Главная / HR менеджмент / Мотивация (46) /

Они сошлись – вода и камень, стихи и проза, кнут и пряник…(сайт HRM.ru, 20 января 2008)

Они сошлись – вода и камень, стихи и проза, кнут и пряник…(сайт HRM.ru, 20 января 2008)

Евгений Власов

Кнут и пряник – самые простые способы мотивации персонала. Однако пользование ими требует искусства. Нужно знать, к каким группам персонала можно применять эти способы, чтобы не вызвать непродуктивного раздражения, злости и мести сотрудников по отношению к компании. Мы представляем ряд советов из статей сайта.

Важно отметить, что мотивационные схемы должны быть четкими и продуманными, они должны внедряться именно в том виде, в каком заявлены, и делать это должны профессионалы. Как ни велико желание использовать удачную схему, сотни раз проверенную в других компаниях, всегда следует помнить о том, что мотивация – исключительно тонкий инструмент. Немного ошибившись, вы тут же получите сильнейшую демотивацию, последствия которой могут быть губительными для самого стабильного бизнеса. Так как демотивация по негативному эффекту во много раз превосходит отсутствие мотивации, эти две вещи не следует смешивать друг с другом.

Демотивация

Существует ряд факторов, которые могут вызвать демотивацию, – их необходимо учитывать в первую очередь. Все они напрямую связаны с рассмотренными выше факторами нематериального стимулирования.

Во-первых, достижение результатов и понимание их важности для бизнеса компании. Работник, который не чувствует себя частью компании, – наемник, работающий из-за денег. Разумеется, он уйдет из компании, как только найдет возможность зарабатывать больше. Все, что делает сотрудник, должно работать на стратегические цели компании. Если это не так, нет необходимости оплачивать работу именно этого человека. HR-отдел должен выстроить систему мотивации так, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью компании и стремился к достижению общекорпоративных целей, а не только своих собственных.

Во-вторых, признание коллегами и руководством. Не имеет значения, насколько тщеславен сотрудник – заключив выгодный контракт, он рассчитывает на одобрение руководства; не зная, как поступить, рассчитывает на поддержку. Если в компании не принято замечать достижений, она теряет самых ценных сотрудников. Способы борьбы с этим фактором демотивации не требуют больших расходов – поощрение может быть не финансовым. Награждение, выделение лучших из общей массы, информирование коллег из разных отделов о достижениях какого-либо сотрудника особенно актуально для крупных компаний.

Престижность работы и успешность брэнда также имеют значение. В этом случае в момент приема на работу важно информировать сотрудника о реальной ситуации в компании. Крупные компании с известными брэндами часто разочаровывают даже тех людей, которые давно хотели работать именно там.

Наиболее частыми демотивирующими факторами являются отсутствие карьерного роста и возможностей профессионального развития. Они столь же часто служат причиной ухода из компании, как и неудовлетворенность получаемым доходом. Компании, ориентированные на профессиональный рост сотрудников, более жизнеспособны на рынке, более динамичны и, в конечном счете, более успешны. Возможность профессионального развития, использование тренингов, внедрение дистанционного обучения, оплата обучения на программах МВА для топ-менеджеров – взаимовыгодная сделка между сотрудниками и компанией.

Отсутствие интереса к самой работе может демотивировать сотрудника быстрее и сильнее всех остальных факторов. Поэтому первой задачей HR-отдела является отбор кандидатов, которым может быть что-то интересно в деятельности компании. На втором этапе важно достичь совпадения личных интересов сотрудника с общими целями компании.

Философия наказания сотрудников превращает обычные организации в компании-тюрьмы. И все же отрицательная мотивация не менее значима для управления людьми, чем позитивная.

Фактор страха

«На моих глазах менеджер опустил 50-долларовую купюру в измельчитель для бумаги. Так оштрафованному сотруднику дали понять, что компания не присваивает себе его зарплату: он просто не заработал эти деньги»,– вспоминает бывший сотрудник московской торговой компании. А маркетологу из Санкт-Петербурга Анне Чулковой довелось работать в компании, где минута опоздания каралась штрафом 500 руб. Кроме того, руководители отслеживали, какие интернет-сайты сотрудница посещает, и в конце концов Анну уволили за несанкционированное общение на форуме маркетологов.

Как показывают результаты исследования, проведенного недавно Национальным союзом кадровиков по заказу «Секрета фирмы», отрицательная мотивация пользуется большим успехом у российских работодателей. Мы собрали ответы 526 компаний и впервые приоткрыли практику наказаний, принятую в российском бизнесе.

15% опрошенных считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6% и вовсе полагают, что это лучший способ мотивации. Впрочем, 79% оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, а также в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.

Под отрицательной мотивацией обычно понимают все, что связано с материальными и моральными наказаниями. Подавляющее большинство, 88% компаний, наказывают сотрудников систематически или время от времени. 74% используют штрафы, по 30% прибегают к публичному порицанию и моральному давлению, выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19% компаний, а 17% практикуют немедленное увольнение нарушителя.

На создание отрицательной мотивации нацелен и тотальный контроль за рабочим временем сотрудников. Во многих компаниях действуют жесткие правила внутреннего распорядка. Так, 63% опрошенных фирм постоянно или иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29% контролируют посещение интернет-сайтов, перлюстрацией электронной почты занимаются 25% фирм. Наконец, 24% прослушивают телефонные разговоры.

«Негативная мотивация в российских компаниях действительно доминирует»,– комментирует председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина. А руководители компаний, утверждающие, что предпочитают исключительно позитивные стимулы, скорее всего лукавят. «Мы проводили аудит систем мотивации во многих фирмах, и более чем в половине из них схема, которую руководство подает как премиальную и стимулирующую, по факту является наказующе-штрафной,– утверждает генеральный директор „Экопси консалтинг» Марк Розин.– Сотрудникам предлагают очень низкую базовую зарплату, а остальное считают премией. Но при этом существует масса условий, когда размер премии урезают. На постсоветском пространстве большая часть промышленных предприятий использует именно такую систему мотивации».

Почему же российские компании так любят наказывать сотрудников, и является ли эта практика порочной?

Вопрос дисциплинарных взысканий требует очень внимательного рассмотрения. При их регламентации прежде всего необходимо опираться на российское законодательство, согласно которому в организации не могут применяться никакие другие меры взысканий, кроме замечания, выговора (или строгого выговора) и увольнения. Поэтому стоит задуматься о введения такой популярной в российских компаниях меры как штрафы.

При необходимости она может быть заменена депремированием, также не противоречащим законодательству. Но опыт многих компаний показывает, что чрезмерное увлечение штрафными санкциями зачастую приводит к прямо противоположному результату – агрессии и скрытому саботированию работы. Поэтому дисциплинарные взыскания целесообразно сочетать с хорошо известными элементами мотивации.

Например, в одной российской компании за каждую минуту опоздания на еженедельную планерку принято платить штраф размером всего в один рубль. Благодаря символической сумме штрафа такая дисциплинарная мера не вызывает озлобленности. В то же время это является позитивной мотивацией: сотрудник, не опаздывающий на собрания, видит, что это ценится и начальством, и коллегами.

Обычно считается, что в мотивации нуждаются, главным образом, специалисты высокого класса. Но не только они. Недооценка важности стимулирования низкоквалифицированного персонала компании может привести к не менее серьезным потерям времени и средств.

Российские работодатели начали тревожиться по поводу мотивации рядового персонала не так давно. С укреплением российской экономики у большинства быстро растущих компаний возникли проблемы как с набором новых сотрудников, так и с удержанием в компании старых. Больше всего вопросов вызывает привлечение низкоквалифицированных работников; данная проблема особенно актуальна в Москве.

Интересно, что необходимость в мотивации этой категории персонала существует в равной степени как в западных, так и в российских компаниях. Единственным существенным отличием является то, что нематериальная мотивация на Западе, главным образом, ориентирована на социальные гарантии и защиту работников.

Если для высококвалифицированных сотрудников вопрос о соотношении материального и нематериального стимулирования не имеет однозначного ответа, то в случае с низкоквалифицированным персоналом большинство специалистов кадровых департаментов сходятся во мнении, что максимальную отдачу имеет материальное стимулирование. Но его эффективность может снизиться в несколько раз без одновременного применения продуманной стратегии нематериальной мотивации. «Эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках одного и того же фонда заработной платы увеличить производительность труда почти на 20%», – утверждает Елена Селиванова, ранее Директор департамента организационного развития сети универсамов «Патэрсон».

Система льгот, материальных и нематериальных благ, получаемых от компании, хорошо мотивирует, создавая ощущение комфорта и защищенности, повышая статус и самооценку сотрудника. В свою очередь, его ответной реакцией на заботу работодателя становятся уверенность в себе и чувство лояльности компании.

Ну и наконец, мотивация творческих сотрудников. «Мы считаем, что творчеству можно научить и научиться», — утверждает коммерческий директор рекламного агентства R&I Group. Главный способ не только обучения творчеству, но и включения творческого механизма в R&I Group — мозговые штурмы. «На штурмах все регалии отменяются, идеи и генерального директора, и простого менеджера обсуждаются наравне. Также разрешаются чай, кофе и даже сигареты. В такой расслабленной с виду атмосфере совершается серьезная интеллектуальная работа. Модератор штурма дает слово участникам, и они не должны бояться высказывать даже самые бредовые идеи. Критиковать их правилами штурма запрещено».

«Мало кто из творческих людей способен плодотворно работать в душных кабинетах с серым ковролином, — добавляет директор по маркетингу компании Head Hunter. — У нас в отделе маркетинга лежит пушистый белый ковер с разноцветными подушками, мягкими игрушками и ежами-пуфиками. На нем мы совещаемся. Свободное время и комфортная обстановка — пожалуй, единственное, что может помочь включить вдохновение креативщиков».

Главная / HR менеджмент / Мотивация (46) /