Менеджер в запасе ("Элитный персонал" № 36 (524), 18 сентября 2007)

Менеджер в запасе (Элитный персонал - работа и обучение для профессионалов)

Галина РОГОЗИНА

Тема кадрового резерва становится все более популярной. Появляются корпоративные университеты, строятся планы роста для талантливых специалистов. Все эти признаки развивающейся HR-системы, безусловно, не могут не радовать, но они грозят сослужить плохую службу: если компания после многолетнего пестования своих сотрудников не сможет предложить им большего. Как удержать лучших, рассказывает Галина Рогозина, партнер, руководитель практики развития лидерства компании RosExpert

Однажды во время переговоров топ-менеджер поделился со мной историей своего увольнения. Он ушел с должности руководителя департамента внутреннего аудита, проработав в компании шесть лет. Решение было связано с тем, что возможность его дальнейшего развития была ограничена позицией определенного уровня. На вакантные места в управленческой команде акционер и генеральный директор предпочитали брать людей извне, с опытом работы на соответствующих должностях. Моему же собеседнику хотелось расширить свои обязанности и со временем, получив необходимый опыт, занять пост финансового директора. Когда в очередной раз руководство привлекло финансиста со стороны, менеджер принял решение покинуть компанию. Надо отметить, что почти через год он стал финансовым директором крупной организации.
Очевидно, что для того, чтобы удержать талантливых и высокопотенциальных сотрудников, важно обеспечить условия для их развития, и при этом сформировать не только кадровый, но и управленческий резерв. Разумеется, условия для карьерного роста связаны со структурой организации, однако принцип создания управленческого резерва одинаков для всех компаний.

Цели и задачи
Мы определяем управленческий резерв как группу менеджеров, обладающих наиболее высоким уровнем развития лидерских, менеджерских и личностных компетенций, в отличие от кадрового резерва, в состав которого должны входить специалисты и менеджеры, обладающие высоким уровнем развития профессиональных компетенций. Безусловно, и кадровые резервисты должны обладать ярко выраженной мотивацией к росту.
Рассмотрим более подробно ситуации, когда потребность в создании управленческого резерва наиболее высока:
• Стратегические корпоративные изменения (слияния/поглощения, реорганизация, реструктуризация, диверсификация бизнеса, смена стратегии и т.п.).
Такие условия повышают требования к людям, занимающим менеджерские позиции, и обнажают управленческие «бреши» в организационной структуре компании.
• Смена топ-команды в том случае, если акционер отходит от оперативного управления.
Перед организацией стоит задача повысить свою капитализацию за счет ослабления зависимости бизнеса от личности собственника, привлечь наемного менеджера и сформировать эффективную управленческую команду.
• Расширение зоны присутствия (региональная или международная экспансия), увеличение масштабов бизнеса (интеграция, глобализация, привлечение инвесторов).
Понятно, что в таком случае условия развития требуют сильных управленцев для реализации стратегии компании на местах.

Проверка для топа
Формированию управленческого резерва (впрочем, как и других его видов) почти всегда предшествуют процедуры, позволяющие определить уровень развития компетенций и потенциал менеджеров. Это могут быть ассессмент-центры со специфичными бизнес-кейсами, тестирование по релевантным для бизнеса методикам, оценочные или поведенческие интервью. Оценке подвергаются профессиональные, менеджерские, лидерские и личностные качества руководителей.
Одним из методов, позволяющих точно протестировать потенциал и компетенции топ-менеджеров, и
сформировать управленческий резерв, является ассессмент топ-мнеджеров, в процессе которого изучается главная составляющая работы управленцев- то, как они принимают решения. Для оценки адекватности менеджера настоящей и будущей позициям важно понимать, как он принимает решения в «приватном» режиме (работая над текущей задачей в привычном ему окружении и в «публичном» режиме (находясь в ситуации самопрезентации, когда он задумывается о производимом им впечатлении, т.е. на встречах с клиентами, на совещаниях, презентациях).
Кроме того, в практике ассессмента топ-менеджеров оценивается эмоциональный интеллект, как ключевая характеристика современного лидера, а также совпадение ценностей и мотивации управленца и карьерных установок компании. Бывает, что успешные менеджеры, перестают быть таковыми, переходя в другую компанию, оказываясь в условиях иной корпоративной культуры. Все эти факторы важно учитывать при формировании управленческого резерва.

Какую звезду выбрать

Можно выделить две стратегии формирования резерва управленческих кадров:

• подбор менеджеров с внешнего рынка, их ротация и выращивание.
• поиск менеджеров, обладающих наибольшим потенциалом, внутри компании, их сопровождение и развитие.

Каждая из этих стратегий имеет свои плюсы и минусы. Сначала поговорим о привлечении «внешних звезд».
В случае поиска менеджеров извне у компании есть возможность получить лучшую экспертизу в отрасли, в том числе, на международном рынке. Кандидат подбирается с учетом оптимального соответствия позиции профессиональным и личностным критериям. Сторонний менеджер способен непредвзято оценить управленческий ресурс, он не связан личными отношениями и готов принимать непопулярные решения. Однако приход нового человека может повлечь за собой смену старой команды, что, в зависимости от целей акционеров, либо полезно для оздоровления организации, либо может привести к негативным последствиям для обеих сторон. Неготовность компании к переменам, сложности в выстраивании отношений, неэффективные коммуникации с членами управленческой команды, недоверие акционеров к новому менеджеру – все это является оборотной стороной стратегии «внешних звезд». Кроме того, «варягу» требуется гораздо больше времени для того, чтобы понять сложившуюся ситуацию и оценить сложность стоящих перед ним задач.

Недавно мы искали генерального директора в телекоммуникационную компанию, которой вот уже 10 лет управляет один из акционеров. Запрос состоял в привлечении менеджера с опытом в структурированном бизнесе, способного выстроить и оптимизировать бизнес-процессы. Организация, построенная по семейному типу, отличалась отсутствием четкой системы принятия решений. В подобных ситуациях акционерам бизнеса важно понимать, что деятельность человека «извне» будет эффективной лишь в том случае, если у них самих есть внутренняя готовность к неминуемым изменениям в работе и штатном расписании. Особенно это необходимо осознавать собственникам, вовлеченным в оперативное управление, тем, кто приучил своих подчиненных к определенным правилам (часто негласным), которые очевидно изменятся с приходом нового руководителя. Следует быть готовым к уходу людей, временному падению финансовых показателей, необходимости увеличения инвестиций. Сильные кандидаты, представленные клиенту, привлекали его своим опытом и знаниями, но и отпугивали, поскольку имели собственные взгляды на управление компанией. Тем самым проявилось истинное желание акционеров: привлечь наемного управленца, при этом, существенно ничего не меняя в работе компании. А между тем, такая задача априори не является мотивирующей для сильного менеджера и делает поиск малоэффективным.

Стратегия привлечения «внутренних звезд» также имеет свои «за» и «против». Менеджер, долгое время проработавший в организации, хорошо представляет специфические особенности ее деятельности, понимает внутренние бизнес-процессы, процедуры, корпоративную культуру, знаком со всеми членами команды, видит их сильные и слабые стороны. Такой человек лоялен, и ему не придется тратить много времени на создание эффективных коммуникаций и адаптироваться в новых условиях. Однако у этой стратегии существуют определенные риски. Во-первых, ограниченность выбора и субъективность оценки. Менеджер, перемещаясь вверх по карьерной лестнице в рамках одной компании, становится носителем применяемых ею технологий и обладает ограниченным профессиональным кругозором в рамках своего подразделения. Кроме того, в ситуации кардинальных изменений ему будет очень сложно принимать непопулярные решения в силу сложившихся отношений с командой.

На освободившуюся позицию руководителя департамента операций банка назначили менеджера, прежде возглавлявшего департамент внутреннего аудита. Это был хороший специалист в своей области, правда, без опыта управления подразделением, состоящего из различных функциональных блоков. В силу отсутствия необходимой профессиональной и управленческой практики человек начал с того, что усилил контроль за деятельностью своих новых сотрудников, то есть фактически продолжил свою прежнюю деятельность. В то время как его задачей было выстроить банковские операции в соответствии с современными требованиями и стандартами.

Портрет идеального кандидата
Определяя критерии, на основе которых формируются резервы управленческого персонала, RosExpert провел исследование среди топ-менеджеров, предлагая им выделить качества и умения, присущие руководителям. Наиболее часто встречались следующие:
• Стратегическое мышление.
• Умение аргументировано обосновать свою точку зрения.
• Способность организовать эффективную работу в команде.
• Толерантность к неопределенности, готовность к изменениям.
• Стрессоустойчивость.
• Понимание собственных и чужих мотивов.
• Способность анализировать большой объем информации, видеть альтернативные решения, выдерживать высокие нагрузки.
• Умение выстраивать конструктивное взаимодействие с менеджерами / владельцами.
• Способность самостоятельно принимать сложные, непопулярные, рискованные решения и нести за них ответственность.
• Мотивация достижений, амбициозность.
• Стремление к обучению и развитию.
• Открытость к инновациям.
Итак, формируя управленческий резерв компании за счет внешних или внутренних ресурсов, важно адекватно оценивать соответствие стилей принятия решения предполагаемым задачам позиции, уровень эмоционального интеллекта менеджера, а также сопоставлять его карьерные установки и мотивацию с принятой в компании корпоративной культурой. При этом ответственность за реализацию таких программ лежит не только на департаменте HR, но и на непосредственных руководителях специалиста. Ведь только совместными усилиями всей команды можно создать адекватную систему управленческого резерва.