Мифология ассесcмента (Независимый информационный портал B-seminar.ru)

Мифология Ассессмента ((Независимый информационный портал B-seminar.ru)

Интервью Наталии Скуратовской для журнала "Новости торговли". Текст: Анны Рябовой.

Мы даем интервью часто и с удовольствием – разным журналистам, изданиям и издательствам. Не всегда печатная версия полностью отражает наши высказывания. Поэтому на нашем сайте мы публикуем самые полные версии наших интервью.

Какова роль оценки персонала в HR - управлении - что призвана показать оценка - проконтролировать эффективность или показать потенциал или показать пробелы или пополнить кадровый резерв или всё сразу? Насколько важен такой инструмент, как оценка, в управлении персоналом?

Оценка персонала - это основа всей системы управления персоналом, поскольку без оценки практически невозможно получить объективную информацию о сотрудниках, а следовательно - проблематично принимать обоснованные решения.

Невозможно представить, чтобы кто-то взялся управлять, к примеру, финансами организации, не удосужившись предварительно пересчитать, чем же организация располагает, и сколько будет стоить привлечение дополнительных финансовых ресурсов, а ориентируясь исключительно "на интуицию" или слепо копируя финансовые схемы других компаний без учета собственных возможностей и ограничений. А в управлении "человеческим капиталом" субъективные и необоснованные решения никого не удивляют - в результате во многих организациях эффективность работы сотрудников не превышает 50% от максимально возможной. Так что "окупаемость" оценки очевидна.

Отлаженная система оценки персонала - это возможность управлять эффективностью работы организации в целом (ведь все, что делается в организации - делается людьми, в ней работающими).

Цели оценки различны - это и оценка результативности текущей работы, и оценка имеющегося потенциала, и выявление проблемных зон и сбоев в системе управления, и определение необходимых направлений развития персонала, и выявление наиболее перспективных сотрудников, в развитие и мотивирование которых вкладываться наиболее рентабельно (если хотите, это и есть "кадровый резерв", хотя отнесение сотрудника к ключевым не всегда связано с карьерным продвижением - есть и другие возможности). Перечислять можно долго, но все сводится к одному: оценить текущую эффективность ("отдачу") человеческих ресурсов, выявить и активизировать неиспользуемые резервы, понять, за счет чего эту текущую эффективность можно повысить.

Кроме того, есть еще одно преимущество - сам факт наличия объективной системы оценки является сильным мотивирующим фактором: если оценка регулярна (и неизбежна), критерии оценки известны сотрудникам, если им понятно, как результаты оценки повлияют на уровень дохода, карьерные перспективы, возможности развития - это само по себе является стимулом повысить собственную результативность.

В какой форме проводится оценка, есть ли связь между целями и формой оценки?

Разумеется, в зависимости от целей оценки выбирается и форма, и методы оценки.

Аттестация дает возможность оценить эффективность работы сотрудников за определенный период (и по определенным, заранее заданным критериям).

Оценка 360 градусов - один из возможных методов проведения все той же аттестации, поэтому тоже оценивает эффективность работы, разница лишь в том, по какому принципу выбираются оценивающие (заполняющие аттестационные формы), а оценивается при этом тоже эффективность выполнения должностных обязанностей и соответствие принятым в компании стандартам поведения.

Ассессмент Центр (Центр Оценки) позволяет оценить потенциал и спрогнозировать профессиональную успешность (даже в тех должностях, которые оцениваемый сотрудник еще не занимал). Это оптимальный метод оценки при найме и продвижении на ключевые позиции, формировании кадрового резерва, определении потребностей в обучении и развитии. А поскольку в Ассессмент Центре оценивается не реально проделанная работа, а успешность выполнения упражнений и заданий, подобранных в соответствии с ключевыми компетенциями, у оцениваемых сотрудников есть возможность "блеснуть" и в тех областях, на которые не распространяются их текущие должностные обязанности.

Мотивационная диагностика позволяет оценить эффективность используемой системы мотивации и стимулирования (как материальной, так и нематериальной), определить, чего не хватает сотрудникам, какие мотиваторы "не работают" (и соответственно, нуждаются в замене), оценить уровень мотивированности и желания работать с полной отдачей, предотвратить "текучку" и снижение эффективности.

Квалификационная оценка - необходимый элемент системы управления знаниями, позволяющей сохранить и преумножить "интеллектуальный потенциал" компании, заблаговременно развивать тот уровень профессиональной компетентности, который потребуется компании "завтра".

С какой периодичностью её нужно проводить, как анализировать полученный результаты, как нейтрализовать сопротивление или недоверие персонала, если оно имеет место быть?

Аттестацию - не реже раза в год и не чаще раза в полугодие ("раз в год" - более популярно, т.к. процедура трудоемкая, и к тому же ежегодную аттестацию легче включить в общую систему ежегодного планирования, легче привязать к ее результатам мотивационные изменения и т.д.)

Прочие виды оценки - по мере необходимости (для решения конкретных задач) или в рамках единой системы развития персонала (например, ежегодный выбор "управленческого резерва"). Главный критерий - может ли компания использовать результаты оценки для принятия решений или проведения изменений: если использование результатов оценки "под вопросом", лучше оценку вообще не проводить, т.к. "бесполезная оценка" сильно демотивирует сотрудников.

С сопротивлением и недоверием необходимо поработать заранее средствами "внутреннего PR", объяснив сотрудникам, какие возможности и преимущества дает им оценка.

Для примера - аргументы для возможной "PR-кампании по аттестации":

Подчиненному получение оценки со стороны руководителя дает возможность:

Почувствовать себя полноправным членом коллектива, заслуживающим внимания руководства.
Своевременно скорректировать свои недостатки.
Поверить в собственные силы.
Получить признание своих успехов и достижений, более высокое вознаграждение, больше возможностей для развития.
Определить и согласовать с руководством персональные цели развития и совершенствования текущей деятельности, позволяющие в следующем аттестационном периоде добиться большего (и получить большие привилегии).

Нужно ли проводить оценку при массовом найме персонала или, наоборот, при поиске топ-менеджеров?

Проводить оценку нужно, но соизмеряя затраты времени, финансовых и прочих ресурсов с возможной отдачей. Приоритеты для массового найма и оценки кандидатов на топ-позиции различны - поэтому различны подходы и методы оценки.

При массовом найме основная цель оценки - отсеять заведомо неподходящих (тут можно в ряде случаев обойтись даже автоматизированным тестированием) или выбрать лучших из имеющихся (краткий Ассессмент Центр на 3-4 часа для группы кандидатов часто дает больше информации, чем подробное собеседование с каждым из них).

При оценке топ-менеджеров основная цель оценки - спрогнозировать успешность, выбрать "лучшего из лучших", т.к. цена ошибки высока (тут помогает тот же Ассессмент Центр, но гораздо более подробный, затрагивающий все необходимые компетенции, полезны стратегические кейсы, выбранные в соответствии с актуальными задачами данной компании)

Нужно ли определять компетенции персонала при проведении оценки и оценивать исходя из соответствия этим компетенциям?

Для любой оценки нужны объективные критерии (иначе она немногим отличается от гадания на кофейной гуще). Выделение ключевых компетенций полезно тем, что позволяет оценивать наблюдаемые проявления успешного профессионального поведения. Компетенции задают единый стандарт профессиональной успешности в компании, поэтому дают возможность справиться с субъективизмом и уйти от оценки по принципу "нравится - не нравится". К тому же единожды разработанная модель компетенций становится основой и для аттестации, и для оценки при найме, и для оценки при продвижении - т.е. универсальным стандартом в управлении персоналом определенной компании.

Можно ли использовать "плоды" оценки в других сферах HRM - например, при составлении профиля идеального кандидата или при разработке программ мотивации?

Нужно! Результаты оценки используются:

для кадрового планирования
при найме
для планирования обучения и развития
в мотивационных схемах (влияя не только на переменные, но и на постоянную часть вознаграждения)
для индивидуального мотивирования (в т.ч. нематериального) - непосредственный руководитель лучше понимает, как эффективнее воздействовать на данного сотрудника
для внутренних перемещений и карьерного роста
для принятия административных решений

Насколько реально помогают некоторые методики оценки (например 360 градусов) при работе с кадровым резервом?

Они делают развитие кадрового резерва более целенаправленным и в большей степени соответствующим потребностям организации. Для кадрового резерва оценка и ее результаты - это и обратная связь, и расстановка приоритетов, и дополнительный импульс для саморазвития. Хорошие результаты дает не только 360о, но и Ассессмент Центр, и Центры Развития, и регулярная аттестация.

Насколько популярен этот вид услуг у клиентов?

Популярен, и со временем становится все популярнее. Но если раньше внешним консультантам чаще заказывали оценку по локальным задачам (Ассессмент Центр, независимую экспертизу кандидатов и т.д.), то в последние годы приоритеты смещаются в сторону внедрения системной оценки - создания в компании системы регулярной аттестации, создания внутреннего Ассессмент Центра, внедрение систем первичного отбора на массовые позиции. И чем больше компаний переходят от стадии стихийного роста к "зрелости" и регулярному менеджменту, тем более востребован системный подход к оценке.

Главная

HR менеджмент

Аттестация, способы оценки персонала (21)