Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Секретное оружие успешных управленцев

Вряд ли кто возьмется оспаривать тот факт, что делегирование полномочий давно уже стало объективной необходимостью для успешного руководителя. Ведь одна из основных заповедей управленца гласит: "Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне". Именно поэтому делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Осталось только ответить на вопросы: Что делегируем? Кому? И как?

Существует расхожее мнение о том, что достаточно один раз определить стратегию продвижения, предусмотреть дальнейшее развитие организации - и на несколько лет можно успокоиться. Но это далеко не так. Развитие организации - это непрерывный процесс, и по мере ее роста, в результате структурных, квалификационных изменений, увеличения полномочий и ответственности руководителя возникает необходимость делегирования, которое тоже должно быть непрерывным.

Делегируя часть своих обязанностей, руководитель экономит время, а доверяя своим подчиненным, он повышает гибкость реагирования организации на изменения, у него появляется возможность получения новых знаний и навыков, к тому же устраняется необоснованная критика со стороны сотрудников. В конечном итоге это приводит к эффективной работе менеджера и всего подразделения.

При делегировании полномочий и ответственности создаются все условия для творческого мышления, принятия самостоятельных решений и действий, развития инициативы и предприимчивости сотрудников (2). Этому процессу предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель.

Примечание. Если лидер не создает себе смену - он слаб как лидер.

Делегирование не стоит рассматривать как единичный акт. Это постоянно повторяющийся процесс. Его непрерывность подразумевает гибкость, т. е. возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Представим схематически, как будет выглядеть этот процесс (рис. 1).

Схема непрерывного процесса делегирования

?????????????????????????????????????????????????????????

\ / \ / \ /

\ / \ / \ /

\ / /?\ \ / /?\ \ /

\ Что / ? \ Кому / ? \ Как /

\ / <?????> \ / <?????> \ /

\ / ? \ / ? \ /

\ / \?/ \ / \?/ \ /

\ / \ / \ /

\/----------------- -----------------\/

\ Обучение / \ Мотивация /

\ / \ /

\ / \ /

\ / \ /

\ / \ /

\ / /?\ \ /

\ / ? \ /

\ / <?????> \ /

/ \ ? / \

/ \ \?/ / \

/ \ / \

/ \ / \

/ Контроль\ / Обратная\

/ \ / связь \

/ \ / \

/ \ / \

-------------------------------------

Рис. 1

Что? Руководитель должен определить круг обязанностей, которые подлежат делегированию. Не следует делегировать то, в чем слаб. В этом случае нет возможности оценить результат и дать совет.

Задачи должны даваться на верхнем пределе возможностей того человека, которому делегируются полномочия.

Кому? Определяя делегируемую задачу, необходимо подобрать соответствующего заданию сотрудника, который готов к самостоятельным действиям и решениям (1). Важно знать своих людей, соблюдать определенную степень осторожности, потому что за действия другого человека придется нести ответственность.

Способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, поэтому в зависимости от результатов выбранная кандидатура может быть изменена.

Как? Руководитель должен ввести исполнителя в цепочку бизнес-процессов: на входе осуществить постановку целей и задач, на выходе контролировать и оценивать полученный результат, а уже внутри цепочки предоставить возможность проявить свой потенциал. Задача руководителя - раскрыть потенциал человека и через делегирование направить его по пути развития. Делегирование - сложный процесс, и свои действия руководитель должен рассчитывать, исходя из конкретной ситуации. И самое главное, нельзя делегировать делегирование, то есть делать это через посредника.

Обучение. Делегирование тесно связано с обучением и мотивацией. Если вы выберете подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он выполнит задание быстро и с высоким результатом, но если его компетентность ниже уровня сложности задачи, то следует его обучить. При таком виде делегирования руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане и усиливает его интерес к работе. И хотя временные затраты на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, но это инвестиции в будущее. Как показывает практика, в дальнейшем такой сотрудник будет способен выполнять более сложные задачи: чем выше уровень сотрудника, тем выше профессиональный уровень всей компании.

Здесь следует понимать, что обучение - также непрерывный процесс: обучение - мотивация - делегирование более сложной задачи - контроль - выбор другого сотрудника для выполнения прежней задачи...

Мотивация. Эффективнее работает тот, кто стремится к успеху. Таким образом, подбирается и мотивация сотрудника для выполнения делегируемого задания по принципу пересечения двух сфер - интересов компании и интересов сотрудника в его личном развитии и продвижении. При этом мотивация не должна ограничиваться узкими рамками и может отражаться: финансово, профессиональным ростом, самоуважением, карьерным продвижением, признанием заслуг, самостоятельностью и независимостью, повышением лояльности к организации, безопасностью и стабильностью, по мере завершения проекта привлечением к новому, предоставлением гибкого рабочего графика... Вкратце это сформировал в своей теории Мак-Клеланд: "Существует три потребности, мотивирующие человека, это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)". Контроль - неделегируемое полномочие руководителя!

Следует определить систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника.

Руководитель должен дать возможность подчиненным эффективно выполнять задачи и всегда помнить о традиционном методе Кнута и пряника.

Контроль для организации является необходимым условием достижения поставленных целей, а для сотрудников обеспечивает обратную связь и дает возможность узнать оценку своей работы, а также внести необходимые коррективы (3).

Обратная связь. Если мы хотим обеспечить рост лидеров и рост организации, каждый раз следует усложнять задачи. Процесс делегирования усиливает улучшение коммуникационного процесса. Делегировать не означает терять человека из поля зрения. Ответственность за конечный результат в целом хотя и лежит на руководителе, но в пределах диапазона делегирования ответственность лежит именно на исполнителе. Выборочный контроль в процессе выполнения задания опять же остается за руководителем.

Теодор Рузвельт как-то сказал: "Лучший руководитель - это тот, у которого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают".

Высший уровень делегирования - создание команды. Она формируется благодаря четкому распределению обязанностей и наделению полномочиями достигать поставленных целей перед каждым из исполнителей в контексте общей цели. А держать команду в форме позволяет непрерывное делегирование.

Литература

1. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: Дело, 2003. 272 с.

2. Календжян С. О., Беме Г. Система эффективного управления: В 3 тетрадях. Тетрадь 1: Теория и практика применения делегирования полномочий и ответственности: Учебные программы для руководителей и специалистов. - М.: МАКС Пресс, 2007. - 88 с. (Серия: "Евроменеджмент для России").

3. Календжян С. О., Беме Г. Система эффективного управления: В 3 тетрадях. Тетрадь 2: Теория и практика применения делегирования полномочий и ответственности: Учебные программы для руководителей и специалистов. - М.: Высшая школа корпоративного управления АНХ, 2009. - 100 с. (Серия: "Евроменеджмент для России").

С. Аветисян

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /