Главная / Статьи / Статьи "Финансы и учет для руководителей" (292) /

Как найти лишние издержки

Как найти лишние издержки

Скачать в архиве  Как найти лишние издержки

Проанализировав бизнес-процессы, строительная компания сократила свои издержки на несколько десятков тысяч долларов. Кроме того, ей удалось увеличить прибыль за счет привлечения новых клиентов.

Прежде чем приступить к анализу бизнес-процессов, руководство компании должно понять, каких результатов оно желает достичь. Это может быть рост прибыли или повышение стоимости бизнеса. Поставленные финансовые цели и определят процессы, которые необходимо будет улучшить в первую очередь.

Как провести анализ, рассмотрим на примере реальной строительной компании, которая занимает одну из лидирующих позиций в своем сегменте рынка. Руководство данной фирмы выбрало следующую финансовую стратегию: рост прибыли за счет минимизации издержек и расширения клиентуры. Руководствуясь этим, компания разработала карту BSC (Balance Scorecard).

В частности, для расширения клиентуры, необходимо было cохранить имеющихся клиентов и привлечь новых. Чтобы минимизировать издержки, надо было оптимизировать товарные запасы. Разумеется, на издержки влияли и другие факторы (например, необходимо было обновить систему учета), однако они были признаны не такими значимыми.

Этап 1: что стоит на пути к цели

Обычно анализ бизнес-процессов проводят либо внутренние бизнес-аналитики фирмы, либо внешние консультанты. В рассматриваемой строительной компании данный процесс осуществляло высшее руководство совместно с приглашенным консультантом.

На начальном этапе были выбраны основные цели, которые желает достичь компания. Затем, отталкиваясь от этих целей, руководители подразделений выявили наиболее приоритетные бизнес-процессы (те, что влияют на достижение поставленных целей). Итак, строительная компания решила:

• расширить клиентуру (подцели: провести мониторинг рынка, сократить сроки строительства, повысить качество строительства);

• минимизировать издержки (подцель: оптимизировать товарные запасы).

При этом под оптимизацией товарных запасов имелось в виду их сокращение. Дело в том, что в компании необходимое количество товарно-материальных ценностей (ТМЦ) никогда не планировалось. Как правило, менеджеры по закупкам заказывали ТМЦ в большем количестве, то есть «на всякий случай». Было определено, что для оптимизации товарных запасов складским работникам необходимо более точно учитывать товары на складе (бизнес-процесс «Хранение»), менеджерам по закупкам – своевременно их заказывать (бизнес-процесс «Закупка»), а менеджерам по логистике – доставлять товары к нужному сроку (бизнес-процесс «Доставка»).

Все цели в области бизнес-процессов были занесены в карту BSC с указанием процессов, влияющих на их выполнение.

Однако, чтобы все эти бизнес-процессы прошли удачно, руководитель строительного подразделения должен правильно рассчитать количество требуемого товара. Тогда менеджеры по закупкам закажут нужное количество товарно-материальных ценностей, менеджеры по логистике спланируют график доставки, а сотрудники склада смогут правильно оформить поступившие материалы. Иными словами, руководителю строительного подразделения необходимо определить планируемое количество и объем заказов на строительство в будущем периоде (бизнес-процесс «Планирование работ»). Таким образом, на достижение цели «Оптимизация товарных запасов» будут влиять следующие бизнес-процессы:

• «Закупка»;

• «Доставка»;

• «Хранение»;

• «Строительно-монтажные работы»;

• «Планирование работ».

Другая цель, которую поставило перед собой руководство компании, – расширение клиентуры. В перспективе «бизнес-процессов» она распадается на мониторинг рынка, сокращение сроков строительства, повышение качества строительства. На их достижение оказывают влияние следующие бизнес-процессы:

• «Доставка»;

• «Хранение»;

• «Строительно-монтажные работы»;

• «Планирование работ»;

• «Управление маркетингом».

Этап 2: выставление оценок

На этом этапе генеральный директор совместно с консультантом оценили (по пятибальной шкале) влияние бизнес-процессов на все поставленные цели. По результатам была составлена таблица 1. Из нее видно, что главным является бизнес-процесс «Строительно-монтажные работы». Также важны процессы «Управление маркетингом», «Закупка» и «Планирование работ».

Таблица 1. Оценка важности бизнес-процессов строительной компании (фрагмент)

	Расширение клиентуры			Оптимизация товарного запаса	Итоговая оценка
	Сокращение сроков строительства	Повышение качества строительства	Мониторинг рынка
Закупка	1	2	2	2	7
Доставка	2	0	0	0	2
Хранение	0	1	0	2	3
Строительно-монтажные работы	5	5	0	4	14
Планирование работ	3	1	0	5	9
Управление маркетингом	0	0	5	0	5

Именно они в наибольшей мере будут способствовать реализации финансовых целей компании.

Также необходимо учитывать следующий факт. Один бизнес-процесс может быть приближен к идеальному и не нуждаться в улучшении в ближайшем будущем, а другой процесс требуется оптимизировать. Например, в строительной компании бизнес-процесс «Закупка» не был проблематичным: менеджеры делали заказы точно и без опозданий.

Оценивая проблематичность того или иного процесса, необходимо зафиксировать, какие факторы мешают его оптимизировать. Для этого существует несколько способов. Например, руководители подразделений могут заполнить анкету, где они перечислят основные ошибки и проблемы, мешающие нормальной работе подразделения (см. табл. 2).

Таблица 2. Оценка проблем бизнес-процессов (фрагмент)

Бизнес-процесс	Проблемы	Оценка проблем	Итоговый балл (среднее арифметическое)
Управление маркетингом	Нехватка профильных специалистов по маркетингу	4	4
	Не проводятся маркетинговые исследования	4
Планирование работ	Неточность составляемых планов работ на следующий период	4,5	4,5
Строительно-монтажные работы	Нарушаются сроки строительства	5	4,8
	Некачественно выполняются работы собственными силами	5
	Не учитываются выполненные работы за предыдущий период, и не предоставляется информация о них руководству	4.5

Рассмотрим бизнес-процесс «Строительно-монтажные работы». Из-за нарушения сроков строительства строительная компания ежегодно теряла от трех до пяти заказов, каждый стоимостью около 100 000 долларов. В общей сложности потери составляли 300 000–500 000 долларов в год (6–10% годового оборота). Выяснилось, что в компании никто не отвечает за планирование заказов на будущий год. Это приводит к ежегодным расходам на хранение лишних товарных запасов. В частности, фирма арендовала склад и вынуждена была платить 50 000–80 000 долларов в год (1–1,5% годового оборота) за хранение избыточных запасов.

Этап 3: оптимизация процессов

Итак, в нашем примере были выявлены три наиболее важных и проблематичных бизнес-процесса (см. табл. 1): «Строительномонтажные работы» (14 баллов), «Планирование работ» (9 баллов) и «Управление маркетингом» (5 баллов).

Определив это, нужно было понять, можно ли изменить данные бизнес-процессы. Ведь бывает, что каким бы неоптимальным ни был процесс, модифицировать его нельзя. Например, в рассматриваемой строительной компании оказалось крайне сложно усовершенствовать бизнес-процесс «Управление маркетингом». На сегодняшний день маркетинговые функции частично выполняют отдельные сотрудники, которые не являются маркетологами. При этом они не хотят менять сферу деятельности. Создание же маркетингового отдела требовало дополнительных затрат. По расчетам, необходимо было пять специалистов. Компании это обошлось бы примерно в 60 000 долларов в год (заработная плата), плюс 15 000 долларов на оборудование рабочих мест и аренду нового офиса. А эффект от этих затрат, возможно, появился бы только через пару лет.

Оптимизация бизнес-процесса «Планирование работ» требовала, чтобы работники начали фиксировать количество заказов в квартал и вовремя предоставлять их руководству. Но для этого сначала следовало изменить процесс «Строительно-монтажные работы», с которого и решено было начать. Из таблицы 2 видим, что главные проблемы этого бизнес-процесса – нарушение сроков строительства, некачественное выполнение работ и несистематичность их учета.

В итоге консультанты рекомендовали:

• мотивировать рабочих на снижение количества рекламаций;

• «привязать» вознаграждение сотрудников к тому, в срок они предоставили отчеты по выполненным работам или нет;

• ввести конкурсный отбор субподрядчиков.

Компания изменила систему мотивации и разработала дополнительный модуль корпоративной информационной системы для создания прогнозов силами IT-департамента, который за это получил дополнительные 3000 долларов бонусов. Примерно через полгода за счет улучшения прогнозирования компания стала закупать меньше избыточных товарных запасов, что позволило сократить расходы на их хранение на 30 000 долларов в год. Кроме того, привязка количества рекламаций к заработной плате рабочих повысила качество строительно-монтажных работ. Рекламаций по качеству стало поступать вдвое меньше, и за год компания не потеряла ни одного клиента.

Таким образом, улучшение бизнес-процесса «Строительно-монтажные работы» повысило прибыль на 30 000 долларов в связи с оптимизацией запасов, а также сохранило клиентуру на будущее. Это приблизило финансовые результаты строительной компании к желаемому уровню.

Наталья Смирнова

Главная / Статьи / Статьи "Финансы и учет для руководителей" (292) /