Главная / HR менеджмент / Мотивация (46) /

Четыре фактора карьерной мотивации (сайт HRM.ru, 3 октября 2007)

Четыре фактора карьерной мотивации (Кадровый менеджмент)               

 

  Евгений Власов
 
 Видеофрагмент выступления Галины Рогозиной

На заседании Комитета по человеческим ресурсам Ассоциации Менеджеров России Галина Рогозина, партнер компании Росэксперт сообщает о практическом исследовании профиля карьерной мотивации и отвечает на вопрос Марины Олешек, старшего вице-президента, начальника управления персонала банка ВТБ о том, грамотно ли компании формулируют свои запросы на поиск менеджеров на ключевые позиции.

Галина Рогозина. На мой взгляд, опасность состоит не в том, что рынок труда перегрет, а в том, что бизнес зачастую платит высокие зарплаты тем, кто их не заслуживает. Бизнес растет очень быстро, идут процессы слияний, поглощений, компании выходят на IPO, а вот люди не успевают за этими процессами.

У нас нет системы подготовки крупных руководителей бизнеса и от этого мы все страдаем. Мы, как хедхантеры тоже. На рынке немного специалистов, которые могут управлять крупным бизнесом, выстроить эффективную команду и решать новые задачи. Тех, кто способен стратегически мыслить, мотивировать людей, самостоятельно принимать решения. Менеджер – часто очень формальное название. Система саморазвития топ-менеджмента очень важна.

Компания Росэксперт теперь занимается не только подбором топ-менеджеров, но и оценкой, развитием руководителей, благодаря нашему сотрудничеству с Korn/Ferry.

Процесс обучения происходит через опыт, через новые знания. Он наиболее оптимален, если идёт на пересечении получения новых знаний и практического опыта, человек имеет тогда возможность развивать свои качества. Но получение новых знаний и опыта неразрывно связано с мотивацией. Я рассматриваю именно карьерную мотивацию, что человек хочет получить. Мы разделяем всю карьерную мотивацию на четыре основных фактора, ориентированных на экспертизу, на достижения, на внутреннее развитие и на новизну. Понятно, что мотивация всегда смешанная, но какой-то фактор будет доминировать.

Наша академичная система образования вырастила большинство, ориентированное на экспертный фактор. Экспертиза всегда ценилась. Широкий взгляд на вещи присущ большинству наших граждан. И, напротив, не так много людей, способных мыслить стратегически. Следует разделять наши убеждения и наши истинные мотивы. У многих людей есть карьерные установки, которые принесены извне, и не совпадают с их истинными мотивами. Важно понимать, во что именно человек верит и что именно ему нужно.

Мы работали с банком по оценке управленческой команды. Человек, который раньше отвечал за службу внутреннего контроля был продвинут на главу head of operations. В своей прежней деятельности этот сотрудник был ориентирован на экспертность. Ценил и опирался на свою экспертизу и занимался внутренним контролем. А позиция, на которую он был продвинут, требовала быть лидером. Бизнес-ситуации – лучший контекст для того, чтобы развить свои способности. Но на одну и ту же ситуацию люди с разной мотивацией смотрят по-разному. Те, кто ориентирован на достижение, они смотрят, что могут получить и чего достичь. Те, кто ориентирован на собственное развитие, смотрят, чему они научатся, какие навыки и знания получат, чему они научат своих подчиненных. Те, кто ориентирован на новизну, они ищут именно новое, новые задачи и проекты. Эксперты же смотрят на то, что они получат более высокий уровень компетенций.

Если взять модель компетенций Lominger’а, то человек, скажем, обладающий ориентацией на собственное обучение и развитие, будет упускать те компетенции, которые не входят в поле его внимания, его возможностей. Очень важно понимать, что человек охотнее всего развивает то, что ему уже присуще. И, разрабатывая систему развития для такого человека, нужно, прежде всего, обратить внимание на те области, которые человеку не свойственны. Более того, нужно, чтобы он был готов вкладываться в то, что не соответствует доминирующему фактору мотивации. Только если человек осознает, что ему это важно, он может развиваться в направлении других факторов мотивации.

Та работа с сотрудником банка показала нам, что он был ориентирован на собственное обучение и развитие. Соответственно, того же ждал от своих подчиненных. Корпоративная культура и ситуация в банке требовала других качеств, прежде всего – лидерских и ориентации на достижения.

Так что любые программы развития начинаются с исследований мотивации человека и культуры, потребностей компании. Что необходимо добавить человеку при условии изменений в бизнес-контексте – вот основной вопрос, на который мы отвечаем при построении системы обучения и развития.

Марина Олешек. Какие люди, не взирая на перегретость рынка, более всего востребованы компаниями и что нужно тем людям, кто ищет работу? Кто интересен и кто подходит компании?

Галина Рогозина. Мы не работаем с теми людьми, кто ищет работу, мы работаем с теми, кто уже работает. Основная же проблема в нашей деятельности в том, что компании не всегда способны сформулировать ясно и точно, кто именно им нужен. Если мы понимаем, кого мы ищем, то для нас привычнее опираться на тот опыт, который уже есть у человека. Лучший способ оценки вряд ли можно применить.

 

Главная / HR менеджмент / Мотивация (46) /