализа - заключительные этапы управленческого цикла, которые подлежат автоматизации и являются обязательными звеньями грамотно построенной и бесперебойно работающей системы бюджетного управления компанией.

Властелин колец

А теперь о Главном. Если вы обратили внимание, в основе схемы фазы выполнения лежит тот же цикл управления, о котором мы говорили в предыдущей статье. Не надо сильно напрягаться для того, чтобы увидеть старых знакомых - Целеполагание, Планирование, Выполнение, Контроль, Корректировка, Формирование управленческого воздействия. Вы их видите? Парадокс? Да нет же! Любая подсистема управляемой системы должна и может быть УПРАВЛЯЕМА! И коль скоро это так, цикл управления и методы его автоматизации принципиально одинаковы, идет ли речь о предприятии в целом, конкретной функциональной области (маркетинг, закупка/продажа, производство, управление персоналом и т.д.) или конкретных бизнес-процессах, являющихся частью областей деятельности.

Если перенестись в мир геометрических аллегорий, то цикл управления является типичным фракталом - регулярным геометрическим элементом, часть или части которого могут в свою очередь являться исходным элементом, представляя собой зримый образ рекурсии. Узоров, являющихся комбинациями циклов-колец, бесконечно много, и каждый конкретный узор может являться интерпретацией/описанием системы управления неким РЕАЛЬНЫМ объектом/предприятием. Или, наоборот, любое управляемое предприятие является просто интерпретацией какого-то переплетения колец. Совершенный узор - совершенная система управления - совершенное предприятие. Любой изъян в узоре означает СОВЕРШЕННО РЕАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ в ведении бизнеса.

Ассоциация с геометрией уместна еще и по тому, что бюджетирование выполняет структурообразующую роль в развитии предприятия, проектируя его будущее. Описав в формальных терминах и цифрах будущее состояние через месяц, квартал, год - все сотрудники начинают понимать, к чему стремится их компания и к чему они должны стремиться. Далее, составив оперативные бюджеты и расписав основные действия через цифры, руководитель полностью описывает свое желаемое будущее состояние, и траекторию его достижения. Все начинают работать по этому плану, двигаясь по намеченной траектории к поставленной цели. А что делает в это время руководитель? Нет, не то, что вы подумали, руководитель не отдыхает на Канарах. Он задумывается о следующих целях, способах повышения эффективности работы, новых рынках. Хотя, возможно, занимается этим на Канарах... Вот тогда он действительно властелин своего будущего! И что не маловажно, так это то, что такой руководитель поможет стать членами братства Кольца и всем своим сотрудникам.

Главная / Статьи / Статьи "Финансы и учет для руководителей" (292) /