Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Японская модель в российском исполнении

Какие принципы следует соблюдать при построении команды?
Как на российском предприятии внедрить японские методы командной работы?
Можно ли изменить менталитет российских сотрудников с помощью философии “Кайзен”?

Возникновение интереса к командной организации труда вызвано усложнением структуры и функций организаций, требующих внедрения эффективных методов управления, а также возросшей нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа в ряде случаев позволяет существенно повысить эффективность деятельности организации.

Таблица 1
Отличительные черты команды

Некоторые типы команд

В организации обычно существует несколько видов команд:

• управленческая команда;

• команда-подразделение (отдел, служба и прочее);

• целевая команда;

• проектная команда;

• команда по оперативному решению сложных ситуаций;

• команда по реорганизации процессов.

Факторы командообразования

Организационные:

• внутренние и внешние проблемы организации;

• обоснование образования команды или группы для решения проблем;

• выбор типа команды;

• отбор членов команды и руководителя;

• определение уровня полномочий команды;

• выбор оптимального подхода в работе и использовании ресурсов при совершенствовании процессов: либо эксперимент, либо поэтапное преобразование, либо полная реорганизация;

• возможность привлечения других специалистов или руководителей для консультаций или помощи.

Управленческие:

• определение цели команды и ожидаемых результатов;

• выбор направления деятельности;

• получение необходимых ресурсов;

• анализ прогнозируемых проблем и выбор стратегических действий их преодоления;

• готовность делегировать и принимать полномочия и ответственность членами команды.

Индивидуальные:

• определение требований к членам команды;

• подбор специалистов по профессиональным, деловым и личностным компетенциям;

• необходимость дополнительного развития членов команды;

• факторы мотивации членов команды;

• определение роли для каждого члена команды.

Практически применяемый количественный состав команды – от 3 до 15 человек.

Принципы построения команды

Целеустремленность, которая характеризуется следующими признаками:

• ясная и понятная перспектива развития команды;

• однозначные и принимаемые всеми членами команды ценности и принципы деятельности;

• определенное назначение и функции команды;

• регламентированные правила поведения и этика взаимоотношений;

• ожидаемые конечные результаты за конкретный период;

• стратегические и тактические шаги по реализации целей и планов-графиков;

• понимание каждым членом обязанностей и своей роли в команде;

• установление критериев оценки результатов;

• объективная оценка полученных результатов.

Сплоченность, которая предполагает следующее:

• перекрестное обучение;

• совместное посещение тренингов, курсов;

• развитие навыков совместной работы для выполнения важных задач и совместной ответственности;

• поиск и принятие совместных решений;

• заинтересованность в устранении проблем и конфликтов;

• обсуждение идей, мнений по совершенствованию процесса;

• привлечение членов команды к подбору ее новых участников;

• организация совместных культурных, спортивных мероприятий.

Ответственность, которая определяется следующими действиями:

• презентация результатов деятельности команды;

• проведение собраний для анализа текущего положения дел;

• отчет каждого члена команды о результатах деятельности;

• оценка и корректировка деятельности команды и каждого члена;

• итоговое совещание по оценке и анализу выполненного проекта или этапа;

• признание и поощрение успехов;

• обратная связь по поведению членов команд и работы своих коллег.

Руководство командой

Формирование команды из ярких личностей и их сплочение для получения более высокого и устойчивого показателя деятельности довольно часто предполагает изменение стиля руководства компанией (см. табл. 2). Руководитель должен действовать как консультант для подчиненных и в различных ситуациях вести себя по-разному: от мотивации деятельности каждого члена команды до работы с ними на равных.

Таблица 2
Стили руководства компанией

Первые шаги по созданию команды

Вышеизложенные принципы командной работы активно применяются на предприятии “Заволжский моторный завод”. В данной статье представлен пример успешного объединения работников по типу целевой команды, созданной в дирекции по производству для реализации японского метода управления предприятием «Организация системы производства “точно – вовремя”».

Стратегия значительного повышения качества продукции, снижения издержек производства, более рационального использования персонала, которая была разработана на заводе в 2002 г., выявила необходимость изменения организации труда на производственных участках и применение более эффективного метода командной работы.

Формирование команды на предприятии началось с того, что специалисты и руководители дирекции по производству определили ключевые проблемы, связанные с работой по совершенствованию производственных процессов. Они выяснили, что многие негативные ситуации возникают из-за несогласованных действий сотрудников, поэтому были выдвинуты следующие предложения:

• создать на заводе команду;

• изучить литературу о практике построения команды в автомобильной компании Toyota* и внедрить японский опыт на предприятии;

• привлечь для консультационного сопровождения данной работы специалистов консалтинговых компаний, которые специализируются на построении команд.

Следующим шагом стало формирование группы из 12 сотрудников разных структурных подразделений, которая подготовила и провела официальную презентацию, где в доступной форме ознакомила работников завода с производственными системами Just-in-time (“точно – вовремя”), успешно применяемыми на японских предприятиях. Эти системы позволяют за счет правильной организации труда и командной работы сотрудников осуществлять точный по количеству и срокам расчет потребностей в производственных материалах.

После этого по согласованию с руководителями и специалистами были выбраны четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения начального этапа на период 2003–2004 гг. Генеральный директор предприятия издал приказ «О разработке и адаптации системы организации производства “точно-вовремя” в ОАО “ЗМЗ”».

Конкретные шаги

Первый этап реализации проекта заключался в проведении организационной диагностики существующей системы организации производства:

Организация труда основных рабочих:

• анализ организации рабочих мест;

• анализ системы технического обслуживания и эксплуатации оборудования;

• анализ инструкций, регламентирующих выполнение производственных операций;

• анализ системы обучения;

• анализ системы мотивации.

Обеспеченность производственными мощностями:

• оценка наличия расчетных мощностей;

• анализ фактического коэффициента использования оборудования;

• анализ “узких мест” технологической цепочки.

Управление запасами незавершенного производства (НЗП):

• анализ системы управления НЗП;

• анализ системы планирования;

• анализ основных производственных факторов, влияющих на объем НЗП.

На втором этапе:

• сформирован и проранжирован список ключевых проблем существующей системы организации производства;

• подготовлены предложения по совершенствованию системы;

• проведено расширенное совещание с участием генерального директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

• разработан и утвержден план-график мероприятий;

• собственно начата сама реализация мероприятий.

В процесс преобразования системы организации производства включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все подразделения завода.

Коллективу было предложено несколько новых подходов через внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

1. Философия “Кайзен” (в переводе с японского – “изменение с целью улучшения”), направленная на постоянное улучшение процессов, процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения качества производства мотивировать каждого работника к постоянной деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и коммуникации.

2. Система “Канбан” (в переводе с японского – “точно вовремя”), направленная на управление производством и снабжением, регулирование перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в процессе производства.

3. Бригадные формы организации труда производственных участков.

4. Новые методы и формы развития и стимулирования персонала, которые способствуют заинтересованности сотрудников в применении принципов системы на практике.

Результаты изменений

На протяжении двух последних лет в компании проводится активная работа по изменению сложившейся ментальности работников (которая предполагает небережливое отношение к организационным и производственным ресурсам). Принципы философии “Кайзен” внедряются через беседы, дискуссии, совещания, каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию производственных и социальных программ, участие в конкурсах, изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала, что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться коллективам в 2004 г.:

• разработано и реализовано 244 организационно-технических мероприятия (реальное снижение издержек производства свыше 230 млн руб.);

• на 75% подано больше рационализаторских предложений (годовой экономический эффект свыше 23 млн руб.);

• на 17% снизились потери рабочего времени, связанные с временной нетрудоспособностью;

• на 30% снизилось количество нарушителей трудовой дисциплины (коэффициент нарушителей на 100 работающих – 0,66);

• на 27% снизился производственный травматизм (1-е место в конкурсе “Лучшая организация по состоянию охраны труда” по Нижегородской области)

• 67% работников прошли дополнительное обучение (2-е место в конкурсе “Лучшая организация внутрипроизводственного обучения” по Нижегородской области).

Важным моментом освоения данной философии явилось обучение руководителей высшего и среднего звена управления по теме: “Школа лидерства. Лидерство как система”.

Система “Канбан” преобразовалась в проект, который получил название “Развитие взаимодействия завода с поставщиками”. Задача проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция.

Основной приоритет команды был сделан на внедрение бригадной формы организации труда. На сегодняшний день завод имеет следующие результаты:

1. Созданы бригады по 6 человек на 37 производственных участках.
2. Каждая бригада имеет своего бригадира.
3. Бригадир освобожден от непосредственной работы на оборудовании.
4. Бригадир подчиняется непосредственно начальнику участка.
5. В бригаде осуществляется совместная генерация идей.
6. Бригады сами контролируют ключевые показатели работы.
7. Члены бригады развивают свои навыки путем чередования работ и перекрестного обучения по отдельной программе.
8. Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс преобразований.
9. Разработаны новые рабочие инструкции.
10. Внедрены первые элементы системы организации рабочего места 5S (“Пять шагов”). В результате правильной организации своих рабочих мест сотрудниками завода было выявлено 13 тыс. лишних предметов, освобождено 420 кв. м производственных площадей, вывезено на металлолом 47 т. металла.
11. Предложен новый алгоритм решения возникающих в коллективе проблем и вопросов, касающихся персонала, качества и стоимости производства, безопасности труда, оборудования и т. д. (см. рис. 1).
12. Разработан информационный стенд бригады как инструмент непрерывных улучшений рабочих показателей (см. рис. 2);

Рис. 1. Этапы решения возникающих в коллективе проблем и вопросов

   
Рис. 2.

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня применимы в России на 100%, но основные идеи уже опробованы в проектах Заволжского моторного завода и показали свою актуальность как фундамент реальных долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе.

Внедрение новой производственной системы, основанной на элементах системы Just in time (“точно вовремя”), способствовало тому, что темп сборки моторов на заводе вырос на 30% за счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены показатели по качеству двигателей, поставляемых автозаводам. Благодаря новому подходу завод резко снизил издержки производства и складские запасы. Весомую долю в получение экономии внесли рационализаторы предприятия – рабочие и инженеры, которые получили реальную мотивацию для оптимизации своего труда.

Анализ полученных результатов показывает, что в производстве товарной продукции еще существуют значительные резервы для повышения эффективности в любой сфере деятельности структурных подразделений завода и в самой системе управления бизнесом.

Происходящие позитивные изменения получения высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности за счет использования командной работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ среди других предприятий машиностроительной отрасли.

Ю.Н. Хрисанов,
директор по персоналу ОАО “Заволжский моторный завод”,г. Заволжье

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /