Главная / HR менеджмент / HR на заметку (34) /

Save as: Как сохранить ценных сотрудников при помощи членов семьи (Кадровый менеджмент)

Save as: Как сохранить ценных сотрудников при помощи членов семьи (Кадровый менеджмент)

Татьяна Здобнова

Все чаще в борьбе за ценные кадры компании прибегают к непрямым методам воздействия. Один из них – «family care» или забота о семье, в облагороженной форме возрождающая традиции общественного патронажа парткомов и фордовских социальных служб.

Все начиналось с заводов Форда. Автомобильный магнат, столкнувшись однажды с проблемой утечки кадров, подошел к вопросу концептуально, раз и навсегда решив избавить верноподданных собственной империи от чувства неудовлетворенности собственной работой. Понимая, что методы прямого экономического воздействия неэффективны (либо слишком обременительны для него самого), Форд пошел окольным путем – путем «жен и детей». На заводах были созданы специальные Социальные службы, работники которых регулярно навещали дома заводчан, интересуясь здоровьем и успеваемостью (так, между делом) и непременно цепляя на карандаш насущные надобности: все, что касалось здравоохранения, режима труда и, – в том числе, – зарплатных ожиданий.

Опыт Форда, в той или иной степени трансформированный, использовался многими крупными корпорациями по всему миру.
И поделом: довольные вниманием компании к их житейским проблемам супруги и дети наймитов (супруги, в первую очередь) естественным образом делали все для того, чтобы муж и отец остался в компании. Таким образом повышалась лояльность.

– Это закономерно, – утверждает семейный психолог-консультант Александр Завадский, – мужчина ведь, в сущности, для того и работает, чтоб прокормить жену и детей. Если материальное существование последних не вызывает сомнений, а какие могут быть сомнения, если жена улыбается и с надеждой смотрит вперед, – то нет и причин искать другую работу.

Утверждение, спорное в отношении «карьеристов», тем не менее стопроцентно верно, применительно к служащим среднего класса, и уж тем более – к людям тяжелого физического труда, пролетариату. В России относительно недавнего прошлого он составлял, как известно, правящее большинство и именно на его нужды была ориентирована система. В том числе и система отношений «сотрудник – работодатель».
Наиболее яркий пример: институция парткомов. Советская идиома о том, что «кадры решают все» в данном случае породила своеобразную форму общественного патронажа тех самых кадров. В заводские парткомы можно было обращаться за помощью и протекцией едва ли не по всем случаям жизни: начиная от рождения первенца, на вскорм которого требуется материальная помощь, и заканчивая производственным конфликтом.

Советская забота
Как и во многих практиках, рожденных в СССР, там, правда, наличествовала гиперфункция. То есть, возможность публично чехвостить блудного мужа имела скорее природу биллклинтоновского импичмента или казацкого вызова на круг, нежели в строгой форме являла инструмент повышения лояльности. Что, впрочем, если и не одобряемо, то обяснимо: был единый унитарный работодатель – Государство, и каждый рабочий и колхозник представлял для системы прямой интерес во всех своих проявлениях жизнедеятельности. Но и тогда ощущение твердой руки Большого брата на своем плече скорее добавляло его подчиненным уверенности в светлом будущем, нежели гнело. Сам факт проявления заботы радовал. Тем паче, что основу ее составляли вполне реальные и измеримые в кубометрах (километрах, гектолитрах) материальные ценности: от стакана молока «за вредность» до бесплатной путевки в пансионат. Важно то, что большая часть этих благ распространялась не только на сотрудников – рабочих и служащих конкретных предприятий и производств, но и на членов их семей. Достаточно вспомнить такие феномены, как пионерлагеря и новогодние детские подарки, оплачиваемые предприятием полностью или частично. Кроме того, советского образца «эйчары» как умели внедряли экспириенсы «ти-энд-ди»: проще говоря «передавали опыт» (встречи передовиков производств со школьниками, трудовые лагеря, экскурсии старшеклассников на заводы). выражаясь языком HRов современности можно сказать, что таким образом решалась задача эффективного драфта: рекрутинг «новой смены» начинался на ранних стадиях, фактически лишая юношей и девушек присущих их возрасту сомнений выбора. Дорога была одна. Прямая.
Чисто психологически это обясняется еще и тем фактором, что ребенок, родившийся в заводской семье, рос фактически под его, – завода, – эгидой. «Корпоративный дух» поддерживался целым сонмом мелкотравчатых мероприятий: от традиции коллективно навещать сослуживцев по праздникам до субботников и демонстрации. Включая «Веселые старты» и утренники в детских садах, укомплектованных, – опять же! – чадами сотрудников одних производств.

Так продолжалось до той поры, пока не настала «свобода». Система социального патронажа фактически рухнула, но падение ее в большей степени связано с крахом самой системы, нежели с изменениями, произошедшими в сознании кадровиков. Недолгий в исторических масштабах период главенствования идеи «каждый сам за себя» имел место быть. Период стихийного капитализма (как и формальный его антипод, случившийся сразу после отмены крепостного права) заставил работодателей, самих оказавшихся без протекции, жестко «завинчивать гайки», смещая фокус внимания с патернализма на эксплуатацию. Второе пришествие идеи социальной заботы началось уже в новой эре (после 2000-го) и, как ни странно на первый взгляд, учитывая патриархальную традицию России – с Запада. Волна эта нахлынула вместе с экспансией глобальных компаний: следом за «Санта-Барбарой», «Династией» и, наконец «Кланом Сопрано». Все эти фильмы, живописующие будни бизнес-кланов, в сущности, психологически готовили народонаселение в восприятию идеи Большого Бизнеса как глобальной, сложно устроенной Семьи.

В соверенном прочтении family care выглядела уже конечно иначе, чем на заводах Генри Форда. Да и от опыта советских икзекьютив в ней ничего не осталось. Образно говоря, отставив экономические кнуты, эйч-ары взяли в руки pr- и event- пряники.

Одними из первых, как уже упоминалрсь, были экспаты. Например, российские филиалы глобальных рекламных агентств – BBDO, Saatchi&Saatchi – ввели в рацион копирайтерских будней так называемые «детские дни». Молока и сосок не предполагалось, однако разрешалось (и даже настоятельно приветствовалось) приводить на рабочее место детей. Малыши получали уникальную возможность удовлетворять естественное детское любопытство, наблюдая, как папы и мамы в поте лица добывают на памперс насущный; а собственно «стафф» – экономит на нянях, увеличивает время общения с детьми и… поднимает корпоративный дух, вознося оный аж до семейного.

Любопытно, что в отдельных случаях подобная практика вела и к непосредственному увеличению производственного КПД. Например, креативщики Saatchi&Saatchi, имея возможность лицезреть деток в естественной среде, подпитывались идеями для более скорой отработки клиентских брифов: ключевым заказчиком агентства являлся никто иной как P&G и Джонсон-и-Джонсон, производитель памперсов.

Естественно, между устройством «детского дня» в пространстве комфортного офиса и сталелитейный цеха есть некая разница, но суть дела она не меняет. Новое поколение должно расти «при деле», а сотрудники знать, что Компания открыта для них не только во имя всепобеждающего труда, но и так: «потому что нравится».

Стоит отметить, что «западники» стали и первыми в деле, получившем вместительное – емкое название: соцпакет. Явление это являет собой формальную сторону вопроса о социальной ответственности и косвенным проявлением famyly care. Предполагает вещи простые и неизбывные: страховка, обеды, оплата проезда на транспорте, подчас – телефонных переговоров и иногда – возможность получить беспроцентный корпоративный кредит (вспомним о кассах взаимопомощи!). Нередко к нему добавляется что-нибудь приятное, хоть и не поголовно необходимое, типа абонемента в фитнесс-центр. Так вот «соцпакет», все более укрепляющий свои позиции по мере «обеления» фирм – стал чудодейственным орудием в борьбе за ценные человеческие единицы. Если еще 5-6 лет назад соискатели, открывая job-лист обращали внимание прежде всего на цифры (количество у.е.), то сегодня львиная доля head (да и hand тоже) анализирует буквы. Что предлагает компания в качестве социальной поддержки.

Лояльность как систематически повторяющийся праздник
Впрочем, не хлебом единым. Значительная доля усилий продвинутых HR направлена сегодня на то, чтобы не столько привлечь, сколько «создать отношения». А это, в свою очередь, означает и регулярность relations, и наличие определенного в них концепта, и, – банально, – умения устроить людям праздник. Ибо любая традиция, актуализирующая в человеке такую опцию как «лояльность», ничто иное как «систематически повторяющийся праздник». Экшн + ритуал.

– Мы довольно часто устраиваем для наших сотрудников корпоративные праздники – рассказывает Надежда Котова, – HR-менеджер компании «Милком». – Помимо обязательных поводов: Нового года, 8 марта, дня рождения компании, периодически мы креативим что-нибудь новенькое. Летом, например, хотя бы один раз фрахтуем пароход и выезжаем «на шашлык». Название условное, поскольку каждый раз мы составляем специальную программу и новый лозунг, но среди сотрудников прижилось старое доброе. Члены семей приглашаются обязательно. Бюджет мероприятия это увеличивает не принципиально, а вот отдача совсем другая.

Котова признается, что скалькулировать «отдачу» довольно сложно. То есть, если количество пластиковых ложек и вилок посчитать можно, то градус человеческих эмоций и, – главное, – их корреляцию с лояльностью, измерить сложнее. Единственное, на что опереться можно безусловно, так это на собственную интуицию и обратную связь со стороны членов семей. «Мне, например, – продолжает HR «Милком»а – всегда интересно поговорить с супругом или супругой коллеги, узнать, а чем живут они, как складываются дела у них на работе и в целом, в профессии. А вот если человек избегает корпоративных вечеринок и ни за что не показывается со своей второй половиной, это для меня как для кадрового менеджера, – тревожный звонок…»

И действительно встреча Нового года или корпоративного юбилея в тесном кругу «коллектива единомышленников» сегодня – едва ли не моветон. Во всяком случае неприглашение «+1» намекает на скаредность руководства и закрытость компании. В то время как успешные HR-кейсы гласят: открытость – лучшая практика.

– В итоге, всякая компания, желая заработать лояльность сотрудника, делает то же, что всякая женщина, желающая женить на себе мужчину, – моделирует Александр Завадский. – блюдет обязательства и старается нравится родственникам. Се ля ви.


Идея «чеболя» (семейной компании на корейский манер) распространена в странах Юго-восточной Азии). Вынесенная за пределы фамильного клана и уравнявшая в правах корпорацию и семью, сама по себе идея эта не нова. Различной бывает интерпретация и, собственно, воплощение. Примеров, когда чип «семейственности», вживленный не то чтобы в подкорку, но как бы в само пространство, приносил золотые плоды, – достаточно. Достаточно вспомнить империю Bosco di Chiliegi с их фестивалем «Черешневый лес», где, собирая десятки «друзей» и «знакомых», реализуется замысел, собственно, босковской семьи. Владелец ее Михаил Куснирович не раз упоминал, что своим успехом обязан, прежде всего, семье (большая часть членов ее трудится в фирме) и, – во-вторых, – умению организовывать праздники.
Неудачных примеров, когда большое количество «корпоративов» не способно обеспечить сплоченность команды и преданность компании, думается, тоже достаточно. Компании такое положение дел предпочитают не афишировать. При этом арифметику процесса тоже никто не отменял. Сие означает, что вне зависимости от того, какого бюджета требуют новогодние «ложки-вилки» и подарки для детей членов «корпоративной семьи», целесообразнее развивать штат интенсивно, вглубь, делегируя лучшим его представителям TnD функцию, нежели бесконечно искать и обучать новых.
Лояльность семей сотрудников в данном случае, одна из возможностей для HR сохранить «ценный кадр». Save as.

Главная / HR менеджмент / HR на заметку (34) /