Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Комплексный подход к работе с персоналом (сайт B-seminar.ru, 15 ноября 2007)

Комплексный подход к работе с персоналом (сайт B-seminar.ru, 15 ноября 2007)

Снежкова Марина Леонидовна

Несмотря на большое количество рекомендаций и технологий HR-менеджмента, разработанных как западными, так и российскими специалистами, каждая компания по-своему подходить к вопросам управления персоналом. Рассмотрим краткий перечень программ работы с персоналом, которые будут направлены как на достижение целей бизнеса (ориентация на задачи), так и на интересы сотрудников и их удовлетворенность своей работой.

В настоящее время, несмотря на большое количество рекомендаций и технологий, разработанных как западными, так и российскими специалистами, каждая компания по-своему подходить к вопросам работы с персоналом.

В некоторых компаниях уже на этапе становления организуются большие службы персонала (если позволяют ресурсы), вводятся новые технологии. А некоторые компании могут «жить» без системной работы с персоналом долго (на практике – это компании-монополисты, которые могут себе позволить хорошо платить персоналу и они на данный момент не ощущают остро проблему поиска, удержания и развития персонала).

Требования к HR-менеджерам как основным технологам работы с персоналом, хотя и крутятся вокруг стандартного набора функций (подбор персонала, обучение и развитие, кадровое делопроизводство, мотивация и вознаграждение, оценка деятельности и потенциала), в каждой компании абсолютно разные. Например, ряд руководителей катастрофически не хотят нанимать на позиции менеджеров по персоналу психологов. В то же время, другие руководители предъявляют строгие требования к наличию психологического образования и считают основной обязанностью HR 3-5 часовой тестирование с последующими тренингами личностного роста.

Если в западных компаниях при построении системы работы с персоналом идет больше ориентация на технологии, то в российских компаниях очень много определяется индивидуальными предпочтениями владельцев или топ – менеджеров. Именно они определяют акценты в работе с персоналом, уделяя большое внимание одним аспектам и совершенно игнорируя другие.

Например, если в работе с персоналом более предпочтительна ориентация на задачи, совершенно могут упускаться из виду аспекты удовлетворенности трудом, взаимоотношений в коллективе, следовательно, меньшее внимание уделяется построению систем мотивации, внутренних коммуникаций, корпоративной культуры, проведению внутрифирменных мероприятий и т.п. Не удивительно, если компания впоследствии столкнется с текучестью кадров, хотя внешне вроде бы все нормально.

Если политика работы с персоналом больше ориентирована на людей, то персонал будет «счастлив», но ленив, тогда бесполезно удивляться снижению ключевых показателей, особенно при расширении бизнеса, в период изменений и т.п.

Мой опыт показывает, что в ряде российских компаний удовлетворение интересов работника («ориентация на людей») часто вообще не считается необходимым: «мы им платим деньги, что еще им надо».

Приведу пример из опыта работы в кадровом агентстве (услуги по подбору персонала). Как правило, организация очень тщательно подходит к вопросу подбора ключевых фигур: «у нас должны работать самые лучшие люди». В связи с этим задачу подбора такого уровня персонала часто поручают внешним консультантам. Иногда бывает затрачено немало ресурсов для поиска (а то и переманивания) нужного человека. Наконец, он выходит на работу и на следующий день звонит рекрутеру и говорит, что больше он в эту компанию не пойдет. В чем же дело? Не секрет, что первое впечатление о человеке играет очень большую роль. Также и первое впечатление о компании очень важно. Компания не только «покупает» персонал, а она еще и «продает» себя, а, следовательно, как и в любой продаже, вначале необходимо достойно встретить «клиента» (в данном случае будущего работника). Для этого и создаются программы адаптации, включающие не только знакомство с требованиями организации, но и тренинги командообразования и т.п. В данной ситуации проблема состоит не только в том, что необходимо заново искать нужного человека ( а это порой не просто, потому что ценные специалисты находятся без работы только потому что сами еще не выбрали компанию, в которой хотят работать, , а не потому что их не приглашают), а еще и в том , что «слух» о компании теперь распространяется по рынку соискателей и тогда нужный соискатель даже не приезжает на первое собеседование, услышав название компании.

Поэтому, в идеале ориентироваться надо и на задачи бизнеса, и на интересы людей. На практике это достигается с трудом по нескольким причинам: Во-первых: на поведение людей в организации влияет много факторов и учесть их всех при построении системы невозможно. Во-вторых: для управления персоналом в широком понимании необходимы большие ресурсы (собственные службы персонала, приглашение консультантов извне и т.п.). Поэтому, каждая компания в определенные моменты своего развития вынуждена выбирать приоритеты.

В области управления персоналом для достижения необходимых результатов российские менеджеры, как правило, четко знают, что и как надо делать с персоналом (планировать, контролировать, делегировать и т.п.). Однако, на практике часто не придается значение фундаментально важным аспектам.

Приведу краткий перечень программ работы с персоналом. В перечень не включены функции подбора персонала и кадрового учета. Эти функции, так или иначе, существуют в каждой организации, и вопросов по поводу их необходимости не возникает.

Программы работы с персоналом, направленные на достижение целей бизнеса (ориентация на задачи)

1. Анализ и проектирование должностей. К сожалению, не могу сказать, что мне повезло. Работая как внешним, так и внутренним консультантом я ни разу не встретила серьезного отношения к процессу формулирования требований к персоналу. Только одно упоминание о необходимости такого рода анализа, вызывает у руководителей ассоциации с должностной инструкцией старого образца, лежащей на полке и ни на что не влияющей. А ведь требования к персоналу – основа всех дальнейших программ управления производительностью – и правильного отбора, и расстановки, и оценки результативности, и построения систем развития и т.п.. Порой компании отказываются от этих проектов или не получают желаемого результата, потому, что сам результат (чего хотим от персонала) не ясен.

В современных условиях организации вовсе не обязательно оформлять требования к работнику в форме должностной инструкции. Можно придумать свою внутрифирменную форму описания требований и назвать ее так, как нравится. Важно, чтобы она была работающей. Во-первых, все будут знать, какой вклад та или иная должность (именно должность, а не конкретный сотрудник) должна вносить в общие результаты. Тем самым будет легче как руководителю, который управляет деятельностью подчиненного, так и подчиненному, который четко знает, что он должен делать в организации. Иногда бывает, что задачи у организации остались прежние, а с приходом нового начальника, специалисту приходится чуть ли не переквалифицироваться, чтобы их выполнять. При наличии требований к должности в ситуации прихода нового руководителя может поменяться стиль его общения с подчиненными, но не его требования к содержанию и качеству работы. Сами требования определяются изначально для каждой должности исходя из задач организации и меняются по мере перехода организации на другую ступень развития и т.п.

Так как процесс выстраивания системы проектирования должностей трудоемкий, необходимо начинать работать в этом направлении уже на этапе формирования организации.

2. Оценка результативности. В этом случае всплывает в памяти слово «аттестация» и у современного руководителя меняется выражение лица: «вот формализмом нам как раз заниматься и некогда». В силу того, что сейчас с запада пришло много новых названий по сути одного и того же процесса, возникает путаница «что есть что, и зачем это все нужно». Суть не в названии, а в цели и в достоверности полученных результатов. В обязанности каждого руководителя итак входит контроль за работой подчиненного, который без проведения оценки работы невозможен. Другое дело, что результаты оценки менеджером работы подчиненного очень субъективны и порой не дают общей картины результативности, а тем более не выявляют причины низкой результативности. Новые методы оценки, которые в настоящее время появились на рынке HR-услуг направлены на увеличение достоверности и объективности результатов. Достоверность и объективность нужны не только руководству для правильной оценке ситуации, но и самому персоналу для того, чтобы быть уверенными, что их оценили по достоинству, особенно если на результаты оценки завязана система вознаграждения.

Как вы назовете процедуру оценки – дело ваше. Единственное, надо учитывать, что если конечной целью оценки является увольнение работника или ухудшение условий его работы, то тогда в соответствии с трудовым законодательством вы вынуждены будете назвать оценку «аттестацией» и проводить ее по всем правилам. По крупному, увольнение персонала по итогам оценки при нынешней системе трудового законодательства - сложный юридический вопроси и за него не советую браться без тщательной подготовки и, прежде всего, консультации с юристами.

3. Оценка потенциала. Задачи оценки потенциала отличаются от задач оценки результативности. Оценка потенциала проводится обычно тогда, когда нужно выбрать «лучшего», «наиболее подходящего под требования»: при поиске персонала, особенно на ключевые позиции в компании; при отборе в кадровый резерв; при перемещении; при формировании проектных групп; возникновении новых задач и т.п.. В доказательство необходимости такой оценки могу только сказать, что тот, кто ее не использует, может сильно ошибиться в плане выбора «лучшего именно для своей компании» со всеми вытекающими отсюда проблемами: провал работы рабочей группы, так как при перемещении сотрудника с должности специалиста на должность руководителя оказалось, что он не умеет руководить; потеря самого работника, так как в случае, если он не справиться с должностью его необходимо будет уволить, так как на повторное понижение вряд ли кто соглашается и т.п.

Часто в качестве аргумента против оценки потенциала слышишь: « вот начнет действовать, тогда и посмотрю, на что он способен, а заранее определять его способности незачем». Оценка потенциала необходима для снижения риска ошибки. Естественно, она не дает стопроцентного прогноза успешности деятельности, так как во время работы включаются еще ряд факторов, не зависящих от способностей.

4. Построение эффективных систем обучения персонала в соответствии с целями организации. На самом деле, рынок обучения в настоящее время востребован, и многие компании уже стали понимать, что обучать персонал надо. Однако, несмотря на то, что провозглашается необходимость анализа потребностей в обучении, на практике этому этапу уделяется мало времени, а то и вовсе не уделяется. Почему? Потому, что потребность организации в обучении своих сотрудников возникает, когда «реальное» не совпадает с «желаемым». Как можно определить совпадает ли «реальное» с «желаемым», если не знаем что есть «желаемое» ( не проведен анализ работ, не составлены требования к персоналу), не знаем совпадает ли оно с «реальным» (не проводится как следует оценка результатов) и не знаем человеческие ресурсы компании – может в компании уже есть сотрудник с необходимыми навыками (не проводится оценка потенциала).

Кроме того, некоторые проблемы, которые организации решают путем обучения персонала, отнюдь не зависят от знаний и навыков сотрудников. Такая ситуация возникает часто в клиентоориентированных компаниях, когда повысить продажи пытаются с помощью обучения персонала, а на самом деле проблема в построение системы управления продажами.

Поэтому, для снижения риска неоправданных затрат, необходимо более тщательно подходить к вопросу построения системы обучении, а именно уделять больше времени на выявление потребностей в обучение (а для этого проводить анализ требований, оценку результативности и оценку потенциала); отделять проблемы, связанные с недостатком знаний и навыков персонала от проблем, связанных с управлением организацией; определять приоритеты исходя из задач организации в настоящее время и в будущем, отслеживать результаты.

Программы работы с персоналом, направленные на управления удовлетворенностью трудом

1. Формирование корпоративной культуры (некоего свода ценностей организации). В российских компаниях с корпоративной культурой сложно. Прописать то ее можно, взяв за основу рекомендации с запада, а вот реализовать сложно (тут и менталитет другой и «не до этого»). Насколько мне известно, только крупные компании, которые уже находятся на этапе зрелости, внедряют у себя нечто подобное.

Однако, стандарты поведения персонала (имеются в виду не правила внутреннего трудового распорядка, которые являются больше документом, регулирующим дисциплинарные отношения) крайне необходимы. Должна быть прописана определенная этика взаимоотношений сотрудников как внутри организации, так и во вне. Какие пункты туда включать – дело каждой организации. Например, в рекламном агентстве стиль одежды сотрудников свободный, даже порой экстравагантный, однако, на результатах общения с клиентом это никак не сказывается, а порой и помогает (ведь люди работают творческие). В другой компании, напротив, если секретарь встречает посетителя в джинсах и свитере или говорит в трубку стандартное «але», желание работать с этой организацией сразу пропадает. Или другой пример, когда в организации находится «супер» сотрудник, к которому «на кривой козе не подъедешь». Из-за него одного может нарушиться вся система взаимодействия. Если его недоступность объясняется нехваткой времени – тогда вопрос в оптимизации его работы и в построении схем взаимодействия с ним. Если же подобное поведение – причина его характера, тогда здесь могут помочь стандарты рабочего поведения. Конечно, к этому вопросу надо подходить гибко (психология человека- вещь тонкая).

2. Организация рабочего места и разработка программ адаптации персонала. Если сотрудника «очень долго ждали», но он приходит и вынужден искать сам себе место, ходить по коридору, где и он никого не знает и его никто не знает – при такой постановке вопроса у любого человека «опустятся руки».

3. Построение систем материального стимулирования персонала. До сих пор многие компании строят систему материального стимулирования, не принимая в расчет основные принципы. Особенно актуально этот вопрос стоит в клиентоориентированных компаниях. Взять тех же менеджеров по продажам. В настоящее время при бурном росте количества компаний, занимающихся продажами, найти хорошего «продажника» непросто, еще сложнее его удержать. Поэтому нужно уделять большое внимание построению системы их материального стимулирования. Схем разработано уже не мало. Можно воспользоваться ими, можно разработать свои.

4. Построение системы нематериальной мотивации. Результаты исследований показали, что повышение заработной платы является мотивирующим для сотрудников в течении трех месяцев. А что дальше – опять повышать? Необходимо продумывать дополнительную систему мотивации: социальные льготы, система поощрений и т.п.

5. Система мониторинга удовлетворенности трудом. В первую очередь она нужна для того, чтобы ориентироваться в ситуации. Дело в том, что проблемы, связанные с неудовлетворенностью трудом могут проявиться значительно позже, чем они возникли. И может получиться так, что в самый неподходящий момент нужный сотрудник покидает компанию, не идет ни на какие переговоры, а руководитель не может понять, в чем дело. Дело в том, что данное решение могло созреть уже давно. Сотрудника удерживали в компании личные выгоды (чтобы стаж был и т.п.). Чтобы избежать такой ситуации и хотя бы приблизительно ориентироваться в реальном положении дел ( всю правду вам все равно никто не скажет, какие бы системы оценки вы не придумали), необходимо периодически проводить мониторинг удовлетворенности.

6. Проведение программ по созданию благоприятного климата в коллективе. Решению данного вопроса в некоторых компаниях совсем не уделяется внимание. Считается, что персонал в организации должен работать и только работать, а развлечения, типа командообразования – дело личное. Если у компании мало ресурсов, не обязательно устраивать частые и глобальные мероприятия, но организовать новогодний вечер, поздравить женщин с восьмым марта, сделать традицией поздравлять в отделах с днем рождения ( или хотя бы не мешать этой традиции) – необходимо для «оздоровления» коллектива.

7. Организации системы внутрифирменного PR. Персонал мотивирует к работе знание о том, что их организация стремится к достижениям и достигает запланированного результата, что в организации есть сотрудники, которые вносят наибольший вклад и т.п. В настоящее время организации уже стали уделять этому вопросу внимание, выпуская внутрифирменные газеты и т.п.

 



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

21 ноября
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Сэм Уолтон, основатель сети розничной торговли Wal-Mart

Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам.

 

Сделать стартовой