Главная / HR менеджмент / Мотивация (46) /

Управленческое общение как способ мотивации (HRM.ru, 18 октября 2007)

Управленческое общение как способ мотивации (HRM.ru)

18 октября 2007

Светлана Иванова,
Власов Евгений

В калининградской газете для профессионалов «Профи» опубликована статья и в ней приводится ряд советов по эффективному управленческому общению, основная идея ее – как правильно организовать критику. Мало того, что автор вообще рекомендует критиковать и упоминает такое словосочетание как «упреждающая критика»… Ну вот, я уже критикую автора… Множество исследований, проведенных западными спецами по негативной мотивации, к коей по определению относится критика, доказывают ее бесперспективность для большинства людей, позиций и профессий. Хорошо бы вообще уйти от слова «критика», но куда нам без этого…

Если подчиненный или коллега делает что-то не так, то важнее всего понять причину, или совокупность причин, которые влияют на поведение человека. Если вы в момент х, когда нужно покритиковать сотрудника ради светлой корпоративной цели и ради его же ясного карьерного будущего, пребываете в агрессивном состоянии, ваше сознание сужено и ошибка вашего подчиненного занимает весь ваш мир – даже не пытайтесь критиковать, выберите другой момент. В наше время кадрового голода к людям надо относиться мягче и на вещи смотреть… как говорил один из героев старого советского фильма.

Какая разница, критиковать человека или то, что он делает? Если человек действует от души, но по-вашему, неверно, вы неминуемо обидите его. Если же человек пребывает в состоянии автомата и эмоционально не связан с процессом работы – зачем вам его критиковать? Вы критиковали когда-нибудь банкомат? Теперь последует инструкция по оргповедению и вы сможете вспомнить свой опыт и ответить на вопрос: Случалось ли в вашей практике продуктивно критиковать, достигали вы управленческого результата с помощью критики?

«Говоря о профессиональном развитии сотрудника в компании, HR-менеджеры часто сталкиваются с необходимостью сообщить ему о недостатке тех или иных компетенций

От того, как это будет сделано, зависит его реакция на критику и желание позитивно воспринять изменения. Существуют определенные правила и приемы, которые помогают добиться положительного эффекта и настроить сотрудника на преобразования: Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не на поиск виноватых или ошибок в прошлом: «Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, повысить эффективность работы, избежать промахов в дальнейшем. Поэтому мы не будем разбирать прошлое, а наметим план действий на будущее».

Критика должна предполагать возможность сотрудника высказаться по поводу ситуации и ее возможного исправления: «Как ты видишь ситуацию? Что мы можем сделать? Какие у тебя предложения?» Критикуя, необходимо отметить и позитив (еще лучше – с него начать): «Я вижу, что очень старался, часть проекта получилась отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в…?» Критиковать можно действия, но никак не качества человека и черты личности. То есть можно сказать сотруднику, что ему не удалось сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит уделять сложным делам более удобное время, но нельзя говорить, что он рассеянный сам по себе. Критика должна быть конкретной. Избегайте формулировок «всегда» и «никогда». Категоричные утверждения чаще всего не соответствуют действительности, но при этом они заставляют сотрудника думать, что вы придираетесь, а он прав. Очень хорошо использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже часто бывали ситуации, когда я не мог самостоятельно решить некоторые проблемы в отношениях с клиентами. Это нормальная ситуация в начале карьеры. Но пути выхода из нее есть, главное, их увидеть…»

Бывает полезна метафорическая критика. С ней мы все сталкивались, читая басни. Только в жизни надо позволить слушателю самостоятельно сделать вывод. Мы рассказываем о ситуации, которая произошла в другой организации или с другими людьми и привела к не очень хорошим последствиям. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели и сделать выводы. «Ты знаешь, несколько лет назад у нас довольно часто случались ситуации, когда сотрудник вместо того, чтобы предложить решение сложной проблемы, сразу сдавался и ждал указаний от руководителя. В итоге это приводило к потере отношений с клиентом и, как следствие, к снижению заработка».

Очень важна предупреждающая критика. Она актуальна до того, как сотрудник окажется в сложной ситуации. Она предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Критика должна как можно больше опираться на факты и как можно меньше – на эмоции. Важно придерживаться темы и переходить к следующему вопросу, только разобравшись с предыдущим. Несоблюдение этого правила, кстати, – одна из самых типичных ошибок при проведении критики. Иногда руководитель сам увлекается и уходит от темы, иногда подчиненный старается переключить внимание на что-то выгодное ему. Необходимо хорошо помнить, с какого вопроса был начат разговор, и не упускать из виду конечную цель. Возвращайте собеседника к теме, которая должна быть полностью обсуждена.

Закончить критику всегда лучше на позитивной ноте. Следует подвести итоги и еще раз озвучить план действия по улучшению ситуации. Например: «Я думаю, что мы сможем убедить клиента продолжить сотрудничество с нами. Для этого мы сделаем то-то и то-то». Избегайте публичной критики. Она часто воспринимается как личное оскорбление: за бурей эмоций человек уже не видит фактов. Кроме того, публичная критика может существенно ухудшить микроклимат в коллективе, а также отношение подчиненного к руководителю. Недопустима критика руководителя в присутствии подчиненных, очень нежелательна критика начальником других начальников в присутствии подчиненных. И та и другая ситуация приводят к подрыву доверия к менеджменту компании и снижают степень управляемости внутри компании.

Главная / HR менеджмент / Мотивация (46) /