Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Почему зарплата не всегда мотивирует

В условиях сложной экономической ситуации ни о какой стабильности говорить не приходится. Деньги – это почти единственный способ предупредить неприятное будущее и решить множество проблем, возникающих в настоящем. Исходя из этого, вероятным стимулом и мотивом к работе все чаще является денежное вознаграждение.

В настоящий момент сознание работника подвергается воздействию следующих объективных факторов:

• очень часто на производстве низкая оплата труда, которая не обеспечивает нормальную жизнь человеку и способствует возникновению негативного отношения к производству, нежеланию качественно выполнять свои обязанности;
• плохая дисциплина или ее отсутствие ведут к производственным травмам, что также обусловливает нежелание работника трудиться с полной отдачей на «опасном» рабочем месте и как следствие – низкая производительность труда, низкая оплата;
• отсутствие свободы на производстве, невозможность выбора места работы, ее интенсивности, нет индивидуального подхода к работникам, что ведет к «автоматизации», «зомбированию» персонала, снижению инициативы и творчества;
• непродуманная система оплаты труда и поощрений приводит к уравнительной системе, не учитывающей индивидуальные заслуги и успехи на производстве, следствием чего является процветание безынициативности;
• система оплаты труда построена так, что поощряется малоквалифицированный, монотонный труд; в то же время труд, требующий высокого уровня квалификации, оплачивается по заниженным ставкам, из-за чего квалифицированный персонал покидает производственные места, предприятия лишаются «мозгового центра».

Потеря интереса к труду и невозможность реализовать свои способности (сейчас в России действует очень строгий возрастной ценз и много специалистов осталось «за бортом» по возрастному показателю) приводит к снижению уровня притязаний, снижению уровня потребностей, частичной профессиональной и личностной деградации населения. Это в конечном итоге ведет к безразличию и невосприимчивости ко многим методам стимулирования.

Таким образом, в настоящее время сложилась особенная ситуация с мотивацией, для которой характерны следующие черты:

1. потеря или снижение значимости общественных мотивов труда;
2. трудовая пассивность;
3. невозможность достижения справедливого должностного и профессионального роста;
4. невозможность иметь стабильную высокооплачиваемую работу;
5. приобретение статуса и значимости посредством «нетрудовых» заслуг;
6. желание зарабатывать много при минимальных трудовых затратах;
7. нежелание интенсивно трудиться и др.

Так, исследования, проведенные на новгородских заводах стекловолокна и «Алкон Лада», выявили следующие тенденции:

• высокая заработная плата не всегда является для работников определяющей при выборе профессии и не сильно мотивирует в труде. Регулярность выплат, хороший уровень зарплаты не являются предметами гордости в организациях;
• альтернативой этому служат предоставляемые работникам льготы.

Они служат для работников:

1. возможностью пользоваться средствами предприятий в разнообразных формах;
2. реальным приобретением по льготной цене продукции, выпускаемой предприятиями;
3. «пониманием начальства», когда руководитель иногда «идет навстречу», нарушая установленные правила и регламенты. В этом случае это не только залог гордости, но и любви работника к начальнику и предприятию в целом.

Практическая деятельность выработала особые правила и законы, позволяющие увеличить эффективность мотивационных механизмов:

1. похвала обладает более стимулирующим фактором, чем наказание; «пряников» должно быть больше, чем кнутов, и они должны быть разнообразнее;
2. временной разрыв между действием и поощрением должен быть минимальным, поощрение должно быть осязаемым и запоминающимся, желательно публичным;
3. важнейшей мотивацией служит постоянное внимание к работнику и членам его семьи, забота о них;
4. нерегулярные и непредсказуемые поощрения более эффективны, чем заранее просчитанные премии;
5. хорошо, когда поощряются промежуточные цели и этапы работы;
6. людям приятно чувствовать себя победителями, поэтому необходимо чаще давать им почувствовать вкус победы;
7. работникам необходимо давать чувство свободы и контроля ситуации, это ведет к добровольному желанию лучше трудиться;
8. для эффективной работы хороша внутренняя конкуренция в коллективе.

В зависимости от предпочтительной мотивации исследуемый персонал классифицировался на:

1. «инструментально» мотивированных работников (42%). Их мотивация определилась только материальным, преимущественно денежным вознаграждением, его величиной и скоростью получения оплаты труда. Таких людей очень просто стимулировать, потому что их желание работать прямо пропорционально получаемому вознаграждению;
2. «хозяина» (40%). Мотивация такого типа работника связана с разнообразными материальными вознаграждениями, его интерес – в приумножении своих материальных благ. Такого работника также очень легко стимулировать и мотивировать;
3. «профессионала» (10%). Такой работник мотивирован самим содержанием труда, приложением своих профессиональных способностей и возможностей. Он стремится к повышению своей квалификации, самообразованию, ищет новые решения и стороны профессионального совершенства;
4. «патриота» (1%). Его форма мотивации характерна для социалистического общества, мотивом которого является работа на общее благо, высокие человеческие ценности. Небольшое количество такого типа работников обусловлено тем, что нет весомого подкрепления их мотивации;
5. «люмпенизированного работника» (7%). Его мотивация базируется на системе уравнительных благ. Он отличается завистливостью и обостренным чувством несправедливости при распределении благ, не любит ответственности и проявления состязательности в работе.

Все вышеперечисленные вариации работников, возможно, представлены почти в каждой организации. На исследованных автором предприятиях преобладающими являются «инструментальный» тип и «хозяин». Встречаются также «профессионалы» и «люмпенизированные», однако их меньше, потому что все-таки основным мотивом и стимулом к работе являются деньги.

Был проведен эксперимент по внедрению традиционных и нетрадиционных мотивирующих факторов, например, таких, как:

1. ценные подарки;
2. моральное поощрение;
3. предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительные дни к отпуску.

Вторая группа мотиваций оказалась почти такой же эффективной:

1. внесение имени работника в историю компании;
2. вывешивание фотографий отличившихся работников на Доску почета;
3. награждение памятными значками, грамотами, благодарственными письмами.

Третья группа мотиваций:

1. предоставление сотрудникам права покупки акций компании;
2. участие в прибылях;
3. займы предприятием денежных средств у работников под высокий процент.

Выяснилось, что к самым эффективным и в то же время недорогим средствам мотивации относятся:

1. медицинское обслуживание работников и членов их семей;
2. выдача ссуд.

Далее по мере снижения эффективности и возрастания затрат можно перечислить:

1. оплата проезда на работу;
2. обеспечение страхования;
3. бесплатные обеды;
4. обучение за счет компании работников и их детей и др.

По результатам проведенных социологических опросов можно выделить наиболее «мотивирующие» работников факторы, которые обладают сильным стимулирующим действием.

1. Привлечение предприятием денежных средств работников под высокий процент.
2. Моральные поощрения – грамоты, письма, устная благодарность.
3. Занесение в реестр истории и появление фотографии на Доске почета.
4. Обеспечение досуга – награждение туристическими поездками, путевками в дома отдыха и др.
5. Оплачиваемые отгулы, дополнительные дни к отпуску, ценные подарки.

Чтобы мотивировать работников и разумно их стимулировать, нужно постоянно думать, так как в каждой организации свои особенности и неповторимый психологический климат, своя организационная структура, которая оказывает значительное влияние на формирование мотивирующего механизма.

Мотивирующие факторы специфичны для каждой организации. Успех кадровой политики заключается в индивидуальном подходе к коллективу в целом и каждому его члену в отдельности. Наблюдательность, знание потребностей и личностных характеристик сотрудников – залог эффективной работы в коллективе.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /