Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Капитал высоких оборотов

Управление оборотным капиталом – основа успешной деятельности компании и тест на профпригодность для финансового директора. Для России в последние годы это направление работы становится все актуальнее – поскольку близлежащие резервы уже исчерпаны, CFO приходится прибегать к более оригинальным методам.

Оборотный капитал (по-английски он называется working capital, «рабочий капитал») – это разница между текущими активами и текущими пассивами.

Состав оборотного капитала
Текущие активы
• Денежные средства.
Наличные в кассе и остатки на счетах в банке. Эталон ликвидности. При этом в западных странах их тоже используют эффективно. Часто средства размещают в так называемых фондах денежного рынка. Очень высокая ликвидность сохраняется, при этом еще и платится процент. Хотя наш опрос показывает, что версия о полном отсутствии у российских компаний временных излишков денежных средств не совсем точна, удобных способов использовать эту ситуацию для получения дохода не существует. Созданный было управляющей компанией «Парма» фонд денежного рынка благополучно скончался.
• Ликвидные ценные бумаги. В западной практике большая часть таких бумаг вложена в надежные государственные или корпоративные облигации с инвестиционным кредитным рейтингом. В России ликвидные бумаги с такой надежностью отсутствуют как класс, поэтому и объем подобной статьи активов стремится к нулю.
• Дебиторская задолженность. Именно на управление этим активом направлено наибольшее внимание российских финансовых директоров. Ситуация и применяемые методики управления приближаются к практике, характерной для большинства развитых стран.
• Запасы. По поводу управления запасами многие директора упоминают, что знаменитая концепция JIT (Just-In-Time), когда запасы поддерживаются на уровне потребностей одного дня или сравнимом, в России относится к области фантастики. Большая часть усилий в управлении этой статьей в России сосредоточена на развитии складских технологий.

Текущие пассивы
Ко всем статьям – кредиторская задолженность, краткосрочные кредиты, полученные авансы – применимо одно и то же универсальное правило: «Тяни сколько сможешь». Реальные правила игры регулируются сложившейся практикой делового оборота.

Из этого определения следует, что управление оборотным капиталом состоит из управления текущими активами и управления текущими пассивами.

Искусство компромисса

Принципы управления оборотным капиталом весьма похожи на принципы управления дебиторской задолженностью, которая является одной из составных частей текущих активов (см. СФ №18/2003). Текущие активы должны поддерживаться в постоянном движении, и чем быстрее они движутся (то есть чем быстрее их оборот), тем меньшей будет сумма, необходимая для их финансирования. Что касается кредиторской задолженности (одной из важнейшей составной части текущих пассивов), то золотое правило обращения с ней (и ее обращения) – максимально возможное увеличение срока погашения этого долга без ущерба для сложившихся деловых отношений. Если компания, которой вы должны, воспринимает вашу отсрочку платежа спокойно, значит, вы действуете правильно. Подобное же правило: платите в срок, но не раньше – относится и к прочим составляющим текущих пассивов: авансам клиентов, краткосрочным кредитам, налогам. Собственно, из подобных компромиссов или поисков оптимума – «не плати поставщику как можно дольше, но не зли его», «держи минимум денег (запасов, товара на складе), но помни, что должен быть страховой резерв» – и состоит искусство управления оборотным капиталом.

Чем меньшая сумма (без ущерба для ликвидности и непрерывности бизнеса) оборотного капитала будет требоваться компании, тем больше денег освободится для других целей. Во все более ужесточающихся условиях российского рынка роль финансирования за счет внутренних резервов растет. Пример компании Dell, которая стала лидером американского компьютерного рынка после того, как довела текущие активы до умопомрачительного минимума, стал уже легендарным. Известный специалист в области менеджмента Том Питерс в своей последней книге пишет, что для обеспечения продаж одного дня компании Dell – а это многомиллионный оборот – достаточно складской площади 3 х 3 метра. На нашем рынке повторить такие чудеса вряд ли удастся, но и забывать о таких примерах не стоит.

Страдаем по-своему

Есть общие принципы, но конкретные приоритеты каждой компании в управлении оборотным капиталом зачастую определяются спецификой отрасли. Так, для Геннадия Ломасова, финансового директора компании «Комус», больше всего проблем доставляет четко выраженная сезонность продаж по некоторым направлениям. Спрос на товары школьного ассортимента резко возрастает в сентябре, а на полиграфические сорта бумаги и картона – в ноябре. Эти резкие скачки вынуждают готовиться к ним, формируя запасы загодя. Результат – падение оборачиваемости, рост потребности в кредитах для преодоления кассовых разрывов. Главной отличительной чертой своей сферы бизнеса сезонность считают финансовые директора компьютерного рынка, рынка алкогольной продукции, рынка аудио-, видео- и бытовой техники.

По словам директора по экономике и финансам компании «ИжАвто» Натальи Харченко, в машиностроении на особенности финансового цикла влияет длительный производственный цикл (а значит, наличие больших запасов ТМЦ и «незавершенки»). Для «ИжАвто» проблемой также являются обычные для автомобилестроения сезонные падения спроса. Длительность цикла характерна и для строительства.

Множественность потребителей становится причиной головной боли из-за возврата дебиторской задолженности. Организация контроля сроков оплаты вместе с невысокой платежной дисциплиной способны серьезно повлиять на показатели оборачиваемости. Иногда масштабы проблемы впечатляют. Юрий Мухин, директор департамента финансов «Уралсвязьинформа», говорит, что клиентами компании являются миллионы физических лиц и сотни тысяч юридических. Подобные же проблемы испытывает электроэнергетика. Роман Леньков, заместитель гендиректора по финансам ОАО «Пермэнерго», упоминает о дополнительных сложностях – законодательно недоработанном порядке прекращения поставки энергоресурсов, что лишает компании эффективно пользоваться самым действенным рычагом дисциплинирования заказчиков – поворотом рубильника. В этом же ряду оказываются и авиакомпании. По словам Елены Икчуриной, финдиректора «Уральских авиалиний», реализация услуг компании осуществляется через разветвленную сеть агентов, за добросовестностью и платежеспособностью которых сложно проследить.

Константин Ашин, CFO «Ивхимпром», считает главной проблемой слишком маленькое количество поставщиков: «В химической отрасли каждый из основных продуктов производят в лучшем случае две-три компании. Нам приходится иметь дополнительные запасы сырья, иначе неизбежны простои из-за несвоевременных поставок сырья». Иногда проблемой становятся российские расстояния. Александр Андрианов, финансовый директор «Северстали»: «Удаленность от сырьевых источников (которые расположены в Мурманской области) и энергетических (Кузбасс, Воркута) требует содержания больших остатков руды и угля, что приводит к замедлению оборачиваемости оборотного капитала».

В некоторых отраслях компании сталкиваются с непропорциональной «силой» контрагентов, которые в зависимости от конфигурации либо требуют полной предоплаты своих услуг, либо получают беспрецедентные отсрочки платежа. Но вряд ли кто может себе позволить отказать в отсрочках сетевой рознице (всем памятны схватки, например, «Пятерочки» и других сетей с международными концернами за условия поставок). Елена Агеева, финансовый директор компании «Голдер-Электроникс» (владелец торговой марки Vitek) говорит, что на их рынке условия диктуют сети, и этот факт должен учитывать каждый финдиректор компании-производителя. Вторая категория «рыночных диктаторов» – монополисты. РАО «ЕС России», ОАО «Газпром», ОАО РЖД очень часто настаивают на предоплате.

Кроме отраслевой специфики существуют неконтролируемые компаниями факторы, оказывающие серьезное влияние на результаты управления оборотным капиталом. Вот перечень самых важных из них в изложении Елены Мякотниковой, финансового директора компании «Соник Дуо»: изменение конкурентной среды (введение кредитных тарифных планов у конкурентов или их активное продвижение); изменения в законодательстве (невозможность принятия НДС к зачету при наличии целевых кредитов); банковский кризис или «квази»-банковский кризис. С этим списком согласны очень многие CFO. Сверх этого списка компании связи и электроэнергетики называют неотрегулированность платежей со стороны бюджетников и льготников.

Елена Агеева: «Отраслевая специфика на рынке аудио-, видео- и бытовой техники (увеличение числа игроков, изменения их кредитной политики по отношению к контрагентам, ценовые противостояния) заставляет нас применять все больше и больше механизмов для наиболее рационального управления оборотным капиталом, иначе мы рискуем потерять достигнутые нами позиции. Этот рынок является достаточно молодым, мобильным и динамично растущим и требует от нас быть такими же мобильными и прогрессивными».

Набор финансового джентльмена

Отраслевая специфика заставляет финансистов по-разному расставлять акценты в работе с оборотным капиталом, но базовые технологии все же одинаковы. В обязательный минимум, которым обзавелись практически все, как показывают результаты нашего опроса, входит работа с платежным календарем (который позволяет ежедневно отслеживать потребность в деньгах, предвидеть кассовые разрывы), использование возможностей соответствующих бюджетов (в первую очередь бюджета движения денежных средств, БДДС). В этом же ряду – меры по контролю над оплатой счетов дебиторов. Эти меры включаютв себявведение отчетов повозрасту дебиторской задолженности, так называемых стоп-листов, с помощью которых определяется момент отказа в поставках покупателю, превысившему лимит накопленной задолженности, и введение специальной должности контролера за состоянием «дебиторки».

В этом же ряду самых популярных инструментов по управлению оборотным капиталом – контролирование достигнутых результатов с помощью расчета коэффициентов. Большинство финансовых директоров указали, что они проделывают эту процедуру ежемесячно (некоторых, правда, устраивает ежеквартальная периодичность). С небольшим отставанием от лидеров – ведение кредитной политики, которая вводит достаточно жесткие правила определения скидок и отсрочек платежа для покупателей (учитывается история взаимоотношений, доля в общем обороте, и т. д.). Причем наш опрос показывает, что исторически первыми вводимыми мерами по управлению «обороткой» были расчет коэффициентов и ведение платежного календаря. Например, Ольга Белюсова, директор по финансам и экономике ОАО «Ярпиво» вспоминает, что платежный календарь ее служба начала вести еще в 1995 году, когда у «Ярпива» появился новый владелец – финско-норвежская компания Baltic Beverages Holding AB. При этом, например, окончательно упорядоченный вид кредитная политика компании приобрела весной этого года. Система бюджетирования российских компаний тоже очень молода. Иван Пирожков из «Анкора» рассказывает, что сейчас компания занята внедрением единого корпоративного стандарта управленческого учета и отчетности.

Иван Пирожков: «В качестве ключевых резервов, пожалуй, можно выделить следующие: внедрение единого стандарта регулярного планирования денежных потоков (с обновлением не реже двух раз в месяц), что позволит более точно планировать потоки, а также быстро реагировать на возможные изменения, не замораживая лишних средств; гибкое перераспределение свободных оборотных средств между офисами сети. В настоящее время внедряется единый внутрикорпоративный стандарт (по всем офисам сети) управленческого учета и отчетности».

Удивительно, но факторинг

Такой широко продвигаемый в последнее время продукт как факторинг применяется всего одной компанией из 35 опрошенных. О том, почему он не получил широкого распространения, мы уже писали в СФ №33/2004. На этот раз мы попросили разъяснить свою позицию единственного пользователя этой услуги.

Елена Агеева, финансовый директор компании «Голдер-Электроникс», поясняет: в пользу факторинга сработали два серьезных фактора. Во-первых, это рыночная сила на их рынке сетевой розницы. Сети требуют больших отсрочек, и отказать им в нынешней ситуации невозможно. Во-вторых, банки, которые внимательно относятся к качеству «дебиторки» компании, прибегающей к услугам факторинга, наиболее благосклонны как раз к компаниям сетевой розницы – информации об их финансовом состоянии благодаря огромному числу контрагентов предостаточно. Так что ситуация просто подтолкнула «Голдер-Электроникс» к использованию факторинга. Среди очевидных неудобств Елена Агеева называет усложненность документооборота. Зато слухи о сверхдороговизне факторинга она считает сильно преувеличенными. Еще одно преимущество Елена Агеева видит в гибкости: «Залог в случае факторинга не нужен. Кроме того, мы отдаем документы на факторинг тогда, когда нам нужно. Если с ликвидностью все нормально – не пользуемся этой услугой». В условиях выраженной сезонности продаж это удобно.

Елена Мякотникова: «Самыми важными внешними препятствиями для увеличения оборачиваемости служат изменение конкурентной среды (введение кредитных тарифных планов у конкурентов или их активное продвижение), изменение в законодательстве (невозможность принятия НДС к зачету при наличии целевых кредитов) и банковский кризис (или „квази”-кризис)».

Темные лошадки

Выяснилось, что многие компании применяют инструменты, которых никто не ожидал увидеть в числе лидеров. Это, например, тендеры при закупках. По словам Елены Агеевой, ее компания устраивает тендеры в случае крупных затрат. Сейчас «Голдер-Электроникс» проводит такой тендер на ERP-систему. Тендер обязательно устраивается и при выборе кандидата на проведение рекламной кампании. Михаил Жечков, CFO «Сибирской геофизической компании» (бурение скважин), рассказал, что в его компании проводится два вида тендеров. По правилам любые закупки на сумму свыше $1000 проходят через процедуру тендера. Если контракт крупный (например, на покупку спецодежды), проводится полноценный тендер с выездом представителей продавцов на место и демонстрацией образцов. Но, естественно, в конкурсе, где речь идет о суммах чуть больше $1000, заказчики участвовать откажутся. Поэтому регламент предусматривает проведение внутреннего тендера. В его ходе инициатор закупки отвечает на вопросы тендерной комиссии, предоставив в ее распоряжение сопоставительную таблицу, в которой должно быть оценено не менее трех предложений. Ольга Белюсова говорит, что в ее компании тендеры имеют тотальный характер и трудно найти пример закупок, которые проходят без этой процедуры.

Широкое распространение – что неожиданно – получили различные виды электронных платежей. В подавляющем большинстве случаев речь идет об установке системы «Клиент-банк», которую предлагают многие банки. Но иногда компании идут дальше по собственной инициативе. Например, под электронными платежами Михаил Жечков понимает и настроенную в компании систему электронного согласования, и прохождение платежей. Дело в том, что у «Сибирской геофизической компании» два филиала, но их платежи проходят через московский офис. В бумажном варианте это достаточно длительная и нудная процедура – запросы копий договоров, счетов-фактур, актов о выполнении работ. Сейчас все проходит в электронном режиме. Все бухгалтерские проводки и необходимые изменения в юридических документах и документах об исполнении бюджета проходят согласованно. Для этого, правда, понадобилось провести огромную работу по переводу всей договорной базы в электронные архивы. Но Михаил Жечков считает, что усилия стоили того.

Выяснилось также, что у многих компаний, вопреки распространенному мнению, периодически появляются временные свободные средства. Однако использовать этот резерв они не могут – на рынке нет предложений.

Кашин Сергей



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

15 февраля (проходят в центре "Синтон")
«Бизнес Новости»
Предварительная запись
«Клуб руководителей»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Блез Паскаль

Доводы, до которых человек додумывается сам, обычно убеждают его больше, нежели те, которые пришли в голову другим.

 

Сделать стартовой