Власти много не бывает? (газета "Элитный персонал" №05 (543), 5 февраля 2008)

Руслан БАЖЕНОВ

Как правильно руководить людьми? Первым идти в бой и, засучив рукава, показывать, как надо работать? Или все-таки задача начальника заключается в мудром управлении на расстоянии? От правильных ответов на эти вопросы, зачастую зависит успех начинающего руководителя.

Валерий пришел в компанию около года назад на позицию линейного менеджера. За год молодой человек преодолел несколько ступеней карьерной лестницы и вот стал директором по продажам. По его мнению, он быстро добился повышения благодаря таланту прирожденного продавца. Между тем, Валерий думает, что именно этот талант мешает ему адаптироваться к новой должности. Например, каждый раз, когда у подчиненных возникают сложности в работе, он вмешивается и делает все сам. Это привело к тому, что люди перестали проявлять инициативу и изобретательность, решение всех проблем стало сводиться к простой формуле: «Придет Валерий Анатольевич и скажет, что делать». Несмотря на то, что в последнее время Валерий стал работать больше, показатели эффективности отдела снижаются, что приводит его в отчаянье. Где же выход?

Из конкурента - в наставники

Мария КОЛОСОВА,

генеральный директор центра профессионального развития «Стимул»:

- Ситуация в российских компаниях, особенно в крупных торговых сетях складывается таким образом, что на руководящие должности в сфере управления продажами выдвигают именно успешных продавцов. С одной стороны, это вполне резонно: человек, начиная свою карьеру «снизу», знакомится со спецификой работы линейных менеджеров, тонкостями устройства системы продаж данной компании и, как правило, демонстрирует высокий уровень лояльности. Но с другой стороны, если мы составим список компетенций, которые позволяют продавцу быть продавцом, а руководителю – руководителем, то мы не увидим пересечений. Процесс управления требует других навыков: умения планировать процесс продаж, правильно мотивировать подчиненных, оценивать результаты работы, контролировать выполнение поставленных задач.

В данной ситуации я вижу только два выхода. Первый: осознать, что освоить тонкости управления не удалось, решить что это «не мое» и двигаться в другом направлении. Правда, переход с должности управленца на позицию пусть и выдающегося, но все же простого продавца, дается очень тяжело в психологическом плане. Во втором случае можно принять тот факт, что управление требует особых навыков и компетенций, которым необходимо учиться.

Валерий совершил типичную ошибку: по отношению к сотрудникам он выступил как конкурент и выиграл, но проиграл, как руководитель. Причина его неудачи: путаница с зонами ответственности. Работа с клиентами и выполнение планов продаж входит в зону ответственности подчиненных Валерия. Он нарушил эти границы, и зоны ответственности руководителя и линейных менеджеров пересеклись. И если так происходит, то никто в своей области ни за что не отвечает. Руководитель ждет результатов от сотрудников, а сотрудники – от руководителя, при этом показатели падают. Следовательно, необходимо начать с того, что четко и последовательно обозначить «границы» ответственности и полномочий и без особой нужды их не пересекать.

Можно наметить еще одно решение для сложившейся ситуации: совместные «полевые» визиты. Валерий не может резко все изменить, начиная с завтрашнего дня. Во-первых, такие встряски вредны, во-вторых, он пока не умеет управлять по-другому. Я бы посоветовала ему организовать совместную работу с подчиненными по принципу: руководитель наблюдает, но ни в коем случае не вмешивается. При этом он дает обратную связь сотрудникам, указывает на их ошибки и удачные решения. Такой подход называется наставничеством, и, если Валерию удастся реализовать его, то он сформирует сильную команду продавцов. После того как команда начнет эффективно работать, Валерий может сосредоточиться на стратегических вопросах. Правда, такая схема работы высоко эффективна в том случае, если ее используют управленцы, выросшие из продавцов.

Поощряем лидеров

Виктория ПЕТУХОВА,

руководитель проектов практики «HR-консалтинг» компании IBS:

- Валерий явно еще не адаптировался к смене приоритетов с профессиональных навыков на менеджерские. К счастью, наработку управленческого опыта сегодня можно существенно ускорить с помощью хорошо подобранных тренингов и программ. В таком случае Валерий не только приобретет столь необходимые в данной ситуации навыки делегирования полномочий и ответственности, но и окажется в ситуации, когда их необходимо применять «здесь и сейчас», что неплохо. Обучение в экстремальных условиях, моментальная отработка теории на практике, как правило, дают хороший эффект.

Правда, уже привыкшие к «халяве» сотрудники могут отрицательно и даже агрессивно воспринять попытки Валерия изменить ситуацию. Поэтому лучше подойти к решению вопроса комплексно. Одновременно с саморазвитием надо инициировать формальный процесс корректировки или даже изменения системы мотивации отдела продаж. Например, ввести или сделать более весомыми индивидуальные показатели премирования, привязав их к объемам личных продаж или иным значимым показателям деятельности, ввести элемент соревновательности, стимулирующий изобретательность и активность сотрудников.

При этом чрезвычайно важным моментом является поощрение лидеров, которые будут вести за собой команду. Раньше в роли единственного лидера выступал сам Валерий, теперь же ему предстоит заменить себя несколькими уверенными и сильными продавцами, чьи показатели заставят двигаться вперед и других.

Главное - доверие

Виктор САМОЙЛОВ,

генеральный директор компании «Алкогольные Заводы Гросс»:

- Делегирование полномочий - серьезное испытание для руководителя. Проблема заключается в том, что Валерий, заняв новую позицию, не перестал рассуждать категориями линейного менеджера. Он продолжает считать, что реализовать проект может самостоятельно, тем более, что это у него хорошо получалось ранее. Подобная ситуация знакома большинству руководителей: они сталкиваются с ней в тот момент, когда у них появляются первые подчиненные.

Грамотно сделать работу за сотрудников просто невозможно. Между тем, личный пример бывает оправдан в некоторых ситуациях, особенно критических. Трудно требовать от людей того, что ты не можешь сделать сам, поэтому иногда работа «в поле» бывает необходимым условием построения эффективной команды. Но злоупотреблять этим не стоит. И чем раньше руководитель это поймет, тем быстрее добьется положительных результатов.

В сложившейся ситуации Валерию необходимо оценить потенциал сотрудников отдела, их личные качества и компетенции, затем разграничить их права и обязанности, и перед каждым поставить четкие цели и задачи. А для себя определить ключевые точки контроля. При этом необходимо продемонстрировать доверие, которое руководитель оказывает подчиненным в случае выполнения поставленных задач. Думаю, в таком случае положительная динамика в работе отдела неизбежна.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Андрей КНЯЗЕВ,

генеральный директор компании Mozaik Development:

- Сложившаяся ситуация типична для людей, делающих свои первые шаги в качестве управленца. Когда-то и мне приходилось сталкиваться с подобными проблемами, поэтому расскажу о двух методах, которые мне сильно помогли. И первый из них: заставить себя научиться говорить всего два слова - «Решай сам». Кажется - это просто, но на самом деле произнести их в первый раз довольно. Начинающий управленец, так и пытается «броситься на амбразуру», особенно если его опыт позволяет легко решить проблему подчиненного. Но, решив эту проблему за 5 минут сейчас, руководитель обеспечит себе массу проблем. Поэтому надо набраться сил, сказать эти два слова подчиненному и на этом закончить разговор. Конечно, надо следить за результатом работы подчиненного, провести с ним «разбор полетов», но только потом, когда он попробует выполнить задание самостоятельно. Естественно, делегирование полномочий - довольно сложная задача, которая требует ежедневного и упорного труда, знаний, опыта, хладнокровия, особенно, когда хочется «закатать рукава» и сделать все «правильно. Но в качестве первого шага на пути к званию грамотного управленца, слова «решай сам» подойдут просто замечательно.

Второй метод используется во время совещаний. Необходимо намеренно отказаться от лидирующей роли и поручить вести встречу тому сотруднику, который выполняет свою работу ответственно и качественно. При этом руководитель будет выступать в роли рядового участника. Удивительно, но когда пропадает давление, люди начинают раскрываться намного лучше. Рождаются замечательные, креативные идеи, а атмосфера становится более дружелюбной.

Режис ЛОММ,

глава представительства компании Pfizer в России:

- Когда я начал работать в России, то, как и Валерий, стремился самостоятельно решать максимум задач, поскольку был уверен – только я смогу найти их оптимальное решение. Этому есть свое объяснение: новый коллектив, новая страна, и трудно сразу довериться новым подчиненным. Но постепенно мне удалось изменить ситуацию, и теперь мы работаем по иной схеме: руководитель доверяет сотрудникам, а сотрудники признают авторитет руководителя. Безусловно, я всегда рад помочь коллегам решить тот или иной вопрос, подсказать направление работы, но ни в коем случае не буду делать все за них.

Когда руководитель попадает в подобную ситуацию, ему необходимо вспомнить: успешно продавать и управлять продажами – не одно и то же. Велик соблазн заняться тем, что умеешь, что тебе всегда удается с блеском. Единственный возможный выход – просто сказать себе «стоп», и в следующий раз, когда подчиненный придет с вопросом «Что делать?», адресовать этот вопрос ему самому и попросить его составить план решения проблемы самостоятельно. Только так, шаг за шагом, можно вернуть все на свои места – решение оперативных вопросов передать подчиненным, а контроль и общее руководство – оставить за руководителем.

Главная

HR менеджмент

Практика и технологии hr-управления (48)