Стратегии подбора руководителей

Вариант первый, один из самых безопасных, но и самых долгих - вырастить. Из руководителя подразделения, например. Здесь наиболее удачно использование модели карьеры «змея», когда будущий управленец проходит основные подразделения компании в качестве сотрудника, далее в качестве руководителя подразделения, затем департамента, получает серьезное бизнес-образование, стажируется в качестве правой руки владельца и, наконец, принимает бразды правления. К сожалению, это долгий процесс, где многое зависит от лояльности будущего генерального директора к компании и к владельцу лично. Чаще встречается в производственной сфере.

Второй вариант - «скоростное» взращивание. Когда устраивается некое соревнование между действующими топами (финансовым директором, директором по развитию, коммерческим директором, директором по производству, директором по безопасности и т. д.) в виде участия в проектных группах, представительства на официальных мероприятиях. Здесь владелец может сравнить имеющиеся компетенции своих директоров с идеальной моделью. Сложность данной ситуации в наличии личностного фактора (владелец выступает «оценщиком» в отношении давно знакомых ему персоналий) и в опасности возникновения междоусобицы. Для оценки и проведения оценочных управленческих сессий все же предпочтительнее привлекать профессиональных консультантов.

Третий вариант связан с привлечением топ-менеджера со стороны. Это очень тонкий момент, поскольку необходимо увязать комплекс профессиональных и личных качеств «варяга», подлинные ожидания владельца и корпоративный дух компании. Из трех описанных вариантов с точки зрения сохранности бизнеса этот самый опасный.

Возможные риски:

недостаток профессионализма привлеченного топ-менеджера,
несовпадение стиля управления бизнесом с привычными стереотипами управления у нового генерального директора,
нечистоплотность «варяга»,
неумение нового генерального директора выстроить удовлетворяющие владельца коммуникации.

Привлечение топ-менеджера со стороны может привести к серьезной потере темпов роста компании, к финансовому ущербу или сокращению доли компании на рынке. Причины могут быть самыми разными: недостаток знаний генерального директора FMCG-компании, приглашенного на позицию первого лица в УК многопрофильного холдинга или в b2b-компанию; либо незнание розничных сетей у кандидата с рынка b2c. Что касается рейдеров, они редко используют своих ставленников на позиции генерального директора компании, чаще используются вольные или невольные бреши в защите.

Сейчас в российских компаниях чаще всего практикуют именно вариант поиска генерального директора на стороне. Если собственник бизнеса хочет сложить с себя полномочия по оперативному управлению, а все другие варианты (семейные связи, знакомые, давние соратники, коллеги по рынку) уже исчерпаны, при подборе генерального директора рекомендуется:

обращение исключительно в известные консалтинговые executive search компании;

подробный анализ потребности; формирование образа, опыта работы, набора компетенций будущего кандидата; выстраивание приемлемой, поэтапной системы мотивации, описывающей адаптационный период, переходный (постепенная передача власти) и, наконец, полные функции (форма отчетности, постановка задач владельцем, форма взаимодействия, регламент встреч);

тщательная проверка (по телефону и лично) истории заинтересовавшего кандидата силами консультанта executive search, а также по личным бизнес-контактам и с помощью службы безопасности.

Это в определенной степени минимизирует риски, связанные с приходом «варяга». Отдельный вопрос по проверкам службы безопасности. Чаще идет запрос в структуры МВД по наличию/отсутствию всех видов привлечения к административной или уголовной ответственности, далее детальный анализ всех упомянутых мест работы - по телефону, лично. Возможен запрос в налоговую службу (если есть возможность получить сведения) о правах собственности, владении акциями. По итогам такой комплексной проверки компания получает большое информационное поле. Анализ этой информации позволяет получить представление об основных мотивах кандидата - что для него важно, какие существуют факторы риска.

На самом деле подобрать честного и профессионального генерального директора не так сложно, как решиться «отдать» бизнес в чужие руки. Часто возникает ситуация «полуделегирования» - статус есть, но прав недостаточно. Наемный генеральный директор оказывается заточен в функционале коммерческого директора и, в лучшем случае, принимает решение об уходе. В худшем он может рассматривать свое положение как возможность получить инсайдерскую информацию и уйти со связями компании к конкурентам, проявившим к нему большее доверие.

После утверждения топ-менеджера в должности возникает вторая группа сложностей - сохранение лояльности наемного генерального директора, профилактика угроз бизнесу.

Есть два основных подхода, которые можно условно назвать «Доверие и прозрачность» и «Кто предупрежден, тот вооружен».

Парадигма доверия подразумевает прозрачное информирование наемного директора о деталях и узких местах бизнеса, его правах и полномочиях, таргетах и форме отчетности перед владельцем, перспективы вхождения в долю, стратегии развития компании. Здесь важно выстроить с наемным топ-менеджером максимально честные взаимоотношения, одновременно повышая его мотивацию и лояльность бизнесу и владельцам.

Вторая тактика подразумевает дозированную информацию, жесткий, регулярный контроль и «управление через голову» наемного генерального директора. В крайних вариантах встречается прослушивание мобильного телефона, «жучки» в офисных телефонах, наблюдение за рабочим компьютером через системных администраторов, попытки отслеживания резюме на специализированных порталах, завуалированная слежка (через личного водителя, охранника) либо наружное наблюдение. Особое внимание службы безопасности уделяют встречам с представителями конкурирующих компаний, опасаясь сговора, передачи информации, переманивания к конкурентам. Встречаются попытки заключения договора о конфиденциальности с включенными пунктами о запрете работать в конкурирующих организациях в течение 3-5 лет, что, правда, является нарушением закона и не имеет юридической силы.

К счастью, последняя тактика отмирает. Птицу в неволе не удержишь, да и петь она не сможет. «Подозрительность» свойственна непрозрачным бизнесам, которых остается все меньше.

Наилучшей профилактикой форс-мажорных расставаний с ключевыми фигурами является баланс «время -− место -− действие». Пришло время, принято решение, доведено до конца. Профессиональные бесконфликтные взаимоотношения владельца и наемного топ-менеджера, руководства и сотрудников компании намного эффективнее для сохранности бизнеса, чем избыточная контрразведка. Наемный менеджер на нервной почве заходит в Интернет и рассматривает вакансии для успокоения. Владелец бизнеса обращается в агентство или размещает вакансию на профильных интернет-порталах, быть может, не из-за реальной потребности в наемном генеральном директоре, а в силу усталости и желания «разделить ношу».

Но есть бизнесы, само существование которых - отпечаток личности владельца. Приглашая наемного топ-менеджера, нужно понимать, что компания неминуемо изменится. Жизненно необходимо правильно выбрать умного, профессионального партнера и, отдавая себе отчет в том, что идеала не будет, постепенно делегировать ему полномочия в широких рамках и двигаться вперед, открывая новые горизонты бизнеса.

Главная

Статьи

Менеджмент (1196)