Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Стратегический курс, или Система координат для оценки

В современном менеджменте существует инструмент, который позволяет избегать типовых проблем оценки персонала – это измерение эффективности деятельности сотрудников. Данный показатель невозможно определить с помощью одной формулы, необходима система оценки результатов труда.


Комментарий эксперта ITeam: Система оценки и ключевые показатели эффективности деятельности – это взаимосвязанные звенья одной цепочки. KPI без оценки теряют смысл, оценка без измеримых показателей становится более расплывчатой и субъективной. Начинать разворачивать эту цепочку, конечно, логичнее с разработки ключевых показателей. Однако в реальной практике бывают ситуации, когда энергия и двигатель изменений находятся не там, откуда логичнее было бы начать. Тогда начинайте оттуда, где есть запал и энтузиазм! Такая стратегия преобразований скорее приведет компанию к успеху, чем педантичное следование методологии без искры вдохновения. Потянув за звено оценки, вы рано или поздно вытяните задачу создания KPI.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова 

Оценка сотрудников является, возможно, наиболее изученной сферой в управлении персоналом. На эту тему написана масса книг и статей, но интерес к проблеме со стороны руководителей компаний и кадровых менеджеров не ослабевает. Основная причина, по мнению автора, заключается в трудностях, которые возникают при проведении оценочных мероприятий. Это подтверждают результаты опроса, проведенного компанией “Топ Менеджмент Консалт”. Участники исследования – представители 80 средних и крупных предприятий сферы услуг, торговли и производства в основном российских, как правило, имеющих филиалы и отделения в разных городах нашей страны.


Рис.
Трудности, возникающие при проведении оценочных мероприятий

Стратегия предприятия, определение целей его деятельности входят в зону ответственности представителей высшего управленческого звена компании, но реализуют намеченное именно сотрудники.

Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки и мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с задачами организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Данная проблема характерна для многих крупных компаний.

Поэтому руководству необходим инструментарий, позволяющий при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией. Такими инструментами являются:

  • управление по целям (MBO – Management by Objectives);

  • система сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard);

  • ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators).

В данной статье рассмотрим подробно, как работает система ключевых показателей эффективности деятельности (KPI).

Система ключевых показателей эффективности является хорошим инструментом контроля и анализа результатов труда. Она существенно снижает риск субъективизма при их оценке и уменьшает количество конфликтов, связанных с этим, а также с неясной формулировкой задач при планировании. Поэтому данный метод позитивно воспринимается персоналом (“наконец-то я понимаю, что от меня требуют!”). При внедрении системы происходит отбор сотрудников, готовых отвечать за результат.

Ключевые показатели эффективности как инструмент управления позволяют:

  • четко формулировать цели, выражать их количественно;

  • транслировать их на все уровни управления (“дерево показателей и нормативов” становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);

  • вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);

  • вовремя диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);

  • своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы (большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свидетельствует об ошибках в планировании);

  • делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особенно важно в крупных структурах холдингового типа;

  • сравнивать между собой подразделения, предприятия;

  • оценивать уровень менеджмента и эффективность отделов (в частности, службы персонала);

  • мотивировать сотрудников на достижение результатов;

  • объективно оценивать эффективность деятельности работников.

Чтобы использовать ключевые показатели эффективности для оценки и мотивации, следует определить ее основные принципы. Среди них выделяют следующие:

  • личная ответственность сотрудника за выполнение целей;

  • закрепление за сотрудником конкретных задач и приоритетов в работе;

  • понимание перспектив карьерного роста;

  • гибкость системы с возможностью коррекции целей и показателей;

  • координация личных и корпоративных задач;

  • единый механизм для планирования, оценки и развития.

На основании данных принципов строится структура оплаты труда (переменная часть, привязанная к выполнению запланированных показателей), нематериальной мотивации (поощрение высокой личной и групповой эффективности в соответствии с установленными целями и показателями), система оценки персонала.

Многие компании, пройдя этапы выработки целей, определив уровни ответственности и сформировав перечень критериев на отчетный период, считают свою задачу выполненной. Однако именно с этого момента начинается внедрение в работу компании системы ключевых показателей эффективности, а также основанных на ней программ оценки и мотивации.

Разработка ключевых показателей эффективности

Основной принцип, обеспечивающий успешность внедрения системы оценки по ключевым показателям эффективности, состоит в строгом соблюдении вертикальной модели планирования состава критериев. В начале необходимо определить основные цели и присвоить “вес” каждой из них. Обычно это делает первое лицо компании. Далее выстраивается модель ключевых показателей эффективности, ориентированная на достижение приоритетных задач:

  • генеральный директор устанавливает критерии результативности для топ-менеджеров и согласует их с высшим руководством;

  • топ-менеджеры определяют ключевые показатели эффективности и их “вес” для своих непосредственных подчиненных (сотрудники и руководители заполняют оценочные листы);

  • подчиненные выстраивают список критериев с “весовыми” коэффициентами для следующих подчиненных и т. д.

  •  

При этом необходимо, чтобы показатели были проранжированы в соответствии с бизнес-приоритетами. Перечень показателей эффективности должен регулярно пополняться новыми, возникающими в связи со сменой приоритетов, появлением новых целей и задач, позиций и должностей.

В ходе планирования возникает необходимость “стыковки” ключевых показателей эффективности с критериями, установленными смежными подразделениями. Для этого топ-менеджеры в каждом функциональном блоке формируют их общий перечень, рекомендуемый для смежных подразделений.

Приведем пример разработки системы ключевых показателей эффективности:

Цель службы персонала, диктуемая бизнесом, – обеспечить предприятие квалифицированными управленческими кадрами.

Оценка результатов деятельности сотрудников

При оценке итоговых результатов деятельности подразделения (сотрудника) принимаются во внимание приоритетность показателей (их “весовые” коэффициенты) и степень выполнения плана. Таким образом производится расчет эффективности деятельности по результатам отчетного периода по каждому оценочному листу.

Оценка сотрудника осуществляется его непосредственным руководителем. Помимо формальной процедуры расчета баллов важно провести собеседование, чтобы выявить причины успеха или неудач, определить возможность осуществления планов, проанализировать риски с тем, чтобы учесть их в будущем.

Оценочное собеседование представляет собой одновременно подведение итогов предыдущего отчетного периода, а также расстановку приоритетов и планирование численных значений – на следующий. Во время его проведения:

  • руководитель и сотрудник обсуждают фактический результат достижения каждого показателя оценочного листа, проблемы, с которыми столкнулся сотрудник при выполнении своих задач, и определяют пути их преодоления;

  • начальник проводит расчет баллов по каждому показателю, вычисляет общую оценку, согласует ее с работником;

  • руководитель и подчиненный обсуждают приоритетные цели на следующий период, из перечня показателей отбирают в оценочный лист те, которые в наибольшей степени будут способствовать их дости. жению; разрабатывают список мероприятий по достижению плановых критериев и оценивают необходимые для этого ресурсы;

  • начальник вместе с сотрудником устанавливает “вес” и численные значения показателей;

  • при обсуждении каждого показателя учитываются опыт и проблемы предыдущих периодов, реальная достижимость показателей, достаточность статических данных для планирования численных значений и оценки результатов, вклад смежных подразделений в выполнение цели.

При проведении оценки по системе ключевых показателей эффективности руководители совершают типичные ошибки:

  • Тратят больше времени на оценку эффективности, чем на ее планирование. Однако аттестация – это последняя фаза непрерывного процесса, основанного на взаимодействии менеджера и подчиненного. Поэтому основное внимание следует уделять подготовке к процедуре оценки, а не ее непосредственному проведению.

  • Сравнивают работников друг с другом . Сопоставлять можно только результаты подразделения.

  • Забывают, что оценка проводится для повышения качества работы, а не для обвинения сотрудников. Показатели следующего периода не улучшатся, если совместно с подчиненным не выработать пути решения проблем.

  • Прекращают проведение оценки эффективности, если сотрудник достигает максимально возможных показателей . Оценочное собеседование должно проводиться в любом случае. Постоянное выполнение и перевыполнение планов может быть сигналом их некачественного составления.

  • Считают, что менеджеры сами в состоянии адекватно оценить свой персонал (не проводя интервью). На самом деле объективная оценка вырабатывается только в диалоге, поскольку во время собеседования определяются не только количественные значения показателей, но и проблемы их достижения.

  • Отменяют или откладывают проведение оценочных интервью. Процедурой определены конкретные сроки их проведения. Собеседование является неотъемлемой частью оценки персонала по системе ключевых показателей эффективности, и только оно в совокупности с расчетом выполнения плана по показателям обеспечивает высокий уровень объективности оценки.

  • Оценивают только рутинную деятельность , в то время как необходимо соблюдать установленные приоритеты.

  • Не принимают во внимание мнение сотрудника . Это случается и при отказе в собеседовании, и при формальном отношении к его проведению. Часто руководители ставят подчиненного в известность о том, чем они недовольны, и не выслушивают его точку зрения. В этом случае сотрудник может обратиться в конфликтную комиссию.

  • Устанавливают приоритеты и планируют показатели на следующий срок без учета и обсуждения проблем предыдущего периода.

Принятие решений по итогам оценки и реализация планов

После внедрения системы ключевых показателей эффективности доход сотрудника состоит, как правило, из фиксированной составляющей как компенсации за качественное выполнение текущих должностных обязанностей и соответствие работника требуемому уровню компетенций, а также из переменной части, мотивирующей на достижение целей компании, командного и личного результата, выраженного в виде ключевых показателей.

Важный стимулирующий эффект переменной составляющей заключается в том, что человек не только знает, по каким критериям его оценивают за что платят, но и может планировать свой доход. Мотивацией к дальнейшему результативному труду является поощрение успешных сотрудников карьерным или статусным ростом либо материальным вознаграждением.

Не менее важно обсудить сложившуюся ситуацию с теми, кто регулярно не выполняет поставленные перед ними задачи. Нужно обязательно отмечать лучших – тех, у кого наблюдается положительная динамика по итогам работы, т. е. не только “звезд” месяца или квартала, но и работников, повышающих собственные результаты.

Кроме оценки деятельности сотрудников система ключевых показателей помогает:

  • определить результаты по достижению целей компании в целом и закрепить положительный опыт;

  • выявить проблемы, мешающие успешному выполнению задач, и принять решения по их преодолению; как результат – повысить эффективность деятельности компании.

* * *

Для успешного внедрения и функционирования системы ключевых показателей эффективности прежде всего необходима поддержка руководства, готовность топ.менеджеров к изменению стиля корпоративного управления. Без этого проект внедрения системы не появится даже на бумаге. Следующее требование – предварительная разработка стратегии или ее изменение, затем – определение целей организации. Важную роль играет информационная система, являющаяся базой для определения ключевых показателей эффективности. Потребуется внесение поправок в схему мотивации и оценки персонала. Также придется пересмотреть принципы стимулирования (премирования) сотрудников.

Наконец, внедрение нормативных документов, регламентирующих постоянное использование системы, присвоение ей статуса необходимого инструмента управления станут основой ее функционирования. Систему ключевых показателей эффективности могут использовать в работе генеральный директор и менеджеры компании, чтобы повысить эффективность деятельности. При этом каждый сотрудник видит связь между своими задачами и стратегическими целями компании. Линейные руководители имеют возможность измерить эффективность труда каждого подчиненного и влиять на процесс реализации стратегии организации.

Н.Н. Опарина,
партнер, группа компаний “Топ Менеджмент Консалт”, г. Москва
Опубликовано в журнале "Справочник по управлению персоналом"



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

Предварительная запись
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Иммануил Кант

Изучай все не из тщеславия, а ради практической пользы.

 

Сделать стартовой