Главная / HR менеджмент / Мотивация (46) /

Работайте на грейды! (HR-Journal.ru - электронный журнал про управление персоналом)

Работайте на грейды! (HR-Journal.ru - электронный журнал про управление пперсоналом)

 

Василий Мурашов, директор департамента управления человеческими ресурсами компании «Связьинвест», Дмитрий Гольтвегер, заместитель директора департамента HR-консалтинга компании «Борлас», www.HRM.ru

 

Компания «Связьинвест» является одним из флагманов унификации в области управления персоналом в России. После масштабной юридической реструктуризации в 2002 году перед департаментом управления человеческими ресурсами компании была поставлена задача создания системы, которая позволит эффективно управлять затратами на персонал на основе качественно сравнимой информации. Важнейшим стимулом активизации усилий в области унификации оплаты труда послужило внедрение в компании корпоративной информационной системы на базе Oracle E-Business Suite. Требования методологии внедрения ERP-системы предопределили не только временные рамки и последовательность работ по созданию единой системы оплаты и стимулирования труда (СОиСТ), но и многие методологические особенности разработанных решений.

Так, был инициирован проект, включающий все составляющие СОиСТ.

Разработка концепции и регламентной базы.

Формирование единых систем грейдов и материального стимулировании.

Согласование СОиСТ с системой бюджетирования затрат на персонал.

Обучение персонала использованию новой системы.

Таким образом, в рамках проекта оформились единые основополагающие законы, по которым теперь выстраивают свою СОиСТ все входящие в «Связьинвест» межрегиональные компании (МРК).

Новый взгляд на стандарт

Масштабная унификация требует внимательного подхода к решению двух важных проблем: формирование стандартов, которые лягут в основу новой системы, и преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала.

Решая первую проблему, команда проекта в «Связьинвесте» столкнулась с типичной для России ситуацией: большинство старых нормативов не работает, а новые не разрабатываются, качественных данных по рынку труда нет, множество стандартных на сегодня должностных позиций отсутствуют, как и четкое описание рабочих мест и их привязка к тарифным ставкам.

Отдельной проблемой стало отсутствие норм численности. Компании электросвязи провели за последние пять лет достаточно большие сокращения, которые, в частности, были вызваны внедрением новых технологий. Если раньше для обслуживания станции требовалось, скажем, 100 человек, то теперь после установки цифровых станций необходимо лишь два-три квалифицированных инженера. К сожалению, получить юридическое подтверждение подобных норм на сегодняшний день если и возможно, то крайне затратно как по времени, так и в финансовом плане. А анализ рынка на основе различной методологии и выборки показывает далекие друг от друга цифры, опираться на которые можно лишь весьма условно.

При отсутствии единых внешних норм «Связьинвест» решил идти по пути формирования собственного стандарта. По каждому направлению системы оплаты и стимулирования труда было разработано и согласовано типовое отраслевое решение, вобравшее в себя лучшую практику всех семи МРК (best practice). При внедрении такие решения адаптируются к специфике каждой межрегиональной компании.

Пример разработки построения системы грейдов на базе пилотной МРК ОАО «ВолгаТелеком»

Внедрение системы грейдов прошло через несколько обязательных этапов.

Формирование методики грейдирования.

Проведение описания и оценки рабочих мест в рамках апробации.

Согласование и утверждение методики формирования системы грейдов.

Проведение описания и оценки рабочих мест.

Формирование системы грейдов.

Обучение персонала процедуре формирования системы грейдов для остальных МРК.

Крайне важным этапом стала апробация методики. В ее рамках была описана репрезентативная выборка, что позволило оценить работоспособность для ОАО «Связьинвест» выделенных компенсируемых факторов и применяемой математической модели.

Критерии оценки должностей

Мы проанализировали международные и российские практики и выделили семь основных критериев оценки должностей.

1. Знания и опыт.

2. Масштаб управления и ответственности.

3. Решение задач.

4. Цена ошибки.

5. Характер влияния.

6. Уровень коммуникации.

7. Физические нагрузки.

В каждом из этих критериев содержится описание признаков, их возможных вариаций, а также описание измерительной шкалы. На основе данных описаний был создан формализованный опросник, применявшийся в ходе апробации.

При этом описание каждого признака преломлялось в свете принципов и правил, заложенных в принятой ранее концепции СОиСТ. Она содержит 13 основополагающих принципов, каждый из которых описывается рядом правил примерно следующим образом.

Принцип обеспечения дифференциации за труд

Уровень и вид оплаты труда определяется в зависимости:

от сложности труда;

условий труда;

вида деятельности, осуществляемой организационной единицей;

функционального направления подразделения;

уровня иерархии, к которому относится организационная единица в организационной структуре компании;

региональной принадлежности организационной единицы.

Что делать со «скачками» зарплаты

При проведении апробации грейдовых систем проектная команда столкнулась с распространенной в России ситуацией, когда в соответствии с построенной системой грейдов большая часть сотрудников должна была значительно «вырасти» или «упасть» по уровню оплаты труда. Например, зарплата специалиста без категории, который по результатам оценки получил повышение на пять или более грейдов, может возрасти в два, три, а то и десять раз. Когда подобные «скачки» по зарплате многочисленны, это значительно отражается на общих затратах на персонал, что могут позволить себе далеко не все российские компании.

Такое неадекватное изменение уровня оплаты труда отдельных сотрудников связано с тем, что не все выделенные критерии оценки должности одинаково работают для всех категорий специалистов. Так, для категории «руководитель» из семи выделенных критериев работают только четыре: масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации и степень влияния. Остальные же впустую двигают должностную позицию вверх по грейду.

Примечательно, что для других групп персонала значимыми оказались другие наборы факторов. После внесения в формулы необходимых изменений построенная система сбалансировалась и обрела понятный законченный вид.

Как преодолеть сопротивление изменениям

Что касается проблемы сопротивления изменениям в проекте создания единой системы оплаты и стимулирования труда, мы предусмотрели планомерную работу по трем направлениям, позволяющим обеспечить понимание и принятие планируемых изменений всеми межрегиональными компаниями.

Обязательное участие в создании и рецензировании проектных результатов членов рабочих групп от каждой МР.

Организация проекта, включающая обязательные стадии апробации и обучения исполнителей во всех МРК.

Формирование выделенного органа управления проектом – управляющего совета.

Учитывая связь оплаты и стимулирования труда с бухгалтерским и налоговым учетом, в работе совета принимают участие от каждого МРК куратор со стороны управления человеческими ресурсами (как правило, заместитель генерального директора по персоналу) и куратор по направлению учета и отчетности (главный бухгалтер).

Наличие согласующего органа со столь высоким уровнем представительства придает максимальный вес принимаемым в рамках проекта решениям и снижает уровень сопротивления изменениям на местах.

В обязанности рабочих групп МРК входит экспертный анализ разработки и согласование промежуточных результатов апробации создаваемых систем. Это позволяет усовершенствовать сам результат, так как, проходя экспертизу, все документы проверяются на понятность, конкретность, точность и возможность применения в каждой конкретной компании.

Проект разработки единой системы оплаты и стимулирования труда в Группе компаний «Связьинвест» еще не завершен. Впереди еще интересные и важные части, связанные с материальным стимулированием и бюджетированием затрат на персонал, а также полномасштабное внедрение системы во всех семи МРК.

Вместе с тем реализованные на сегодняшний день части проекта уже позволили компании получить широкий спектр разноплановых результатов в области управления персоналом. А отработанный механизм управления проектом и взаимодействия его участников позволяют говорить о том, что в обозримом будущем персонал семи МРК получит единые прозрачные принципы оплаты труда, а топ-менеджемент и акционеры компании – возможность принимать управленческие решения на основе качественной унифицированной информации.

Главная / HR менеджмент / Мотивация (46) /