Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Ольга Дергунова: "Моя задача - разжигать очаги изменений"

Корпорация Microsoft - одна из крупнейших в мировой IT-индустрии и по численности работников, и по оборотам. Офисы корпорации открыты в 72 странах мира, в них работают более 55 тысяч сотрудников. Несмотря на такую "распыленность" и многообразие, управление компанией эффективно, а ее годовой доход за последние 7 лет возрос с $6 млрд до $28,37 млрд.

"Такого результата можно достичь при соблюдении одного главного условия: делегирование полномочий вместе с делегированием ответственности тем людям, которые принимают решения "на земле", на рынке той страны, за бизнес в которой они отвечают, - рассказывает о принципах корпорации Ольга Дергунова. - Microsoft характерен большим объемом управленческих решений, которые принимаются на местах. Московский офис - не исключение. Конечно, мы действуем в рамках корпоративной стратегии, которая задана. Но это не значит, что должны следовать всем ее приоритетам на 100%: все рынки очень разные, и как позиционировать и продавать продукт, какой именно продукт - тут вступает в силу делегирование права принятия решений". Умение находить баланс между главным направлением деятельности корпорации и уникальной особенностью своего рынка Ольга Дергунова считает главным условием успеха управленца. Если баланс найден - эффективен и отдельный офис, и корпорация в целом.

"Ты можешь принять любое решение, которое считаешь правильным для своего рынка. И можешь достичь успеха и получить награду, но точно также можешь и проиграть, и тогда последствия будут иными, - продолжает она. - Понимая это, стараешься принимать взвешенные, долгосрочные решения и в согласии с командой. Потому что команда является той движущей силой, которая обеспечивает исполнение принятых договоренностей".

Эффективность структуры

Два раза в год сотрудники империи Билла Гейтса добросовестно и анонимно заполняют в интранете анкеты, в которых, в том числе, дают оценку руководителю своего регионального офиса. Результаты суммируются, обобщаются и анализируются. Как "наверху", так и "на земле".

"Важно не только то, каков твой собственный показатель - важно то, что на основе большой выборки можно посмотреть, как выглядит твоя компания на фоне остальных представительств, каковы тренды внутри нее в отношении персонала к брэнду, атмосфере офиса, - рассказывает Ольга Дергунова. - Дальше я иду к сотрудникам: ребята, посмотрите, какие результаты получились, давайте обсудим. Обсуждение, конечно, идет не хором, а по подразделениям. Собираются рекомендации сотрудников о том, что бы им хотелось изменить. Говорят о самом разном - от работы столовой до желания участвовать в заседаниях руководителей подразделений, чтобы чувствовать себя более информированным. Затем на уровне менеджерской команды мы рассматриваем, что из этих рекомендаций можно реализовать. Потом приходит новое анкетирование, новые результаты, и опять идешь к своему staff'у со словами - ребята, вот посмотрите, мы сделали так-то - помогло? Повлияло? Наверное, это самый увлекательный процесс в управлении: ты изменяешь некие характеристики внутри системы, и система возвращается к тебе обратной связью. Открытость взаимоотношений с персоналом - на мой взгляд, лучшая гарантия лояльности людей".

Структура управления всей корпорацией Microsoft так же открыта и демократична. Значительная часть рабочего времени руководителя и основателя Microsoft Corp. посвящена общению по электронной почте с сотрудниками корпорации по всему миру.

"С Биллом Гейтсом мы встречаемся 3-4 раза в год. Есть 4 страны, в которых корпорация видит максимальный потенциал для развития - это Бразилия, Китай, Индия и Россия. Поэтому Гейтс смотрит на Россию с большой надеждой, следит, как мы растем, и если у нас возникли какие-то вопросы - всегда есть возможность обсудить их на самом верхнем уровне", - говорит Ольга Дергунова.

Однако простотой системы как возможностью посоветоваться с ее первыми лицами менеджеры Microsoft не злоупотребляют. Все продумано: "Эффект структуры в том и состоит, что многие вопросы можно решить на промежуточных уровнях, не прибегая к высшему руководству. Ее эффективность - в способности средних уровней принимать полномочия, избавляя первых лиц от необходимости заниматься всякой мелочью. Существует штаб-квартира, отвечающая за Европу, Ближний Восток и Африку, и российское представительство многие вопросы решает на ее уровне. В этой ситуации штаб-квартира - не надзиратель, а как бы продолжение твоих рук, так как взгляд на рынок людей, работающих там, шире. И, например, они знают и могут сказать, что та модель, которую ты сейчас строишь, уже была опробована в Индонезии и оказалась неэффективной. И вот эта возможность прикоснуться к многонациональному знанию и опыту, для того чтобы переосмыслить свои идеи и внедрить максимально успешную систему, - очень помогает".

Новая форма управления

Представительство Microsoft в России по идеологии управления - почти точная копия структуры корпорации. С той только разницей, что все корпоративные стандарты, процессы и правила пришлось адаптировать под реалии российского рынка.

Ольга Дергунова начала продавать программное обеспечение и технические решения по защите интеллектуальной собственности в то время, когда в России еще и слов таких не было. "Это было самое тяжелое время - начало 1990-х: появление коммерческого сектора, который начал профессионально заниматься вопросами, ранее находившимися в ведении только государства, и появление новой сферы - программного обеспечения, - вспоминает она. - Мне приходилось встречаться с людьми из Министерства обороны, которые просто не могли себе представить, что разговор об информационных системах можно вести не с соответствующим "дяденькой в погонах", а с неким открытым коммерческим сегментом".

Когда она пришла в российский офис Microsoft, компания решала ту же проблему - неготовность потребителя воспринять новые возможности не только технически, но и идеологически. Если, например, американскому предпринимателю не приходилось объяснять, что такое компьютер и каким образом он влияет на эффективность бизнеса, то иной российский бизнесмен до сих пор недоуменно пожимает плечами: "А зачем? У меня секретарша печатает".

"Архитектура, по которой строится организационная система, очень сильно отражает модели управления, принятые в разных обществах, - замечает Ольга Дергунова. - Например, знаете, что является наилучшим способом изменения формы управления в организации от жесткой иерархии к распределенному принятию решений? Электронная почта. В иных странах, в основном индустриально развитых, она предназначена для максимального доступа к информации для сотрудников, оптимального формирования рабочих команд, по которым идет дискуссия и готовится совместное решение. В тот момент, когда оно поступает к руководителю, ему остается, просмотрев и процесс обсуждения, и все аргументы сторон, только принять чью-либо консолидированную точку зрения. Это другой механизм управления. В России же электронная почта плохо приживается потому, что руководитель сам хочет принимать все решения. Ему не нужно, чтобы они обсуждались".

Тем не менее, убеждена генеральный директор российского офиса Microsoft, изменения в управлении бизнесом неизбежно последуют вслед за изменениями в общественном сознании и появлением новых технологий. Например, возникновение концепции электронного правительства (которую, кстати, активно поддерживает Microsoft) еще 15-20 лет назад просто невозможно было себе представить. Ее суть - в том, что государство призвано оказывать услуги своим гражданам, - так же, как коммерческий сектор. "Понятно, у нас еще все далеко не так, как в Америке или даже в Финляндии. Важно другое: начав идти к новому пониманию роли государства, начав об этом говорить, и граждане, и госслужащие меняют ментальность, переходя от противостояния к социальному партнерству, - отмечает Ольга Дергунова. - Происходит развитие трех основных участников этого процесса: государства, которое осознает свою роль, граждан, которые понимают, чего хотят от государства, и технологий, которые могут обеспечить новый уровень взаимоотношений и для государства, и для граждан. И таким образом на стыке изменений в политике, экономике, производственных отношений, технологических инноваций приходит новая форма управления. Это - делегирование полномочий, децентрализованное принятие решений и их подготовка в режиме максимально широко доступной информации".

"Я была тринадцатой"

Ольга Дергунова пришла в Microsoft в 1994 году 13-м по счету сотрудником. Через год "тринадцатый" возглавил российское представительство корпорации.

Поначалу отбором сотрудников Ольга занималась лично. "Уже будучи генеральным директором, я интервьюировала всех финальных кандидатов на все позиции, которые были в офисе. По мере роста организации это становилось все более проблематичным. И вот тут вступает в силу значимость процессов, процедур и четких критериев отбора - для того, чтобы согласовать свою точку зрения с руководителями подразделений и HR-директором, которые в дальнейшем будут вести подбор, - говорит Ольга. - В Microsoft существует набор четко описанных компетенций, которые должны иметь сотрудники на тех или иных позициях. Но очень важно этот набор достаточно формальных показателей пропустить через себя - как через человека, который будет все эти качества использовать в реальных ситуациях, а не механистически. Т.е. нельзя просто поставить галочку - "есть leadership skills, нет leadership skills", - лидерские качества. Плюс требуется настройка на реалии локального рынка, культурные особенности страны.

Например, мне потребовалось некоторое время, чтобы приучить своих сотрудников писать notes - заметки после встречи с партнерами и клиентами. Потому что в той культуре управления, в которой мы все росли, было принято писать отчеты разве что на комсомольском собрании. Но никак не для того, чтобы было понятно и тебе, и остальным, что ты сделал и делаешь".

Одно из правил Microsoft: если нет представления, как новая позиция будет развиваться в течение трех ближайших лет - на нее не будут подбирать человека. Создание позиции означает, что компания понимает направление данной деятельности и то, как эта деятельность будет эволюционировать в рамках стратегии организации. "Чем долгосрочнее ты планируешь, в том числе организационную структуру, - тем проще в дальнейшем работать", - уверена Ольга Дергунова.

Еще одно правило: откуда бы ни пришел кандидат - из рекрутингового агентства, по рекомендации знакомых, сам прислал резюме или же был персонально приглашен - каждый проходит одинаковую процедуру отбора. "Потому что всегда важно делать ставку в процессе отбора на лучшее. Лучшее приводит за собой лучшее - это просто классический подход в управлении, - рассказывает Ольга. - И чем более яркого человека ты принимаешь, тем ярче будет и команда вокруг него. Этого принципа мы придерживаемся неукоснительно".

Одно из доказательств "лучшести" - то, как и где человек учился. У Дергуновой особое отношение к кандидатам с "красным дипломом". "Красный диплом" является не показателем того, каким "зубрилкой" был человек в процессе получения образования, а то, насколько он стремился быть лучшим. Важны не оценки, а то, что у человека был определенный вектор, к которому он стремился и которого достиг", - объясняет она.

Целеустремленность, упорство и стремление к саморазвитию - основные качества, на которые делает ставку Дергунова, формируя "элитный бизнес-спецназ" IT-индустрии. При этом то, из какой сферы пришел человек, кто он по образованию - педагог или географ, - часто не является определяющим.

"Я интервьюировала молодого человека, который, как оказалось, окончил какой-то автодорожный институт - что-то такое странное и специфичное, - приводит пример Ольга. - Я спрашиваю - а почему именно этот вуз? И вот тут у человека загораются глаза и он начинает рассказывать, что всю жизнь мечтал конструировать автомобили, что с детских лет ходил с карандашиком и срисовывал колесики и тому подобное, но, к сожалению, когда окончил вуз - его специальность оказалась не нужна: автопром пришел в упадок. Мы взяли этого человека. Неважно, что он не смог состояться профессионально в области конструирования автомобилей. Важно, что была цель и он к ней шел. Важно наличие этой цели, огонька в глазах, четко осознанного пути".

Вызов

Одна из проблем управления коллективом ярких людей - в том, что в какой-то момент у "звезды" может возникнуть желание гореть самой по себе, а не в команде. А то и "подпалить" руководителя. Однако у Дергуновой - хотя, по ее словам, она и не сталкивалась с подобной проблемой - средство по предупреждению "конфликта лидерства" разработано и успешно применяется. Это challenge - вызов, новая задача, новая высокая планка.

"Когда появилось решение открыть офисы на Украине и в Казахстане, отвечавший за региональный бизнес менеджер, который до этого вздыхал, что каждый год одно и тоже, что надо же что-то менять, сказал: знаешь, давно не было таких больших и красивых задач! Нахождение новых задач, новых горизонтов и предоставление людям, ищущим эти новые горизонты, возможности реализовать свои стремления - самый сильный мотивирующий фактор как для сильных людей, так и для развития организации, - говорит Ольга Дергунова. - Очень важно находить внутри организации людей, которые являются очагами изменений, полны интереса к дальнейшему развитию. Это философия Microsoft. Смотря на компанию, я всегда могу назвать 10-15 человек, которые в потенциале должны сменить меня и текущую управленческую команду. Ведь идеология пожизненного найма в развивающихся системах невозможна. Поэтому, если менеджер принимает решение об уходе, всегда должен быть готов следующий, кто заменит. Иначе система рухнет. И принцип командной работы, направленной на достижение общих целей организации, в том и состоит - каким бы ярким ты ни был, ты всегда должен обеспечить функционирование системы таким образом, что если отойдешь в сторону - она будет эффективно работать без тебя. В этом - наивысшая точка качества управленца. Моя задача как руководителя - искать тех первых, которые будут лучшими в сфере своих задач и всегда будут иметь рядом сильных людей, способных развивать эти задачи дальше".

Забыть о слабостях

Самым психологически сложным решением для руководителя Ольга Дергунова считает увольнение сотрудника. Это особенно нелегко, когда компания не очень большая по численности, и практически каждого знаешь в лицо. Но ошибки случаются, и их приходится исправлять - иногда расставанием с сотрудником.

"Я пришла к тому, что надо искать в этом позитивный момент: давая человеку возможность уйти из компании, ты помогаешь ему развить свои сильные стороны, которые оказались не востребованы в компании. Это тоже определенная философия управления. Раньше компании резюмировали: "О'кей, Вася, вот здесь у тебя сильные качества, а вот тут слабые - ими и займемся!" Это неправильно. Фундаментально поменять взрослого человека - неважно, 16 ему или 46 лет - нельзя. Поэтому надо ориентироваться на сильные стороны. И формировать команду так, чтобы сильные стороны одного менеджера могли скомпенсировать слабые стороны другого - тогда вся система гармонично развивается. Когда поймешь это - начинаешь смотреть на людей другими глазами. Не выискиваешь недостатки - подбираешь людей так, чтобы они гармонично дополняли друг друга. Тогда получаются идеальные команды. Потому что каждый чувствует, что всегда может положиться на коллегу в том, в чем сам не силен. И эти принципы работают весьма успешно".

Подобные заявления подкрепляются результатами рейтингов. В 2001 году Microsoft занял вторую позицию в списке лучших управленческих команд России; в 2002 году, по результатам исследования журнала "Карьера" и Национального центра человеческих ресурсов, компания вошла в десятку самых привлекательных российских работодателей.

Сама Ольга Дергунова - тоже постоянная героиня многих рейтингов: ТОР-100 лучших управленцев России (рейтинг Ассоциации менеджеров России), руководитель №1 в российской IT-индустрии (рейтинги Dator Research Company, Ward Howell International, журналов "Компания", "Профиль"). Газета The Wall Street Journal Europe назвала ее одной из 25-ти наиболее влиятельных женщин европейского бизнеса.

"Конечно, красота и профессионализм! - с улыбкой отвечает Ольга на вопрос о собственном объяснении такой популярности. - А какого еще ответа можно ждать? Ко всем регалиям нужно относиться с должным уровнем иронии, и уж точно не "бронзоветь". Когда-то я хотела стать профессионалом, и я по-прежнему нацеливаю себя на то, чтобы постоянно развиваться. Повышение профессионализма будет являться залогом появления новых успехов и нового признания. Так что - будем работать над новым!"

Представительство Microsoft в России начало работу в Москве в 1992г. Сегодня представительство отвечает за развитие бизнеса корпорации на территории России, стран СНГ (кроме Прибалтики) и Монголии. В 2002 г. открыты офисы компании в Киеве и Алма-Ате. Годовой оборот компании - около $100 млн. Количество сотрудников - около 100 человек.

Ольга Кувшинова

 

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /