Главная / HR менеджмент / Организационная структура (15) /

Оправдывая ожидания: кадровый резерв - стратегический ресурс компании (журнал "Кадровый менеджмент" №7, 2007)

Оправдывая ожидания: кадровый резерв - стратегический ресурс компании (журнал "Кадровый менеджмент" №7, 2007)

Ирина Смирнова

Формированию «обоймы» сотрудников «про запас» в последнее время работодатели стали уделять все больше внимания. Если руководство предприятия не будет оправдывать ожидания своих резервистов, которые показывают высокие результаты, они, носители технологий, базы знаний, инструментария компании, завтра могут перейти работать на конкурента.

Создавая кадровый резерв, компания преследует несколько целей: своевременное замещение ключевых сотрудников в случае их ухода или перевода на другие направления, обеспечение управленческим персоналом филиала и регионального подразделения, а также распространение единых корпоративных стандартов. Определенная кадровая стратегия существует в любой компании. Руководство планирует работу с сотрудниками исходя из потребностей развития бизнеса. При этом департамент управления персоналом неизбежно сталкивается с целым рядом проблем.

Формирование кадрового резерва является сложным и многоступенчатым процессом, но без него корпорация может утратить свои позиции и в долгосрочной перспективе уступить в конкурентной борьбе. На каком этапе руководство должно задуматься о формировании кадрового резерва? Многое зависит от политики, стратегии, задач организации.

Трудности нас не пугают

Формирование кадрового резерва сопряжено со многими трудностями. Значительный минус – избыточное количество резервистов. Если не удается задействовать всех нацеленных на карьерный рост и специально подготовленных сотрудников, дискредитируется сама идея кадрового резерва. Как избежать такой ситуации? Необходимо заранее оговорить количество резервистов, ограничить его, определить нормативы: скажем, один резервист на 15 сотрудников подразделения. Кроме того, работники не должны слишком долго находиться в резерве, чтобы не утратить боевой настрой. Темп жизни, ведения бизнеса ускорился. Если 10–15 лет назад человек мог ожидать повышения от трех до пяти лет, и это казалось нормальным, то сейчас, если за год-полтора не происходит продвижения, резервист чувствует себя обманутым. Это тоже необходимо учитывать.

Серьезная проблема для компании – заведомо невыполнимые обещания. Нельзя зачислять всех сотрудников в кадровый резерв, обещать повышение, а затем набирать людей со стороны. Это самым отрицательным образом скажется на репутации руководителя и компании в целом.

Чужие здесь не ходят?

Непростой ситуацией следует признать отсутствие налаженной системы продвижения в компаниях с многоступенчатой иерархической структурой. Если кто-то из сотрудников получает повышение, соответствующие перемещения должны произойти и с остальными. И ни в коем случае ни на одной из ступеней не должен появиться человек со стороны. Если система продвижения не налажена, если у персонала отсутствует точное представление о том, как совершается переход со ступени на ступень, если возможно появление чужаков, это настораживает работников и негативно сказывается на их мотивации.

Непоследовательное перемещение сотрудников по карьерной лестнице, как правило, является результатом субъективного подхода руководства. Обычно это приводит к неудачам. Допустим, эксперт перепрыгивает через пару ступеней и становится руководителем департамента. Что из этого следует? Эксперт – человек без опыта руководящей работы. Получив в подчинение несколько сотрудников, он не менее полугода будет только привыкать к новому статусу, перестраиваться, адаптироваться. Такие непрогнозируемые скачки – результат непрозрачных решений, которые принимаются по личным причинам, вне плана, они дискредитируют идею резерва, сводят на нет усилия по его созданию.

То же самое происходит, когда вакансия закрывается внешними кандидатами. В этом случае появляется новая проблема: резервисты простаивают, то есть не используют свой потенциал, и уходят. Компания вложила деньги в их развитие, обучение, а отдачи никакой. Резервист стал «человеком со стороны» в какой-то другой компании. По этой причине многие руководители не хотят вкладывать средства в развитие резерва, считая, что подготовленный сотрудник легко уйдет к конкурентам. По этой причине многие компании негативно относятся к самой идее кадрового резерва или развития своего персонала.

Директор по кадровым и административным вопросам российского отделения компании Chevron Евгения Станиславская считает, что эта идея в нашей стране не имеет жизненной основы. Как только в другой компании человеку предложат больше денег, он уйдет не задумываясь.

По мнению Натальи Красновой, директора департамента по работе с корпоративными клиентами Moscow Business School, это не всегда так: «Если человек видит карьерную лестницу и четко знает, что компания не только продекларировала, но и придерживается этой системы в своей работе, что компания честна и открыта в продвижении, в замещении, дает возможность самореализоваться, раскрыть свои таланты, то никакими сверхзарплатами таких людей не переманить».

В знаменитом американском фильме «Хедхантер» речь идет как раз о таком случае. Перспективному программисту предлагают место в другой компании – более успешной, с более высоким доходом. Но он почему-то остается верен своему нынешнему работодателю… Ни деньги, ни шантаж, ни угрозы не действуют. Он продолжает работать в своей компании и в результате оказывается в большем выигрыше – в конце фильма он становится ее президентом. Прими он приглашение конкурентов – несомненно, проиграл бы.

Евгения Станиславская, директор по кадровым и административным вопросам российского отделения компании Chevron

Основной риск компании, которая берется за формирование кадрового резерва, – потеря кадров, в которые будут вложены огромные инвестиции, а они уйдут к конкурентам. Как показывает статистика, люди работают в компании максимум три года, а потом переходят в другие компании на более высокие позиции, с более высоким компенсационным пакетом.

Второй риск – чисто психологический. Человек не может сидеть и ждать, пока его будут продвигать в течение 3–5 лет, когда он может получить все и сразу в другой компании. Мотивов, которые привязывали бы человека к компании до пенсии, как это было в советские времена, нет. Сейчас нет идеи, за которую человек работал бы в конкретной организации всю свою жизнь.

Лекарство против страха

Большинству руководителей бывает сложно преодолеть психологический барьер. Многие из них панически боятся резервистов, видя в них соперников и угрозу для себя. Это, как правило, руководители достаточно зрелого возраста, которые уже начинают бояться за свою компетентность, за свое место, когда для них ключевыми мотивами становятся такие факторы, как надежность и стабильность.

Как бороться с этой тенденцией? Сейчас во многих организациях применяется такая мера контроля, как KPI – ключевой показатель эффективности. Чем больше менеджеры продвигают сотрудников из числа резервистов, тем выше ключевой показатель эффективности руководителей, тем выше их зарплата. Что касается руководителей профессионально ориентированных, которые уверены в своей состоятельности, в том, что на рынке они будут востребованы всегда, то там к резерву относятся с настоящей симпатией, стараются продвигать действительно успешных и высокопрофессиональных людей, потому что знают, что в компании они могут двигаться дальше, если будет кому оставить свое место.

Простите, не рассчитали…

Ограниченные финансовые возможности также могут стать препятствием к созданию резерва. Всем известно, что, если у компании возникают финансовые трудности, экономить начинают в первую очередь на развитии персонала, хотя очевидно, что человеческие ресурсы – это будущее компании.

Когда компания приступает к работе, связанной с развитием кадрового резерва, важно понимать, какие навыки и компетенции развивать у сотрудников, сколько на это потребуется времени и средств. Наряду с профессиональными нужно развивать еще и личностные компетенции, от которых зависит 80% успеха. Если человек не обладает лидерскими качествами, он никогда не сможет стать действительно эффективным руководителем, каким бы высокопрофессиональным специалистом он ни был.

Наталья Краснова, директор департамента по работе с корпоративными клиентами Moscow Business School

"Одной компании срочно понадобилось открыть еще 40 филиалов в регионах, иначе бы их поглотили конкуренты. Были очень сжатые сроки. Пока искали помещение под филиалы, решали организационные вопросы, надо было срочно обучить группу из 60 человек. Предполагалось, что 40 из них пойдут в эти филиалы руководителями, а 20 человек держали на всякий случай, для подстраховки. Резервистов отбирали путем самовыдвижения. Компания бросила клич «Стань лидером завтрашнего дня! С тобой компания победит!». Если человек выдвигался сам, он должен был аргументировано ответить на следующие вопросы: «Почему я достоин быть резервистом?», «Почему я хочу быть резервистом?», «Как я вижу себя?», «Какую пользу я могу принести компании?» Выдвинулось 114 человек. Отобрали 60. Остальным сказали: когда эти сотрудники займут свои места, то следующими пойдете вы. Объяснение оказалось достаточно лояльным. Поэтому и не получилось, что люди обиделись и ушли…"

Неуправляемые ожидания

По мнению Марины Пахомкиной, директора департамента по корпоративному развитию и обучению компании «ТНК-ВР Менеджмент», самый большой риск кадрового резерва – это неуправляемые ожидания сотрудников. «У нас раньше была программа совместно с Российским государственным университетом нефти и газа им. Губкина. У молодых специалистов после нее вырастали крылья, они сразу хотели быть генеральными директорами и уходили, не получив удовлетворения своих ожиданий. Когда сотрудникам говорят, что они в кадровом резерве, у них появляются определенные ожидания, надежды на перемены. Если ничего не происходит, их мотивация падает, и возникает серьезная опасность, что многие ценные люди в скором времени покинут компанию. Мы наблюдали и такие случаи».

Второй момент. Талантливыми, яркими людьми вообще очень сложно управлять. Это вызов для их руководителя, от него требуется особый менеджерский навык. С людьми, которые не укладываются в стандартные схемы, надо уметь работать. Это тоже риск: если руководитель не подготовлен к работе с такими людьми, у них может возникнуть демотивация.

Выход там же, где и вход

Кадровый резерв предполагает определенные правила игры: есть вход и есть выход, есть определенные обязательства компании, обязательства руководителя и обязательства самого человека. «Выход из программы кадрового резерва – это еще один из рисков, – считает Марина Пахомкина. – Номинирование в резерв не есть пожизненная медаль. Список резервистов пересматривается ежегодно. Если человек туда вступил – это двустороннее соглашение. Со стороны компании требуются большие инвестиции в развитие резервистов. А со стороны резервиста – еще больше времени, усилий для своего развития. И если он не развивается, не достигает нужных показателей, то этот человек из программы может вылететь. И это очень больно. Свой высокий потенциал нужно постоянно доказывать».

Чтобы попасть в кадровый резерв в компании «ТНК-ВР Менеджмент», человек должен проработать как минимум год, у него должен быть высокий потенциал развития, высокая мотивация к достижениям. Все претенденты оцениваются по следующим показателям: профессиональные компетенции, менеджерские компетенции и производственные достижения. Из этих трех составляющих получается матрица, которая позволяет сказать, является ли кандидат стратегическим резервом или группой риска. Таким образом, уже на входе можно свести к минимуму риск отбора неправильных кандидатов на продвижение.

Марина Пахомкина, директор департамента по корпоративному развитию и обучению компании «ТНК-ВР Менеджмент»

"У нас в компании есть правило: на вакансию в первую очередь всегда рассматривается внутренний кандидат и только потом, если такого специалиста у нас нет, идем на внешний рынок. Мы начинаем продвижение с молодых специалистов. Около 11% из них в течение первых трех лет работы в компании получили новые назначения – руководителями команд, проекта. Рост компетенций и компетентности предполагает расширение и дополнение обязанностей и ответственности. Планка смещается, работнику хочется достигнуть большего. Расширяем компетенцию – повышаем мотивацию. Но если организационно компания никак не реагирует, сотрудник может перерасти своего босса, свой масштаб, свои полномочия, и тогда у него понизится мотивация. Чтобы этого не произошло, мы направляем сотрудника на работу в новый регион. Новые задачи, новый масштаб позволяют человеку сохранить мотивацию. Функционал тот же, но контекст работы другой".

Сергей Мищеряков, начальник отдела развития персонала РАО «ЕЭС России»

"В 2001 году мы начали планомерную подготовку резерва на должности первых руководителей создаваемых в ходе реформ энергетических компаний. К январю 2004 года 119 из назначенных руководителей прошли профессиональную переподготовку по нашим программам, включая две программы МВА. Всего за четыре года были обучены 680 действующих руководителей. В кадровом резерве наши сотрудники находятся до двух лет. Сейчас все менеджеры, прошедшие курс переподготовки, повышены в должности или назначены на равноценные позиции в энергетических компаниях, созданных в ходе реструктуризации отрасли. В нашей компании существует возрастной и образовательный ценз для топов, попадающих в число кадрового резерва: возраст до 60 лет, профильное образование – управленческое и энергетическое – обязательно. По списку кандидатов в кадровый резерв решение принимает генеральный директор".

Сергей Старостинский, директор по персоналу компании EniNeftegaz

"Впервые на российском корпоративном поле подобие кадрового резерва создал ЮКОС в конце 90-х годов. Его программа «Мобильный персонал» была нацелена на формирование корпуса управленцев, как правило, молодых, которые прошли через жесткие фильтры отбора, обучены и проинструктированы в соответствии с целями быстрой экономической и территориальной экспансии корпорации. Те, кто участвовал в программе, считали себя счастливчиками и демонстрировали лояльность компании. Организация, в свою очередь, обеспечила им большие зарплаты и реальные перспективы карьерного роста. Механизм горизонтально-вертикальной ротации работал как часы: руководитель в регионе и его первые заместители не могли занимать руководящий пост более трех лет. В противном случае они интегрировались в местный бизнес. Корпорация тоже рисковала как возможностями упущенной выгоды, так и репутацией. Участники «Мобильного персонала» менялись местами и функционалами, переходили из нефтедобычи в нефтепереработку и обратно и делали это охотно, ибо превращались в эффективных и универсальных менеджеров, наращивающих свою личную капитализацию. При этом создавались и оттачивались корпоративные стандарты и общие правила, способствующие созданию системы эффективного трансрегионального управления. В дальнейшем многие крупные интегрированные компании – как в энергетике, так и в других отраслях – успешно использовали элементы данной системы".

«Одним из реальных рисков при формировании резерва является нежелание региональных руководителей отдавать своих лучших бойцов в ведение корпоративного резерва, – считает Сергей Старостинский, директор по персоналу компании EniNeftegaz. – И соответственно штабные кадровики могут быть несколько раздосадованы, не обнаружив в составе резерва настоящих звезд. Региональные руководители предлагают им дополнительные ангажементы, и те остаются на местах».

Кадровым резервом нужно заниматься постоянно. Чтобы провозглашенные цели не остались декларацией, он должен быть использован. Если отобранные кандидаты оказываются невостребованными, они или теряют интерес к дальнейшим мероприятиям в рамках формирования и подготовки резерва, или, посмотрев на себя другими глазами и ощутив возросшие амбиции, начинают искать возможность самореализации под крылом другого работодателя. Это следствие нестыковки кадрового планирования и темпов осуществления производственных планов. Нельзя не учитывать и риски завышенных амбиций, которые корпорация сама подпитывает, но оказавшись не в состоянии предложить резервисту адекватную компенсацию в новой должности в силу консервативной системы оплаты, сама провоцирует расставание с ним.

Добро пожаловать или вход воспрещен?

Процедура приглашения сотрудников в кадровый резерв может осуществляться по-разному. Например, в интернет-ресурсах компании размещается информация о том, что планируется создание «обоймы запасных игроков» с перспективой развития. Это вариант открытого приглашения в резервисты, и он имеет свои плюсы и минусы. С одной стороны, это дает возможность активным, нацеленным на карьерный рост сотрудникам заявить о себе. С другой стороны, готовность участвовать в такой программе далеко не всегда означает, что у человека есть для этого реальный ресурс. Существуют и закрытые компании, в которых сотрудникам не сообщают, что они в резерве, хотя и в этом случае резервистам предлагают особые задачи, инвестируют средства в их развитие.

Работоспособность и эффективность кадрового резерва во многом зависят от позиции руководителя, от его способности выстраивать отношения.

Людмила Мосина, директор Института психогенетики

"Руководитель холдинга дал задание десяти топ-менеджерам подобрать себе замену под угрозой увольнения. В процессе решения этой задачи менеджеры много нового узнали о самих себе. Кто-то, например, обнаружил, что ему не на кого положиться, что рядом нет по-настоящему способных людей. В результате была пересмотрена стратегия личностного развития топов и стратегия компании в целом. Это был интересный эксперимент – своего рода развивающий стресс. Никого не заменили, все остались на месте, но стимул к развитию был дан".

Формирование резерва на занятие конкретной должности – процедура тонкая. И компании прибегают к ней не так уж часто. Хотя и считается, что это гораздо дешевле, чем брать людей со стороны. «Когда новые люди приходят в компанию, они приносят новую энергию, новые идеи, новый взгляд, – считает Людмила Мосина, директор Института психогенетики. – Но если внутри компании действительно есть лидеры, то этот потенциал, конечно, нужно использовать». Но потенциал требует развития, подчас длительного. Иногда сотруднику с большими возможностями, но без опыта дают руководящую должность, и он не справляется. В результате наступает разочарование: начинают считать, что резерв не работает.

Иногда хороший специалист требует от начальства повышения в должности, угрожая увольнением. Ему идут навстречу и назначают руководителем отдела. Но как руководитель он некомпетентен, для выполнения этой функции у него нет потенциала. В результате с ним приходится расстаться. «В таких случаях очень важно найти компромиссное решение, – считает Мосина. – В моей практике был случай, когда директор ввел должность вице-президента специально для толкового сотрудника, который был неудовлетворен тем, что его не повышали. Человек фактически делал ту же самую работу, что и раньше, но он формально получил новую должность и небольшую прибавку к зарплате. Этого оказалось достаточно, чтобы сохранить хорошего работника и не нанести ущерба работе компании. Если человек действительно хочет руководить, но у него для этого нет компетенций, можно предложить ему попробовать себя на конкретном проекте, чтобы он убедился, что такой тип деятельности не для него. Или проявил себя и убедил руководство в своей состоятельности».

Проверка на лояльность

Риски могут исходить и от тех сотрудников, которых не отобрали в кадровый резерв. Не всегда публичное выдвижение потенциальных топ-менеджеров из числа сотрудников компании положительно сказывается на психологическом климате в коллективе, особенно в том случае, когда резервистов выбирают, ориентируясь на рекомендации руководителя. Как показывает практика, для нивелирования этого риска обычно используют политику максимальной открытости, чтобы действия руководства истолковывались правильно и у подчиненных не возникало никаких обид. «Открытые отношения в компании, на мой взгляд, более продуктивны, – говорит Людмила Мосина. – Закрытость сродни обману. Каждый должен получать достаточную информацию, чтобы эффективно выполнять свои профессиональные задачи. Кадровый резерв – это помимо прочего еще и проверка сотрудников на лояльность. А лояльность – это готовность вкладывать силы в реализацию стратегии компании». Только лояльные сотрудники, настроенные на собственное развитие и на развитие организации, способны приносить компании деньги и привлекать клиентов не на коротком отрезке времени, а в долгосрочной перспективе.

Риски проекта «Кадровый резерв»

Избыточное количество резервистов.

Отсутствие налаженной системы продвижения.

Решения часто принимаются непрозрачно для участников, по субъективным критериям, без планирования.

Вакансии заполняются без использования пула резервистов.

Результаты формирования резерва не используются, резервисты простаивают и уходят.

Руководители боятся резервистов, видя в них соперников и угрозу для себя.

Потеря резервиста.

Мания величия у резервистов, завышенная самооценка.

Выбрали – не выбрали (психологический климат в компании).

Не считают важными компетенции в области личностных качеств.

Ограниченные финансовые ресурсы.

Юрий Минаев, директор промышленной группы «Хоббит»

"Компании, решившейся на продвижение своих резервистов, необходимо представлять себе ту степень рисков или нестабильности, которые возможны при осуществлении перестановок в коллективе. С ростом компании возникает необходимость выдвижения одного начальника из ряда менеджеров. Самый лучший вариант, если власть достается уже признанному лидеру. Плюсом будет еще и то, что коллектив останется тем же. Это все возможно при поддержке коллективом этого человека. Если же выбор пал не на того кандидата, то могут происходить существенные изменения в настроениях коллектива. Например, могут посыпаться заявления об уходе сотрудников, которых не будет устраивать кандидатура нового начальника отдела. В такой ситуации очень важна роль менеджера по персоналу. Его задача – спрогнозировать риски и их последствия. И предупредить о них руководство компании".

Подводя итоги

Всех проблем при работе с развитием персонала избежать нельзя. Часто они взаимосвязаны: пытаясь предотвратить одну угрозу, руководитель невольно провоцирует возникновение другой. Вот почему, работая с кадровым резервом, необходимо в первую очередь определять приоритеты и учитывать особенности конкретной ситуации.

Главная / HR менеджмент / Организационная структура (15) /