Главная / Статьи / Статьи "Финансы и учет для руководителей" (292) /

Менеджеры ледникового периода

Менеджеры ледникового периода

Скачать в архиве  Менеджеры ледникового периода

Степень устойчивости банка зависит от спокойствия персонала, заверяют эксперты

Ожидание худших времен, страх увольнения и туманные перспективы на будущее – три мины замедленного действия, которые могут подорвать любой банк изнутри просто потому, что они невидимые. Между тем настрой менеджеров, прошедших через несколько кругов оптимизации, решает если не все, то многое: сможет ли банк удержаться в шторм или его потопят паника и хандра команды, которую вовремя не привели в чувства стоящие у штурвала стратеги.

НЕ БОНУСОМ ЕДИНЫМ

Вкладчик, как разборчивая невеста, всматривается в детали: от его внимания не ускользнет ни кислая мина менеджера, ни рассеянность операциониста. Казалось бы, мелочь, но в нынешних условиях и она способна подпортить банку лицо. Во многих финансово-кредитных учреждениях отфильтрованных сотрудников убеждают в объективной необходимости с утроенной силой работать за себя и «того упраздненного парня». Однако нелегко сразу принять изменения в правилах игры и войти в экстремальный режим. Темп увеличивается, задачи усложняются, а фиксированное денежное вознаграждение при этом в лучшем случае «замораживается», а в худшем – сокращается до лучших времен.

Типичная ситуация для всего финансового рынка. Но аргумент «всем плохо» как-то не срабатывает. В результате очень многое начинает зависеть от того, каким образом управленцы распоряжаются своими человеческими ресурсами в новой системе координат и насколько качественно меняется подход к взаимодействию с сотрудниками для удержания их в рабочем тонусе без каких-либо финансовых «пряников». «Все прекрасно понимают, что мотивация персонала – не единственная задача руководства компании, попавшей в кризис. Но надо учитывать один важный нюанс: если сотрудники верно мотивированы на максимально продуктивную работу, у организации появится шанс выйти из создавшейся ситуации, – поясняет Иван Воробьев, руководитель практики «Управление эффективностью персонала» «ЭКОПСИ Консалтинг». – Кризис однажды закончится, а лидерами в своем сегменте станут как раз те, кто сумел правильно собрать команду и умело распределить ее силы».

Безусловно, почетная грамота и похлопывание по плечу в качестве поощрения – плохая замена дензнакам, особенно для тех, кто привык к солидным премиям в конце года и регулярному повышению зарплат. Но не бонусом единым жив профессионал, уверены управленцы. Степень устойчивости банка зависит от спокойствия персонала, заверяют эксперты. «Сейчас наступило время проверить факт присутствия той самой нематериальной корпоративной культуры, о которой столько говорили в последние годы в банковском сообществе, – говорит Оксана Ворохоб, гендиректор «ФКД-Консалт». – Если в том или ином банке объединяющая идея работала не на словах, а на деле, то сотрудникам будет легче адаптироваться к новым условиям».

Однако, по ее словам, признать и принять объективную реальность, то есть необходимость работать больше за меньшее вознаграждение, смогут только профессионалы, понимающие, что иного выхода у большинства компаний в период выживания просто нет. Тем не менее далеко не во всех банках всерьез озадачиваются проблемой психологического фона. Расчет делается на страх персонала перед возможным увольнением. По мнению большинства топов, место в штате – лучший стимул к трудовым подвигам. Логика очевидна: не будешь работать как следует – пополнишь ряды безработных.

Эта формула обычно работает в первый месяц после массовых сокращений, отмечают руководители по персоналу, а чуть позже больше половины «замороженных» в цене менеджеров перестают демонстрировать чудеса лояльности даже под страхом потери места. И для этого есть несколько причин.

КАЖДОМУ ПО ТРУДУ

Сотрудники, изначально ориентированные на работу с перспективой роста, вполне четкой и ясной им самим, первыми сникают в условиях, когда привычный темп развития новых проектов замедляется фактически до нуля. Ирония в том, что как раз на эти умные головы и делают ставку топы. Между тем интерес к карьере вытесняется деятельностью вне офиса. Внутренний девиз «постоянно идти дальше» сменяет унылая философия «главное избегать заметных ошибок, чтобы не уволили». Причина такой демотивации – смена ценностей в условиях кризиса. Динамичные сотрудники с установками лидеров (как правило, они относятся к менеджерам среднего звена) плохо функционируют, когда не находят подтверждения тому, что в работе есть вызов для раскрытия их способностей. Отношение к непосредственному руководителю не меньше влияет на удовлетворение от работы. В кризисной ситуации для человека важно видеть, что мобилизовался не один-два сотрудника в подразделении, а все, включая главу отдела или управления. Демотивировать в условиях форс мажора на рабочем месте может и не оправданное соотношение затрат и воз награждения. В периоды кризисов до вольно часто возникает ситуация, при которой ударник производства получает такое же вознаграждение, как его коллега, чей вклад в общее дело куда скромнее. По понятным причинам у человека в результате возникает чувство обиды и мысль о собственной недооцененности. В лучшем случае это приводит к «угасанию» активности менеджера, в худшем – к его уходу из компании. Третий фактор риска, подрывающий рабочий настрой, – некорректное увольнение «лишних людей». «В нашем отделе сразу несколько сотрудников подали заявлении об уходе по собственному желанию, увидев, что их коллег увольняют фактически по умолчанию, сообщая о разрыве контракта в виде уведомления по электронной почте», – рассказывает сотрудник одного крупнейшего российского банка.

МЫ С ТОБОЙ ОДНОЙ КРОВИ

Что же следует предпринять незамедлительно, чтобы люди не оказались на грани нервного срыва, не мучились пред положениями на тему «что день грядущий нам готовит», а верили, что у банка, где они работают, есть все шансы пройти кризис с минимальными потерями? Бизнес-тренеры сходятся в главном: при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две задачи: вовлечь в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников и минимизировать риски возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую из двух групп попадет каждый сотрудник – «удерживаемых» или «увольняемых», – зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития бизнеса. Кризисная ситуация прежде всего опасна тем, что сотрудники, видя, как уменьшаются отделы, теряют уверенность в будущем своей компании и, как следствие, в своем будущем, считают в «ЭКОПСИ-Консалтинг».

Причем чем меньше информации спускает вниз топ-менеджмент, тем больше возникает поводов для слухов и предположений. Не получив вовремя достоверной ин формации, персонал обсуждает возможные версии развития событий – в ущерб работе, конечно. Поиск возможной разгадки будоражит всех, особенно низшее звено, так что по цепочке невроз в итоге заражает весь офис. Вот по чему надо обращать внимание на мотивацию не только ключевых сотрудников в каждом отдельном отделе. «Сегодня мы делаем акцент на создание определенности людей относительно своего «завтра». То есть максимально честно и открыто говорим, что происходит в банке, уделяя внутреннему PR первостепенную роль», – говорит Сергей Дерябин. По его словам, от сотрудников Абсолют Банка не скрывают истинного положения дел. «Если в тот или иной момент у нас возникают какие-то сложности, то мы транслируем информацию об этом сверху донизу, чтобы люди понимали, почему и для чего они должны работать с увеличен ной производительностью», – подчеркивает специалист. Эксперты полагают, что для сохранения адекватной обстановки сотрудникам необходимо еженедельно предоставлять информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними сами ми.

А то, насколько эффективным будет такой внутренний PR, зависит в конечном счете от степени доверия топ-менеджменту. Если стратегия выхода из кризиса непонятна для большинства, то мотивация сотрудников будет довольно низкой, предполагает Иван Воробьев. Кроме того, эксперты в области HR советуют акцентировать внимание ря довых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. Форма информирования о том, как идут дела по всем фронтам, решающего значения не имеет. В банках со сравнительно небольшим штатом сотрудников в условиях кризиса популярны прямые эфиры в режиме «вопрос–ответ» с высшим менеджментом компании. Успокаивают нервы и письменные знаки внимания от глав подразделений с подробным объяснением, почему банк делает именно эти шаги на определен ном этапе, чего он хочет достичь, и главное – к какому сроку.

Таким образом, создается постоянное информационное поле, и менеджеры всех уровней чувствуют себя включенными в антикризисное управление «кораблем». Но чтобы он плыл, а не стоял на якоре, линейные менеджеры должны получить не только новости от смотрящих вперед, но и дополнительные установки. Например, для некоторых ключевых сотрудников стимулом является включенность в обсуждение вариантов развития событий с высшим звеном. Впрочем, для большинства сотрудников главным мотивирующим фактором все же остается неукоснительное cоблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы.

Это – некий гарант социальной стабильности, позволяющий людям планировать свою жизнь. И это же – принципиально важный момент, если учесть, что больше половины менеджеров связаны со своим же банком пусть и льготными, но долговременными кредитными обязательствами. Свидетельство того, что в банке все не так плохо, как кажется, – создание дифференцированной системы вознаграждений, специальной программы оплаты труда и стимулирования, разработанной на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала. Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Пять советов по управлению персоналом в условиях кризиса. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы.

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграж дений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? Большинство сотрудников уверены, что никому нет дела до их идей.

Между тем многие менеджеры как раз хотели бы, чтобы подчиненные делились с ними своими «наработками» и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать людей об этом. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть понятно, что он делает, почему он это делает и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям.

АКЦЕНТ

Прежние установки для стимуляции усилий сотрудников больше не работают: репутация фирмы перестала вдохновлять специалистов. Главный критерий – устойчивость бизнеса, невзирая на статус и место на рынке.

ДОСЬЕ

В ходе последнего исследования, про веденного в октябре-ноябре кадровым агентством Kelly Services, было установлено: во время кризиса важность мотивации персонала выросла в два раза. Компании дали понять, что им важна правильная мотивация подбираемого персонала, так как в условиях кризиса многие кандидаты готовы принять любое предложение, лишь бы получить работу. Кризис серьезно отразился на результатах исследования по мотивации кандидатов, находящихся в процессе смены и поиска работы. Значительную часть в возрастной структуре заняли специалисты, которые только начали свой профессиональный рост, – 18–25 лет. В 2007 году, например, количество таких респондентов было ниже на 10%, что напрямую указывает на рост сокращений именно среди молодых специалистов.

Главная / Статьи / Статьи "Финансы и учет для руководителей" (292) /