За что мы повышаем зарплату? (Независимый информационный портал B-seminar.ru)

Записал Денис Бычихин, HEADHUNTER Magazine

"Охотники" или "фермеры": что лучше для консалтинга?

В нашей компании сотрудники получают постоянную и переменную часть. Переменная часть зависит от успеха всей компании и выплачивается два раза в год. Мы долго выбирали между моделью «охотников» (когда мотивируются личные достижения) и моделью «фермеров» (когда вознаграждаются все в зависимости от успеха компании в целом). Для себя мы приняли решение, что необходимо мотивировать людей на успех всей компании. На наш взгляд, это выигрышная стратегия в долгосрочной перспективе.
После завершения проекта на каждого сотрудника, принимавшего в нем участие, будь то аналитик, консультант или менеджер, заполняется специальная анкетная форма. В ней фиксируется, какой вклад он внес в проект – насколько хорошо работал с фактическими данными, делал предложения для клиентов, представлял презентации и тому подобное, то есть для работников разных уровней действуют разные критерии оценки. Заполняет такую форму руководитель проекта, а сотрудник обязан ее подписать или же заявить, что он не согласен с приведенными в ней данными. Такое бывает нечасто, но если случается, то в роли третейского судьи выступает совет партнеров компании.

3 раза в год у нас происходит аттестация, и по ее итогам работник может быть повышен в должности. Дело в том, что к этому времени уже имеется несколько проектов, в которых он участвовал, и качество его работы отражено в анкетных формах. Кроме того человек мог вести деятельность вне проектов (а она не оценивается анкетами), к примеру, разрабатывать методологию, совершенствовать взаимоотношения с клиентами, заниматься инновационной составляющей по развитию самой компании или каких-либо продуктов. Эти данные фиксируются отдельно.

Затем собираются директора, менеджеры проектов, менторы и оценивают каждого сотрудника – сильные его стороны, слабые, определяют то, что ему следует подтянуть. На основании этих выводов для него составляется план развития. При удовлетворительном решении в отношении работника его обычно продвигают на одну позицию. Такое повышение дает рост зарплаты примерно на 30%. У нас есть такая градация: аналитик-I (самый высокий уровень), аналитик-II, аналитик-III (самый низкий уровень). То же с консультантами и менеджерами. Но при переходе с уровня на уровень – например, из аналитиков в консультанты – зарплата может вырасти и в 2 раза. Однако это качественный скачок, и для него человек должен обладать совершенно другими компетенциями. Бывает, что сотрудник показывает выдающиеся результаты и перескакивает через одну ступень.

Пересмотр постоянной части для определенной позиции происходит раз в год. Мы внимательно следим за уровнем компенсаций на рынке и стараемся платить чуть выше принятых стандартов, что позволяет нам привлекать лучших людей. Время от времени мы сверяемся, сколько такие специалисты стоят на рынке, и поднимаем их зарплату, чтобы сохранить профессионалов в компании. Это эффективная система: за те два с половиной года, что я работаю в компании, мы потеряли всего одного-двух человек, которых действительно хотели бы оставить.

Стоит отметить, что повышение зарплаты служит сильным мотиватором лишь до определенного уровня ($3-5 тыс. в месяц). Это стандартная система мотивации Маслоу (Abraham Maslow): когда человек получает $3-5 тыс., он закрывает все свои базовые потребности. Если ты ему будешь платить $6 тыс., он не станет на 20% лучше работать. Для него это уже не так ценно, как, допустим, свободное время. Поэтому мы стимулируем даже не сотрудников, а саму организацию: беремся только за интересные проекты, работаем с лучшими российскими быстрорастущими компаниями. Наши клиенты – так называемые «другие русские». Это российские компании, которые были созданы практически с нуля и при этом не являются мегагигантами вроде «Газпрома» или РЖД, где для консультантов работа рутинна и неинтересна. Поэтому в наших проектах всякий раз требуются инновации. Будучи сотрудником среднего звена типичной российской фирмы, у вас мало шансов определять ее судьбу. Но если вы закончили хороший вуз и попали к нам, то через полтора года, поработав аналитиком, вы уже делаете презентации для руководителей крупнейших компаний. Причем отвечаете на их вопросы, как развивать бизнес, как решать серьезные проблемы. Такой адреналин вы нигде не получите. Это удовлетворение личных амбиций и оказывается дополнительным стимулом для наших сотрудников, имеющих наиболее высокие зарплаты.

И, как говорил Штирлиц, запоминается последнее. Работа в консалтинге, и в частности в нашей компании, хороша по нескольким причинам.

У нас нет БОССОВ – мы ведомы только теми, кто опытнее нас, кого мы уважаем, и кому мы позволяем руководить собой.

Мы не работаем на одном месте в одном бизнесе долгие годы, почти каждый месяц перед нами возникает новая задача, и появляется новый клиент.

От нас не уходят – от нас продвигаются, становясь частью нашей alumni networking.

Мы имеем дело только с капитанами российского бизнеса – очень яркими и требовательными людьми, что каждый раз дает нам возможность прыгнуть выше головы.

Вокруг нас собраны талантливые и амбициозные коллеги.

Каждый год наша стоимость на рынке удваивается, обеспечивая привлекательную стратегию выхода.

Главная

HR менеджмент

Мотивация (46)