Финансовый анализ предприятия

Последние несколько лет различные методы комплексного управления эффективностью бизнеса занимают все больше и больше места среди вопросов, интересующих специалистов в области менеджмента. Это и широко разрекламированный Balanced Scorecard, и менее популярные, но применяемые почти повсеместно ключевые показатели эффективности (частным случаем которых, собственно, и является BSC). Если отбросить субъективные причины такой популярности (а они связаны с появлением информационных и консалтинговых продуктов этого направления и соответствующей активизации маркетинга), остается и существенный объективный фактор - нет ни одного владельца компании, который не хотел бы простого ответа на сложный вопрос - "Как дела в моем бизнесе? Успешны ли мы?".

Из всего спектра предлагаемых "простых ответов" мы взяли один из самых простых - Value Based Management, управление на основе стоимости бизнеса - и постарались посмотреть на него с практической точки зрения.

Здесь надо на минуту отойти от темы и заметить, что все решения в области стратегического менеджмента традиционно считаются довольно затратными и требующими заметных преобразований в компании. Было бы наивно думать, что это не так. Люди, предлагающие внедрение перспективных управленческих технологий, имеют достаточный опыт и знания, чтобы к ним стоило прислушиваться очень внимательно. И скорее всего, от них вы услышите о необходимости построения полноценной системы учета, анализа структуры бизнеса, подготовки персонала. Последнее очень интересно. Неготовность менеджмента компании принять созданные консультантами разумные и законченные системы управления настолько часто приводят к полному развалу этих систем, что каждый из вас наверняка сможет вспомнить подобные примеры в личной практике. Что делать? Учить людей? Но дело не только и не столько в знаниях, просто сложно одновременно ломать старые взгляды на управление и внедрять в этой области новые технологии.

Работать было бы намного проще, если бы мы нашли пути постепенного внедрения новых управленческих технологий, позволяющие не решать одновременно несколько задач и, что важно, не тратить на ранних этапах, когда ни результат, ни даже ожидания еще не ясны, значительных денег на преобразования. Именно такая задача и была поставлена перед нами в одном частном вопросе - управление на основе стоимости бизнеса. О предложенном решении я хотел бы рассказать.

Исходные установки к решению этой задачи были такими:

необходимо ввести в компании критерии оценки эффективности работы менеджмента с позиций управления стоимостью бизнеса;
это решение не должно требовать внедрения систем управленческого учета или других значительных затрат;
оно должно быть понятно и доступно специалистам, имеющим только базовые финансовые знания (в основном, это значит, что финансовое образование сводится к хорошему знанию бухгалтерии и некоторым навыкам в финансовом анализе).

Понятно, что с такими установками далеко не продвинешься и о полноценном анализе стоимости бизнеса говорить трудно. Поэтому правильнее было бы сформулировать задачу так: какие первые шаги может предпринять компания, которая хочет перейти к управлению на основе стоимости?

Мы построили эти первые шаги и нам кажется, что они обладают ценностью не только как переходный этап в подготовке более значительных решений, но и самостоятельно, как простая и достаточно эффективная модель.

Прежде чем переходить к практике, давайте обратимся к теории оценки бизнеса, чтобы выбрать методы и формулы, используемые нами в управленческой модели. Существует три группы подходов к оценке компаний: доходные, на основе активов и сравнением с другими компаниями. Методы сравнения мы вычеркиваем сразу - они опираются на информацию, которой нет в нашей финансовой или иной отчетности, значит сейчас они для нас слишком сложны. Остаются методы на основе активов, отражающие накопление компанией капитала, и доходные методы, характеризующие ее перспективы.

При выборе метода мы поставили для себя вопрос - может ли компания быть оценена, пусть приблизительно, на основе данных отчета о прибылях и убытках и баланса, так, чтобы мы могли встроить эту оценку в обычный регулярный анализ ее деятельности. Это оказалось не только возможным, но и совершенно естественным, в конце концов, весь фундаментальный анализ на фондовом рынке строится с использованием внешней отчетности. Воспользовались ею и мы. Выбор именно внешней финансовой отчетности определялся для нас еще и тем, что решение мы готовили на основе своих программных продуктов, в частности, это была программа Альт-Финансы, а она опирается именно на данные внешней отчетности. Сразу заметим, мы хорошо понимаем, что те стандартные формы, которые готовит каждый квартал любая компания, это скорее не финансовая, а налоговая отчетность, что ограничивает ее применимость. И все же, ее точности достаточно для отслеживания динамики развития компании, особенно в условиях, когда других, более глубоких данных, в компании пока нет.

Для экспресс-оценки стоимости бизнеса мы выбрали два метода. Из доходных подходов это модель Гордона, из подходов на основе активов - анализ чистых активов. Давайте рассмотрим их подробнее.

Модель Гордона в самом общем виде выглядит так:

где d - ставка дисконтирования, применяемая к компании,
а g - темпы роста бизнеса.

Эту модель мы несколько упростили, исходя из нулевого роста будущих продаж, т.к. определение темпов этого роста усложнило бы нашу задачу. Такое упрощение не страшно в нашем случае, мы понимаем, что все наши методы очень приблизительны. Остается совсем простое решение:

Стоимость компании = Прибыль / d,

или, с учетом того, что такое ставка дисконтирования,

Стоимость компании = Прибыль / WACC,

где WACC - средневзвешенная стоимость капитала, рассчитываемая по формуле:

WACC = Rсобств.* kсобств. + Rзаемн.* kзаемн.

Rсобств. - требуемая владельцами доходность акционерного капитала
kсобств. - его доля в источниках финансирования компании
Rзаемн. - стоимость заемных средств
kзаемн. - их доля в общем объеме финансирования

Не погружаясь в детали этого метода, скажем, что для неизменного акционерного капитала, т.е. если владелец бизнеса сейчас не инвестирует дополнительные средства, мы можем перейти от стоимости компании в целом к стоимости акции, которая будет считаться по формуле:

Стоимость = ROE / WACC,

ROE - рентабельность акционерного капитала

Два основных финансовых показателя будут регулировать динамику изменения этой оценки стоимости бизнеса:

Рентабельность акционерного капитала, ROE
Финансовый рычаг (отношение заемного и собственного капитала)

Первое решение найдено. Говоря об оценке бизнеса доходным методом, мы можем опираться на анализ всего двух хорошо знакомых финансовых показателя.

С чистыми активами, которые мы выбрали как метод оценки на основе имущества, дело обстоит еще проще, посчитать их на основе стандартного баланса не составляет труда.

На этом теория окончена и мы можем посмотреть на практическую модель, использованную для реализации этой теории.

Главное практическое преимущество этой модели в том, что ее можно внедрить в компании практически немедленно, распространив ее действие и на результаты предыдущей работы. Исходными данными для модели служит обычная квартальная отчетность.

По этой отчетности рассчитываются несколько основных финансовых показателей:

ROE
финансовый рычаг
чистые активы компании

На основе выбранных показателей рассчитывается стоимость компании двумя методами. Итоговый показатель можно брать как среднее между этими двумя методами, а можно не переходить к одному критерию, оперируя обоими значениями.

Требования к управлению бизнесом можно теперь сформулировать так:

Рост стоимости компании при сохранении уровней ликвидности и структуры капитала на приемлемом уровне.

Ничего нового мы не открыли. Это обычное управление на основе стоимости. И все же, кое-что изменилось. От сложного метода, доступного далеко не всякой компании, требующего и психологической, и методической готовности менеджеров, мы перешли к простым будничным интерпретациям, к тому, о чем уже завтра можно говорить с директором компании и что не потребует почти никаких затрат. Это важно. Важно потому, что уменьшается почти до нуля сопротивление при внедрении нового взгляда на менеджмент и цели собственника, важно и потому, что такие решения приучают руководителей компании говорить с владельцами грамотным языком финансов. И уже через очень непродолжительное время можно обнаружить, что уже менеджмент, а не собственники компании, начинают предлагать более продвинутые методики, с готовностью принимая затраты и сложности их внедрения.

Как уже было сказано, такой экспресс-метод внедрения стоимостного подхода в анализе текущей деятельности нельзя считать полным. Тем не менее, наша практика показала, что есть ряд случаев, где именно это решение наиболее эффективно на ранних этапах развития управления. Это компании со следующими характеристиками:

бывшие государственные структуры, перешедшие в частные руки
независимые в прошлом компании (или компании, которые раньше существовали как структурное подразделение), ставшие дочерним предприятием холдинга
компании, контрольный пакет в которых принадлежит государству

т.е. те компании, в которых четко разделяются владельцы и менеджмент, но культура управления стоимостью отсутствует и ее внедрение требует усилий.

А.Сенов

Главная

Статьи

Статьи "Финансы и учет для руководителей" (292)