Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Контроль над расходами филиалов

Контроль над расходами филиалов

Скачать в архиве zip Контроль над расходами филиалов

Для многих компаний наступает момент, когда руководство решает открыть филиалы в регионах. С одной стороны, возрастает значимость организации на российском рынке. С другой – появляются новые проблемы. Увеличение числа филиалов и объема продаж зачастую сопровождается опережающим ростом расходов. Тогда вопрос контроля над затратами становится особенно острым.

Обычно руководители, пытаясь решить проблему роста расходов, собирают регулярные совещания с участием директоров филиалов и уговаривают их сокращать издержки, заботиться о прибыли компании в целом. Директора в свою очередь доказывают необходимость всех произведенных расходов и ссылаются при этом на массу, с их точки зрения, объективных обстоятельств. Этот подход к решению проблемы наименее эффективен. К тому же он требует дополнительных (и немалых) затрат на каждое такое совещание. Лучше применить другие способы.

Чтобы контролировать расходы, нужно иметь возможность видеть детали объекта контроля, необходима полная картина.

План счетов должен быть как можно более детализирован по видам затрат. Такие статьи расходов, как «прочие оперативные» или «прочие хозяйственные», не несут для руководства компании достаточной информации о том, на что конкретно были израсходованы средства. Поэтому их использование должно быть сведено к минимуму. Естественно, используемый план счетов должен быть единым для всех филиалов. Впоследствии это даст возможность по каждому из них сравнивать и анализировать тот или иной вид расходов.

О пользе системы

Контроль над расходами не должен быть разовым мероприятием. В компании необходимо создать систему контроля, которая будет действовать на постоянной основе. Одной из ее составляющих может стать свод корпоративных процедур, детально прописывающих правила расходования денежных средств.

О чем конкретно может идти речь? Понятно, что у каждого директора филиала присутствует желание поднять собственный статус, особенно на фоне хороших результатов работы своего подразделения. Скорее всего это будет выражаться в стремлении приобретать или брать в аренду дорогие автомобили, офисы, оргтехнику, мебель, проводить дорогостоящий ремонт и т. д. Предотвратить подобную ситуацию могут корпоративные правила, в которых будут прописаны определенные ограничения для сотрудников и директоров филиалов. Например, полеты только эконом-классом, бронирование номеров в гостиницах средней ценовой категории, ограничения на стоимость мобильных телефонных разговоров в месяц на один номер и т. д. Кроме того, целесообразно ввести зависимость между разрешенной величиной подобных расходов и финансовым результатом работы филиала. С одной стороны, это будет сокращать возможность лишних трат, с другой – стимулировать работать с лучшими результатами. Аналогично следует прописать процедуру согласования с руководителем головной компании крупных покупок.

Наличный оборот стоит максимально ограничить. Полезно разработать специальную форму запроса на наличные средства (она может быть использована и как запрос на безналичные средства). Заполняя ее, директор филиала должен будет дать подробные пояснения, в чем необходимость тех трат, на которые он запрашивает средства из головного офиса.

Для многих компаний важной является работа с дебиторской задолженностью. Однако возможность получать финансирование из головной компании позволяет филиалам не сильно беспокоиться на этот счет. Все же при анализе финансовых результатов деятельности филиала в обязательном порядке необходимо оценивать состояние дебиторской задолженности. Директор каждого филиала должен понимать, что работа с клиентом не должна ограничиваться выставлением счета, отгрузкой товара и отправкой всех необходимых документов. Важен постоянный контроль дебиторской задолженности и активная работа по ее погашению.

Выездная проверка

Дополнительный эффект может дать и непосредственный выезд в филиалы, причем не только высшего менеджмента. Очень полезно учредить специальный отдел (два-три человека) супервайзеров или внутренних аудиторов, которые на постоянной основе, скажем ежеквартально, будут проверять филиалы. Это позволит значительно упорядочить и сократить расходы в подразделениях. Хотя, конечно, потребуются дополнительные затраты на содержание такого отдела и оплату командировочных расходов.

От контроля к стимулированию

Полный централизованный контроль над расходами не всегда может обеспечить головной фирме желаемый результат. Конечно, перерасходовать филиалы станут меньше, ведь их будут сдерживать систематические проверки. Но в то же время постоянный контроль, как правило, вызывает в той или иной степени негативную реакцию со стороны сотрудников филиала, что ведет к снижению их ответственности и мотивации. Кроме того, резко возрастет нагрузка на сотрудников головного офиса.

При этом, если в филиале возникает какая-то проблема, обычно сложно найти ответственных. Поэтому раньше или позже приходится наряду с созданием в компании системы контроля делать филиал центром финансовой ответственности за результат. То есть нужно построить такую систему учета, при которой деятельность филиала, и в особенности его директора, будет оцениваться не по увеличению выручки или уменьшению расходов отдельно, а по выполнению бюджета по прибыли.

Забота о финансовых результатах компании в целом и каждого филиала в отдельности должна быть делом не только генерального директора, но и каждого сотрудника. Этому может способствовать увязка материального вознаграждения персонала с финансовыми результатами всей компании и филиала в частности. Ежемесячную материальную компенсацию каждого работника следует установить в виде постоянной части и премии, которая будет или не будет выплачиваться в зависимости от финансовых результатов филиала. Как показывает практика, оптимальное соотношение частей 70:30. Таким образом, многие сотрудники станут задумываться об экономии, с одной стороны, и об увеличении продаж – с другой.

По итогам года возможно премирование тех филиалов, которые выполнили бюджет по прибыли.

Бюджет филиалов

Необходимый элемент контроля – составление бюджетов филиалов и контроль за их исполнением.

Нужно учитывать, что каждый директор филиала с большой долей вероятности будет заведомо стараться занизить доходы в бюджете при его составлении, чтобы потом отрапортовать о его перевыполнении. Поэтому руководство головной компании и ее финансово-аналитические службы должны тщательно изучать представленные бюджеты.

На регулярной основе необходимо проводить анализ и сравнивать фактические результаты деятельности филиала с запланированным бюджетом. В случае невыполнения плана это позволит своевременно принять меры по сокращению или оптимизации расходов.

На случай перевыполнения бюджета по прибыли для филиала должна быть предусмотрена возможность создавать дополнительный премиальный фонд. Это позволит повысить мотивацию руководства и всего персонала подразделений. Также в качестве поощрения за хорошие финансовые результаты филиал должен иметь право получать дополнительные средства на развитие.

Наряду с бюджетом по прибыльности полезно утверждать и инвестиционный бюджет. Он будет ограничивать чрезмерное расходование средств на инвестиции.

Корпоративный «налог»

Если выручка филиалов сравнима с выручкой головного офиса или превышает ее, то эффективным средством может стать специальный внутрикорпоративный «налог» с подразделений на содержание центрального аппарата (головного офиса). Он рассчитывается как процент от суммы расходов (а не выручки!) филиала. Тогда расходы головного офиса должны укладываться в сумму этого налога. В зависимости от прибыльности бизнеса этот «налог» может варьироваться от 1 до 30 процентов. Величина процента, с одной стороны, должна быть существенной для филиалов, а с другой – не делать их заведомо убыточными.

Введение «налога» дает положительный стимул к снижению или хотя бы к ограничению роста расходов, кроме того, стимулирует филиал увеличивать выручку. Так как оценка деятельности филиала осуществляется по результатам выполнения бюджета по прибыли, то при увеличении расходов на корпоративный «налог» руководитель филиала мотивируется одновременно как на сокращение расходов, так и на рост выручки.

Чтобы снизить негативную реакцию филиалов по отношению к данному налогу, можно предусмотреть также регрессивную процентную шкалу для его расчета. Например, каждое снижение расходов на какой-то процент будет давать филиалу право на некое снижение ставки по корпоративному «налогу».

Если есть доверие…

Конечно, можно установить для филиалов жесткие нормативы отчислений от выручки в центральный офис с условием: все, что остается сверх, тратится на их усмотрение. Теоретически это может иметь и положительный результат, поскольку директора филиалов лучше знают специфику своего региона и в некоторых случаях могут более эффективно распорядиться средствами.

Но для того, чтобы работать по этой схеме, у головной организации должен быть очень высокий уровень доверия к директорам филиалов. Кроме того, даже если это доверие присутствует, на филиал все равно должна распространяться система контроля, включая регулярные проверки.

Выводы

Для борьбы с растущими расходами должен быть разработан комплекс мер. В компании необходимо ввести строгое бюджетирование и контроль. Материальная компенсация сотрудникам должна зависеть от прибыли филиала и компании, вознаграждение директора филиала – в большей степени от прибыли филиала. Также может быть введен корпоративный налог, исчисляемый как процент от расходов филиала.

При этом нужно понимать, что данные схемы не начнут работать автоматически. Они будут наталкиваться на сопротивление директоров филиалов. Это сопротивление будет возрастать, если контролироваться и ограничиваться будут только расходы филиалов, а расходы головного офиса будут расти. Станет ли система работать в каждой конкретной компании и не превратится ли она в пустую формальность, будет зависеть от директора компании и от его умения вести кадровую политику в отношении директоров филиалов.

Директор филиала должен понимать, что работа с клиентом не должна ограничиваться выставлением счетаи отгрузкой товара


«Аудит дисциплинирует филиалы, держит в напряжении…»

Владимир Валерьевич, давайте рассмотрим следующую ситуацию. Компания открыла филиалы. Они проработали некоторый период, по итогам которого наблюдался активный рост продаж. Однако прибыльность не возросла ввиду того, что увеличились расходы (косвенные). Какие действия стоит предпринять руководству?

– Сложившаяся ситуация стандартна. Считается, что, когда бизнес растет, условно-постоянные расходы должны снижаться. Однако по некоторым причинам они могут, наоборот, продолжать расти, иногда даже опережающими темпами. Например, из-за открытия новых направлений. Сейчас наша компания открывает розничные магазины. До этого мы работали по средне- и крупнооптовой дистрибуции, которая имеет достаточно низкий процент затрат. В розничной же торговле условно-постоянные расходы выше в два-три раза. Естественно, наши расходы в ряде случаев увеличатся.

Конечно, менеджер, работающий в филиале, всегда найдет, чем обосновать расход. Но в силу масштабов нашей компании – более 80 филиалов – мы всегда можем сравнить выполнение статей расходов разными отделениями и понять, насколько показатели данного отделения выбиваются из общей канвы и оправданно ли это.

Производственные параметры нашей работы мы также сравниваем с показателями зарубежных компаний. Пять лет назад в организации выработка на одного человека составляла 50 000 долларов. Когда директору фирмы говорили, что на Западе на такой же линии работают в два раза меньше людей, он не верил, однако, съездив туда в командировку, увидел все своими глазами и поверил, что такое действительно возможно. Ведь как происходило в СССР? Для работы одного станка требовалось три человека: рабочий, который на нем работает, ремонтник, который его чинит, и уборщица, которая его чистит. На западных производствах все эти специальности совмещает один человек, который работает все время. Мы внедрили такой подход, и на сегодняшний день на наших заводах выработка составляет более 200 000 долларов на человека, что соответствует показателям лучших заводов в Европе.

Поэтому если у компании много отделений, то показатели их работы нужно сравнивать между собой, а если отделений мало, то необходимо учиться у конкурентов. А еще лучше в любой компании делать и то и другое.

Насколько оправданны ограничения и контроль за расходами, бюджетирование, а также периодический аудит?

– Бюджетирование оправдывает себя полностью, а контроль над расходами – частично, в зависимости от статьи расходов. Бывают пересечения статей расходов региональных и центральных бюджетов. Этот момент важно контролировать, чтобы средства не тратились на одно и то же.

Периодический аудит необходим. Одно дело проверить отчет, а другое – приехать и посмотреть, как все обстоит на самом деле. Ведь менеджеры склонны приукрашивать отчетность. Аудит дисциплинирует, держит в напряжении. Все отделения нашей компании, например, раз в месяц, а некоторые даже раз в неделю проводят инвентаризацию на складах.

Стоит ли привязывать зарплату директора филиала к прибыли?

– В нашей компании зарплата директора филиала напрямую связана с прибылью. Для него установлен норматив. Если результаты деятельности в него не укладываются, премия директора уменьшается. Причем норматив учитывает достаточно большое количество параметров: планы в натуральных показателях, планы по прибыли, по наращиванию оборотов и т. п. Всего порядка 14-15 параметров. На мой взгляд, это оптимальный вариант.

Как Вы относитесь к тому, чтобы часть зарплаты директора филиала сделать напрямую зависящей от выполнения плана по расходам?

– Это может привести к неоправданной экономии ради самой экономии, а не ради успеха дела. Например, в условиях сложной рыночной ситуации, когда план продаж не удается выполнить и директор понимает, что может потерять бонус, у него скорее всего появится соблазн экономить на всем, лишь бы избежать потери премии. А это еще больше ухудшит ситуацию с самими продажами.

Как часто следует делать перестановки в составе управленческого персонала филиалов?

– Как можно реже. Текучка кадров – достаточно серьезный фактор, который мешает развитию. Новых людей нужно обучать, они теряют время на адаптацию и т. п. Темпы развития бизнеса из-за этого падают. Но бывают случаи, когда видно, что менеджер «засиделся» на одном месте. Ему уже не хватает собственного энтузиазма и корпоративного духа. По моим наблюдениям, это может происходить через три–пять лет. Тогда менеджера нужно или двигать в какую-то другую область, или перемещать по карьерной лестнице. Иначе отдача от его деятельности упадет.

Некоторые специалисты советуют ввести некий внутрикорпоративный налог на содержание центрального аппарата, который будет рассчитываться как процент от расходов филиала. Тем самым подразделения будут заинтересованы ограничивать свои затраты.

– Данная схема применима для достаточно стабильных, сложившихся и не очень динамичных систем – тех, где все бизнес-процессы отлажены и у менеджеров уже есть время задумываться о том, что такой корпоративный налог значим. Ведь управление потребляет немного – налог на его содержание 1 процент или даже менее. Важно, чтобы директор филиала был способен управлять сокращением столь малых величин. Уменьшение собственных расходов на 10 процентов для директора гораздо более значимо, чем сокращение отчислений в центральный аппарат всего на 1 процент или менее. Поэтому мы предпочитаем мотивировать филиалы на сокращение расходов как таковых.

А что если установить для филиалов жесткий норматив отчислений от выручки в центральный офис?

– Такой подход применим, если рассматривать филиал как генератор прибыли. Отделению выделяется капитал, а он возвращает дивиденды. В таком случае вмешательство в оперативную деятельность не происходит.

Однако такая ситуация чревата тем, что, если бизнес быстро растет, в какой-то момент у филиалов собственная капитализация повысится настолько, что рентабельность капитала упадет ниже допустимых уровней. В связи с этим нужно будет проводить декапитализацию, выводить часть капитала (накопленной прибыли), восстанавливая эффективность работы, в данном случае – использования денежных средств акционеров.

Поэтому мы, столкнувшись с такой проблемой, сегодня действуем несколько иначе. Вся накопленная прибыль из филиалов выводится, и они каждый год как бы начинают с нуля. То есть получают деньги в виде кредитов в управление под реальный банковский процент и работают. Банковский процент выполняет роль минимума генерации прибыли. Если отделение не способно обеспечить рентабельность капитала выше банковской ставки (12% годовых), то такой бизнес совершенно неэффективен. Проще положить деньги в банк. Менеджеры отделений решают сами, сколько средств взять в кредит, исходя из планов по продажам, доходности и т. п.

Такая система – не наше ноу-хау. Она была взята с одного из семинаров по управлению холдингами. Однако схемы могут быть разные. Мы перепробовали многое, и нельзя сказать, что какая-то из них однозначно эффективнее. Каждый должен выбирать то, что подходит ему в данный момент с точки зрения размера компании, ее роста.

Владимир Марков, заместитель председателя правления компании «ТЕХНОНИКОЛЬ» по торговой политике

«Строим филиальную сеть по кирпичику…»

Настоящим специалистам всегда интересно мнение коллег. Особенно по такому важному вопросу, как развитие филиальной сети в регионах. Своим опытом делится Дмитрий Бодренко, генеральный директор компании IMS, входящий в состав холдинга IMS Group (включает восемь филиалов и 86 представительств по России).

Дмитрий, насколько оправданно решение компании выйти на новый региональный рынок?

– В нашем случае оно оправданно на все 100 процентов. Развитая региональная сеть для нас просто необходима. Она позволяет эффективно управлять проектами, обеспечивать единый стандарт качества оказываемых услуг, а также плодотворно передавать опыт.

По каким критериям предприятию следует выбирать регион для развития филиальной сети?

– При выборе региона для постановки филиала организации обычно руководствуются многими факторами. Конечно, во-первых, это объем бизнеса компании, который приходится на регион. Во-вторых, планы региональных клиентов. В-третьих, – экономические и социальные показатели региона. Не лишним будет проанализировать инвестиционную привлекательность, инфраструктуру, градообразующие производства и предприятия.

Как компания может оценить, насколько перспективно открывать филиал в том или ином городе? Какие исследования нужно провести на этапе принятия решения о проникновении в конкретный регион?

– Основываясь на нашем опыте, могу сказать, что достаточно эффективным инструментом для проведения исследования служит статистическая информация. В частности, вышеупомянутые экономические и социальные показатели региона, а также объем бизнеса компании в регионе на протяжении последних периодов. Не меньшее внимание я бы рекомендовал уделить экспертным интервью с клиентами, локальными производителями и игроками рынка. В совокупности эти и другие методы исследования рынка дают целостное представление о положении дел в регионе.

Дмитрий, посоветуйте, с чего лучше начинать выход в регионы.

– При открытии филиала в том или ином регионе желательно, чтобы предприятие уже имело определенный запланированный объем работ, подтвержденный договором с клиентом. Хотя замечу, что в нашей истории были случаи выхода в регион без контрактного подтвержденного объема бизнеса. Мы базировались на устно подтвержденных планах наших ключевых клиентов. Рискованно? Вероятно, да, но, скажу вам, этот риск окупился. Далее – задача укрепить позиции и завоевать максимально возможный сектор локального бизнеса. При этом он может быть представлен как новыми пользователями услуг, предоставляемых нашей компанией, так и существующими клиентами конкурентов.

Что касается стратегии выхода, то мы приобретаем уже действующие фирмы и затем развиваем их под своим брендом либо же строим представительство c нуля. Замечу лишь, что планированием и принятием такого рода решений занимаются директора бизнес-подразделений совместно с региональным отделом во главе с директором по развитию.

Следует ли проводить сегментацию клиентов, выделять целевые группы, разрабатывать четкий перечень требований к ним?

– В принципе следует, но на данном этапе развития рынка я бы не рекомендовал уделять этому слишком много внимания. Тут все зависит от рода деятельности каждого конкретного предприятия. Мои рекомендации: при ответе на этот вопрос компании обязательно нужно действовать согласно поставленным перед ней целям, а в отношениях с заказчиками главное – ценить партнерские отношения. Ведь в будущем ваш коллега будет вносить рекомендации, основанные на собственном опыте работы, что положительно отразится на репутации фирмы.

Как известно, существует две основные модели управления филиальной сетью: централизованная и децентрализованная. Какая, по Вашему мнению, наиболее эффективна?

– Не буду оригинален, если замечу, что обе модели имеют свои как положительные, так и отрицательные стороны. Поэтому каждая компания выбирает стиль управления филиалом исходя из своих личных интересов. Однозначного ответа тут дать нельзя. Например, наше предприятие склоняется больше к централизованному управлению. Однако большинство наших филиалов являются региональными центрами, которые в свою очередь управляют другими филиалами и представителями региона. При таком охвате использовать только централизованную схему управления всей сетью нецелесообразно. Поэтому в некоторых случаях мы сочетаем обе модели.

В чем заключаются основные задачи регионального отдела головного офиса? Каковы принципы его построения?

– Первостепенные функции головного офиса – это построение и четкое функционирование региональной сети, разработка планов экспансии на новые территории. Важными задачами также являются передача знаний и опыта, внедрение новых направлений работы в регионах, построение схем развития бизнеса в филиалах, мотивация и обучение персонала.

Нередко в компаниях возникают «зоны конфликтов» регионального отдела с другими подразделениями предприятия. Как вести себя предприятиям, столкнувшимся с такой проблемой?

– Для того чтобы избежать подобной ситуации, региональный отдел обязательно должен знать планы развития других подразделений холдинга. Ведь это значительно упрощает задачу планирования, а соответственно и ликвидирует «зону конфликтов». Если бы вы меня попросили дать всего лишь один совет, как избежать большинство из этих конфликтов, то я бы ответил: открытая, постоянная коммуникация между директорами бизнес-подразделений и директором регионального развития, ведущая к достижению договоренностей. Договоренностей именно на этом уровне – вот что важно!

Дмитрий Бодренко, генеральный директор компании IMS

эксперт

«Поставьте филиал на учет в налоговых органах…»

Открывая филиалы в регионах, фирма должна встать на учет в налоговых инспекциях по месту нахождения своих обособленных подразделений.

Что такое обособленное подразделение, установлено в статье 11 Налогового кодекса. Например, это филиал, представительство, отделение, дополнительный офис фирмы, ее магазин, склад и т. д. Обратите внимание: для проверяющих не важно, отражено ли создание обособленного подразделения в документах фирмы. Также не имеет значения, какими полномочиями оно наделено. Главное – это фактическая работа сотрудников на стационарных рабочих местах, расположенных отдельно от головного отделения фирмы.

Напомню, чтобы встать на учет, необходимо подать в налоговую инспекцию заявление. Это нужно сделать в течение месяца после создания обособленного подразделения. Если вы вовремя не подадите заявление, ваша фирма может быть оштрафована (ст. 116 НК РФ).

Когда обособленное подразделение считается созданным, в Налоговом кодексе не сказано. Из-за этого между налогоплательщиками и налоговыми инспекциями часто случаются споры. Первые часто отсчитывают месяц со дня начала работы подразделения. Вторые – с самой ранней из всех возможных дат: даты издания приказа о создании подразделения, заключения договора об аренде или приобретения помещения под подразделение и т. д. Не могут прийти к единому мнению и арбитражные суды. Поэтому, если вы не хотите тратить время на дискуссии с налоговым инспектором и тем более судебные разбирательства, постарайтесь подать заявление как можно раньше.

Владимир Мещеряков, руководитель авторского коллектива книги «Годовой отчет», глава эксперт-ной коллегии журнала «Практическая бухгалтерия»

Александр Цюрупа



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

Предварительная запись
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Томас Эдисон, изобретатель

Как только я решаю, что результат стоит затрат, я полностью на нём сосредотачиваюсь, и произвожу опыт за опытом, пока не добиваюсь успеха.

 

Сделать стартовой