Шеф, не плюй в колодец! (газета "Элитный персонал" №01 (539), 8 января 2008)

Юлия БЕЛОВИЦКАЯ

Следующая ступень карьерной лестницы и расширение полномочий, казалось бы, должны вселять уверенность и придавать силы новому руководителю. Где, как ни в новом коллективе, можно проверить свои лидерские качества и способность объединять людей? На деле же нередко приход босса «со стороны» сопровождается массовыми увольнениями, а оставшиеся сотрудники не желают признавать авторитет новоявленного руководства.

Сергей недавно получил назначение на должность руководителя самарского филиала страховой компании. Последние полгода филиал активно рос – вместо 25-ти сотрудников там теперь работает 80. На Сергея возложена миссия организовать более эффективные бизнес-процессы в растущей компании, поменять ее имидж с узкоспециализированной на широкопрофильную. Уже сейчас к имеющимся услугам добавляется ипотечное страхование, а дальше линейка продуктов будет расширяться, от сотрудников потребуется умение работать с более взыскательными клиентами. Многие сотрудники пришли в компанию недавно, однако уже успели приобщиться к сложившейся корпоративной культуре и с недоверием относятся к любым нововведениям. Более того, Сергею «в наследство» достался заместитель предыдущего шефа, который пользуется доверием коллектива, к тому же «держит в руках» всех крупных региональных клиентов. Удастся ли Сергею воплотить в жизнь намерения «центра», не прибегая к увольнениям?

Не увольнять, а сплачивать

Екатерина СОКОЛЬСКАЯ, руководитель управления маркетинга промышленной страховой группы «ОСНОВА»:

За семь лет работы в страховании мне ни разу не приходилось слышать, чтобы компания решала свои задачи по увеличению прибыли путем увольнения сотрудников. В последние два года этот рынок активно растет, нехватка знающих специалистов сейчас ощущается особенно остро, поэтому работодатели, наоборот, стремятся всеми силами удержать имеющийся кадровый костяк. Для этого отделы развития персонала организуют регулярные тренинги по тем направлениям, которые наиболее интересны менеджерам и продающим подразделениям, активно вводят различные варианты бонусных программ и .т.д. Ощущая заботу, люди предпочитают не «бегать» из компании в компанию и держатся за свое место.

Безусловно, Сергею не стоит увольнять заместителя предыдущего шефа. Нужно постараться получить от него максимум информации, для того чтобы продолжить развитие регионального филиала. Имеет смысл окружить зама «своими людьми» – дать ему в помощь одного–двух человек, с которыми Сергей знаком по предыдущей работе и которым доверяет как профессионалам. В таком случае новые сотрудники быстро извлекут пользу из старого стиля управления, станут проводниками новых идей, привнесут собственные наработки в уже отлаженный бизнес, что позволит сделать его максимально эффективным.

Снять возможный конфликт и смягчить отношения между руководителями помог бы слет региональных директоров, где каждый менеджер получил бы возможность выступить со своим видением на тему «куда должна двигаться компания». На таких мероприятиях обычно награждают лучших руководителей, представляют их новым сотрудникам, а неформальная часть в конце мероприятия позволяет собравшимся познакомиться поближе и обменяться опытом в непринужденной дружеской обстановке.

Разобраться в ситуации

Мария АРТАМОНОВА, управляющий директор MTI:

Тот факт, что филиал объективно рос, свидетельствует о том, что сложившаяся корпоративная культура способствует развитию бизнеса. Каждая организация идеальным образом устроена для тех результатов, которые она получает. Добавление новых услуг страхования вряд ли можно расценивать как серьезное нововведение. Гораздо сложнее изменить принципы, на которых строится корпоративная культура. В любом случае Сергею предстоит добиться признания коллектива в качестве нового руководителя. Безусловно, успех Сергея на новом месте зависит от того, обладает ли он качествами лидера. Если сотрудники и заместитель предыдущего шефа не станут ему доверять, то долго на руководящей позиции он не задержится.

Как завоевать авторитет? Во-первых, ни в коем случае нельзя увольнять сотрудников. Это – крайний шаг, на который можно пойти только после того, как произойдет признание Сергея руководителем. Единственная правильная позиция – стать одним из тех, кто своим личным вкладом способствует эффективной организации бизнеса. Модель поведения Сергея должна показывать, что самарский филиал – это его личная ответственность. Важно начать устанавливать контакты с потенциальной целевой аудиторией: несомненно, если Сергей достаточно быстро приведет новых крупных клиентов, уважение коллектива ему обеспечено.

Другой важный аспект – грамотное выстраивание коммуникаций внутри команды. Коллеги должны знать об успехах Сергея, о том, что он делает для того, чтобы филиал шел вперед, на каких принципах строит свою работу. Правила должны быть прозрачными. Нужно обязательно уделить время каждому ключевому сотруднику. Узнать, почему он здесь, привязан ли он к компании эмоционально, а не только финансово.

Так как перед Сергеем стоит задача эффективной организации бизнеса и воплощения в жизнь намерений «центра», то нужно задать топ-менеджерам филиала вопрос: как они видят будущее, каковы, на их взгляд, наиболее правильные стратегии достижения целей. Из такого общения станет ясно, насколько цели каждого их ключевых сотрудников совпадают с целями компании. В результате у Сергея сформируется более глубокое понимание ситуации в филиале, его видение перспектив развития может измениться. Вполне вероятно, что он найдет другие, более быстрые и эффективные решения, станет по-другому оценивать те ресурсы, которые находятся в его распоряжении.

Поспешай не торопясь

Татьяна СТАНКЕВИЧ, психотерапевт психологического центра «Персона»:

Если за последние полгода коллектив вырос в три раза, то только исходя из этого можно сделать вывод, что компания находится в кризисе. То, что сотрудники, недавно пришедшие в компанию, с недоверием относятся к нововведениям, вполне объяснимо – адаптация к новым условиям у вновь принятого работника проходит непросто. К тому же, если принять в расчет, что таких людей две трети (более 50-ти сотрудников было недавно взято на работу), становится понятно, что его коллеги стремятся сохранить равновесие и противятся всему новому.

Перед Сергеем стоит сложная задача. Существование любого коллектива, и рабочий коллектив здесь не исключение, подчиняется двум законам: закону гомеостаза и закону развития. В ситуации, где Сергей должен способствовать развитию компании, его окружение будет еще какое-то время бороться за то, чтобы все оставить как есть, – просто в силу уже произошедших серьезных изменений. И здесь новому руководителю нужно пройти по тонкой грани – не потворствовать таким настроениям, с одной стороны, но и не напугать и тем самым не оттолкнуть резкими изменениями тех сотрудников, которые потенциально готовы эффективно работать в новых условиях.

Что же касается заместителя предыдущего шефа, то, возможно, его можно склонить на свою сторону, проявив уважение к его заслугам – люди любят, когда их ценят. Более того, этот человек в данный момент действительно обладает рядом преимуществ по сравнению с новым начальником: он хорошо знает компанию, все ее достоинства и недостатки, сотрудников, а также скрытые факторы, которые могут работать «за» или «против». В работе с людьми имеет смысл руководствоваться принципом «худой мир лучше доброй ссоры».

Ну и наконец, нужно учитывать, что возможности региона не всегда могут соответствовать требованиям «центра», особенно в смысле темпа жизни и человеческих отношений. Быть может, лучшей стратегией в этой ситуации будет «поспешать, да не торопясь».

Личный опыт

Игорь Жарких, управляющий представительства компании Sagmel:

Около 8 лет назад я был назначен директором отдела маркетинга на одном из предприятий холдинга «Новое содружество» в Ростове-на-Дону. Вступление в новую должность и переезд из Москвы в регион – психологически сложный момент. Более того, это был мой первый опыт работы в крупной российской компании, поскольку до этого я работал исключительно в иностранных компаниях. Первые три месяца мне пришлось активно приспосабливаться к новым условиям, преодолевая, прежде всего, внутренние психологические барьеры.

Большую поддержку оказала семья, переехав вместе со мной. Хотя, некоторым моим коллегам на выходные приходилось летать к семьям в Москву, что невероятно сложно при напряженной рабочей неделе. Были и те, кто с головой погружался в работу, полностью отрываясь от привычного круга общения.

Во-вторых, я постарался с первого дня выстроить взаимоотношения в коллективе. Моей задачей было создание отдела маркетинга фактически «с нуля». На тот момент большинство профессиональных маркетологов были сосредоточены лишь в Москве и Санкт-Петербурге - найти обученный персонал в регионе было крайне сложно. Приходилось брать умных ребят и растить их до уровня квалифицированных специалистов. Впрочем, на ключевые должности я пригласил специалистов из столицы, так как поиск на региональном рынке труда результата не принес. В целом на подбор персонала ушлое не менее полугода, и лишь через 8–9 месяцев мы ощутили себя единой командой. Нельзя сказать, что совсем не обошлось без увольнений, но они не носили массового характера.

Лично мне установить теплую атмосферу на работе всегда помогает коммуникабельность, умение найти подход к людям (не важно, находится компания в регионе или в Москве). Параллельно со мной задачу сплочения коллектива двух отделов: маркетинга и продаж решали менеджеры по работе с персоналом. Мероприятия по командообразованию помогли людям лучше узнать друг друга, объединиться для выполнения поставленных задач.

Главная

HR менеджмент

Увольнение (17)