Не бойтесь изменений! ("Элитный персонал" работа и обучение для профессионалов)

Юлия БЕЛОВИЦКАЯ

Что важнее для современного бизнеса – производственные технологии или человеческий фактор? Эдуард Стак, основатель и глава консалтинговой европейской сети 100 WAYS, определяет способность менеджера мотивировать сотрудников по его умению мыслить в глобальных масштабах.

ЭДУАРД СТАК, основатель и глава консалтинговой европейской сети 100WAYS. За 20 лет подготовил большое число специалистов по консультированию, коучингу и наставничеству. Участвовал в проектах по совершенствованию менеджмента в транснациональных компаниях (Microsoft, Mars, Hewlett Packard, Renault, Accor, Bouygues, EADS, Martell, Cap Gemini и др.). Автор бестселлера "Коучинг на предприятии".

- Господин Стак, какие этапы развития должна пройти компания в стране с переходной экономикой, чтобы в ней были востребованы услуги коуча?
- Я расскажу об опыте компаний на территории бывшего социалистического пространства - в Польше, Чешской Республике, Венгрии. Последние 15 лет их развития можно условно разделить на три стадии. Первая, после падения Берлинской стены, когда осуществлялся переход системы из социалистической в частную, была периодом полного хаоса. Нестабильное состояние наблюдалось везде - в банковской системе, в социальной и политической жизни.
Затем последовали пять лет, во время которых были более-менее урегулированы юридические аспекты ведения бизнеса. Акционеры начали покупать компании и привносить новые технологии, методики. Началось активное развитие высокотехнологичного производства. На самом деле люди очень быстро учатся производить качественную продукцию, хотя за этим и стоит огромная работа.
За последние пять лет процесс стабилизировался, но возник вопрос: в каком направлении совершенствоваться дальше? Когда и у вас, и у ваших конкурентов есть новые здания, технологии, оборудование, вы начинаете развивать людей. Самое интересное, что технические ноу-хау перенести из одной страны в другую просто. Гораздо сложнее выработать правильную кадровую стратегию. Именно в этот момент появляется потребность в коучинге.
Мне довелось работать с представителями Французской почтовой службы. В целом это достаточно жесткая организация с мощной административной системой. Во главе крупного департамента (со штатом в семь тысяч подчиненных) стоял бывший финансист. Корпоративная культура его очень ограничивала: ни одного из своих сотрудников он не мог нанять или уволить без согласования с вышестоящими инстанциями. Тем не менее, он не побоялся запустить процесс изменений. Решение было правильным - через некоторое время он стал руководителем Почтового банка Франции и теперь управляет 100 тысячами человек.
Я говорю это для того, чтобы показать: если руководитель настроен на изменения, то неважно, на каком этапе находится компания. Это может быть самое начало. При правильно проведенной работе, бывший руководитель государственного лечебного учреждения сможет руководить частной клиникой. А колхоз превратится в частную аграрную фирму. Главное, чтобы лидер этого предприятия обладал открытым сознанием.
- Какие люди в основном являются вашими клиентами, много ли руководителей со степенью МВА?
- Две трети моих клиентов - это инженеры. Но я работаю не с инженерами, а с людьми как таковыми. Иногда у них и техническое образование, и МВА. И конечно, двойное или тройное образование дает человеку дополнительную возможность раскрыться.
Как правило, технические специалисты - это интроверты, замкнутые на своей профессии. И только занимаясь менеджментом или продажами, решая кадровые вопросы, они открываются, начинают по-настоящему видеть людей. Выявлению личности руководителя способствует работа в мультинациональной среде, поэтому полезно иметь опыт работы в разных странах.
Самое главное для топ-менеджера - смотреть на вещи под широким углом зрения. Но подобное умение трудно приобрести, не обмениваясь опытом с другими людьми. Обязательно должно происходить "перекрестное опыление" идей. Например, для дальнейшего совершенствования художник должен встречаться не только с коллегами, но и, скажем, со спортсменами. Безусловно, у них разные понятия о результативности, но зато есть чему поучиться друг у друга.
Когда внимательно слушаешь клиента, очень быстро узнаешь, насколько он противоречив внутри. Когда человек врет сам себе, я не даю ему возможности сделать и меня соучастником этой лжи. В компаниях с такими руководителями невозможны серьезные изменения.

- Коучи вашей компании работают по всему миру. Как им удается находить общий язык с представителями разных стран?
- В моей сети консультантов большинство сотрудников либо иностранного происхождения, либо у них супруги-иностранцы, либо они прожили несколько лет за рубежом. Я, например, чех по национальности, хотя родился во Франции. Мой отец был простым крестьянином, эмигрировавшим в эту страну. И я долгое время ощущал себя чужим, мне приходилось постоянно бороться, чтобы занять свое место в обществе.
И я вижу, что успешным коучам это "межкультурное оборудование" в их сознании крайне необходимо, чтобы они могли легко общаться. И клиенты от них этого ожидают. Очень важно, чтобы мышление было вне национальных рамок, вне замкнутого пространства.

- Как Вы считаете, какое место в XXI веке будет занимать человеческий фактор в конкурентной борьбе компаний?
- Десять лет все говорили о том, как создавать добавленную стоимость компании. Для этого было нужно 60% материальных инвестиций, то есть создание фабрик, заводов, постройка зданий, применение новых материалов и технологий. Тогда как влияние человеческого фактора оценивалось в 40%.
В последние годы значение материальных факторов сократилось до 10%, а важность человеческого ресурса выросла до 90%. Сегодня бизнесмену для создания капитала не нужно быть владельцем продукта. Он может через интернет найти клиентов и поставщиков, найти независимых продавцов, вывести в аутсорсинг логистику. Что-то можно поручить маркетинговому агентству. Но ему нужна идея! И тогда он сделает свой бизнес. Хороший пример - Google.
В любом производстве люди должны быть мотивированы работать эффективно, сообща. Например, за последние десять лет Skoda бросила вызов самому Volkswagen, стала более эффективной и теперь является "локомотивом" инноваций.

- Если Вы как коуч получите два одинаковых предложения от французского предприятия и от русского, какое вы предпочтете?
- Я не буду сравнивать, а возьму оба. На самом деле мой выбор всегда зависит от реальной мотивации руководителя и его команды к изменениям. Я готов взять контракт с минимальным бюджетом, если лидер и команда реально хотят перемен. И, напротив, откажусь от большого гонорара, если люди хотят чего-то искусственного и нереального. Я вижу свою миссию в том, чтобы внести собственный вклад в развитие компании, а не взять деньги и убежать. Моя работа обязательно должна приносить значимый результат. И тогда абсолютно неважно - французская это компания или русская, находится ли она в Иркутске или Лондоне.

- Вам интересны российские регионы?
- Мне интересны люди. Я потратил два дня на то, чтобы съездить в Рыбинск, потому что хотелось увидеть своими глазами одно предприятие. А недавно брал неделю отпуска для того, чтобы провести интервью на фабрике в Индии. Как иначе понять особенности индийского менеджмента?
Один из моих клиентов живет в Азербайджане. И когда я поехал в Баку, промышленный город со сложной обстановкой, меня порой посещали мысли о том, что приятнее было бы поработать в небольшом городке с 250 тысячами населения где-нибудь на винодельческом предприятии в Грузии… Но к человеку, по-настоящему желающему "вырасти", я могу поехать в любой регион.

- С какой стороны Вам открылась деловая Россия?
- За два года у меня было пять поездок в вашу страну. Я встретил порядка 200 человек, и могу сказать - они в два раза более мотивированны, чем их коллеги во Франции. И это, в свою очередь, мотивирует меня, я верю, что могу внести вклад в строительство здорового, эффективного сообщества в России.
Примерно такая же ситуация на всем постсоветстком пространстве. Мне довелось работать с промышленной палатой города Острава на севере Моравии. Это крайне загрязненный город с четырьмя тысячами жителей, с большим количеством добывающих и химических предприятий, а также массой легочных заболеваний среди населения. Надеюсь, они выйдут на путь к восстановлению.

- Вы хотите сказать, что коучинг способен повысить социальную ответственность собственников бизнеса?
- Уверен, что да. Если компания начинает ценить работников, улучшается отдача от их труда. И тогда можно платить хорошую зарплату, создавать условия для долгосрочной работы. Это замкнутый цикл.

Редакция благодарит Бизнес-центр "Восток-Запад"
за помощь в организации интервью.

Главная

HR менеджмент

Мотивация (46)