Главная / HR менеджмент / Опыт коллег (34) /

Интервью с Еленой Кабаевой, директором Департамента кадровой политики ГК «МИАН» (Кадровый менеджмент)

Интервью с Еленой Кабаевой, директором Департамента кадровой политики ГК «МИАН» (Кадровый менеджмент)

 

 Евгений Власов
 
В Группе Компаний MИАН несколько разнопрофильных бизнесов, из них агентство недвижимости – самая крупная компания по числу сотрудников. Измеренный уровень лояльности сотрудников ГК MИАН достигает 97%. О том, какие задачи стоят перед Департаментом кадровой политики и почему компания удерживает столь высокие показатели лояльности, - читайте в интервью с Еленой Кабаевой, директором Департамента кадровой политики ГК «МИАН».

Елена, Вы ведь давно работаете в кадровой службе МИАН?
Это действительно большая часть моей жизни. В конце 1999 года, когда МИАН была еще не Группой компаний, а Московским Инвестиционным Агентством Недвижимости, оказывающим риелторские услуги юридическим и физическим лицам, меня приняли на должность менеджера по обучению сотрудников. В то время вопрос подготовки риелторов стоял достаточно остро, ведь рынок недвижимости только зарождался и, по сути, был стихийным, а в учебных заведениях специалистов нашего профиля не готовят. Как таковой кадровой службы МИАН тогда ещё не было, была задача — в очень короткий срок отобрать перспективных людей и дать им необходимые профессиональные навыки.

Работа в HR — это Ваше профессиональное призвание?
Да, несмотря на то, что по первому образованию я — экономист. Моя специализация — эконометрика, математическая статистика, по ней я даже защитила диссертацию. Некоторое время я работала в Госкомстате, занимаясь вопросами постановки федерального государственного статистического наблюдения за уровнем и динамикой цен на рынке жилья в субъектах РФ. К тому же у меня был опыт в педагогике: как и каждый аспирант, я занималась со студентами. В совокупности это позволило мне аккумулировать знания и навыки, необходимые для получения должности менеджера по обучению. Так началась моя карьера в HR, с позиции младшего специалиста. Я была координатором учебного процесса: привлекала необходимые ресурсы для обучения новичков. Через некоторое время на основе проводимых лекций было подготовлено учебное пособие. Это была довольно объемная книга с приложениями в виде нормативных документов и образцов договоров. При необходимости я замещала преподавателей, постепенно развиваясь как методист, и как преподаватель. Когда я поняла, что это действительно стало для меня потребностью, я получила образование по HR-специальности, закончив институт Экономики и предпринимательства в 2002 году по специальности «Управление персоналом».

Какие вопросы развития кадрового Департамента сейчас в фокусе Вашего внимания?
Самые разные. Но, наверное, среди первоочередных вопросов я бы выделила привлечение кандидатов. Мы работаем на специфичном и очень динамичном рынке.
Сейчас рынок пришел к пониманию того, что успешный бизнес невозможен без соответствующего качества. Причем важно как качество самого предложения, так и качество услуги: недвижимость - дорогостоящий товар, и к сделкам с ней предъявляются особые требования, поэтому профессионализм задействованных специалистов приобретает все большую ценность.
Учитывая сегодняшний дефицит квалифицированных кадров, наши акценты — это найм и мероприятия, направленные на удержание эффективных сотрудников. У нас работает собственный рекрутинговый отдел, мы пользуемся услугами кадровых агентств. И если ещё некоторое время назад нам было достаточно контактов с двумя агентствами, то сейчас мы в активном взаимодействии с восемью — мы понимаем, что иначе не сможем обеспечить высокопрофессиональный штат сотрудников.

Какова численность персонала в ГК «МИАН»?
Около полутора тысяч сотрудников. В группу входят: МИАН-агентство недвижимости, девелоперская компания МИАН-Девелопмент, телекоммуникационная — МИАН-Инфо, эксплуатационная— МИАН-Сервис, а также ряд непрофильных бизнесов: сеть фитнес-центров «Терра-спорт», МИАН-ОРЦ — оператор развлекательных центров.

Есть ли какие-то особенности подбора специалистов для столь разнопрофильного бизнеса?
Разумеется. Наша служба одна из первых реагирует на изменения рынка. Часто нам требуется в короткие сроки решать задачи формирования штата совершенно новых по специфике компаний. Например, когда в 2000 году МИАН начал реализацию квартир в нашем первом жилом доме на улице Амундсена, мы столкнулись с требованиями покупателей об организации выделенных линий Интернет. В 1998 году на стадии разработки проекта, разумеется, такая необходимость заложена не была. На подрядных условиях был привлечен один из монополистов рынка телекоммуникаций, опытом сотрудничества с которым мы в итоге остались недовольны, и было решено создать собственную компанию, МИАН-Инфо. Истории формирования остальных компаний похожие — мы понимаем, что собственный штат эффективней справится с задачами бизнеса. Что касается непосредственно технологий, в нашем арсенале представлены все современные инструменты. Придерживаясь этических норм, мы не занимаемся хантингом, пользуемся услугами executive-search компаний.

А строителей Вы сами нанимаете?
Учитывая сегодняшние объемы производственных мощностей девелоперского направления, нам выгоднее сотрудничество со строительными организациями на подрядных условиях. Однако у нас создана очень сильная структура, которая управляет строительным процессом, контролирует строительство и осуществляет технадзор на объектах.

Были негативные прецеденты?
Мы работаем на предупреждение подобных прецедентов, а не на их разрешение. Во главу угла в МИАНе всегда поставлены надежность и безопасность, а также открытость и прозрачность нашей деятельности: мы проводим тендеры, выбираем лучших генподрядчиков, и, закрепляя ответственность за конкретным специалистом, лишь дополнительно усиливаем уверенность в высоком качестве.

Какие инновационные методы вы применяете сегодня в работе кадрового департамента?
Любой метод hr инновационен, если он грамотно используется и является своевременным. Мы больше ориентируемся не на то, чтобы применить как можно большее количество инновационных методов, а на то, насколько каждый из них подходит для данной ситуации и повышает эффективность деятельности компании. Уровень лояльности сотрудников в нашей компании, по оценкам независимого аудита, — 97%. На вопрос: «Сколько лет вы готовы проработать в компании?» ответ «три года и больше» выбрали более 95% сотрудников. Эти цифры — лучшая демонстрация результатов нашей работы в отношении персонала. Нам выгоднее удерживать высококвалифицированных сотрудников, чем регулярно искать и обучать новых, — это основа нашей политики.
Конечно, работа не обходится без нестандартных решений. Некоторое время назад мы искали директора для одного из инфраструктурных подразделений, но довольно продолжительное время ни кадровые агентства, ни хед-хантеры не справлялись с этой задачей. Тогда мы предприняли оригинальный шаг – объявили межотраслевой Круглый стол по вопросам в сфере компетенций нужного нам сотрудника. Мы не только собрали вместе руководителей компаний, но и имели возможность ознакомиться с их выступлениями, точкой зрения, оценить их в неформатной обстановке. В результате был сделан выбор в пользу подходящего кандидата, вакансия была закрыта.
Хорошие результаты мы получаем, привлекая студентов для прохождения практики в компании: за 3-4 недели обычно можно понять, перспективен ли для нас молодой специалист. В июле этого года из восьми практикантов трое остались работать в разных подразделениях компании.
В ГК «МИАН» изначально заложена система мотивации business unit management — все действия всех подразделений завязаны на финансовый результат. Учет построен на платформе Navision. По статистике лишь 20% компаний доводят ее внедрение до конца, но мы справились с этой задачей.

А на примере вашего Департамента, что значит финансовый результат?
Руководитель любого подразделения Группы может обратиться с заказом по подбору сотрудника как во внешнее агентство, так и в наш Департамент. Что это значит для нас? Меня и мое подразделение такая установка держит в очень хорошем тонусе, мотивирует на высокую эффективность в рекрутинге, на оперативность реагирования. Мы работаем в рамках утвержденных внутренних тарифов, которые регулярно пересматриваются с учетом рыночных показателей. Все ненужное в инфраструктуре при таком подходе тут же отсеивается.

За время вашей работы наверняка вам приходилось конфликтовать с руководством. Когда это было и с чем были связаны острые моменты?
На мой взгляд, возникающие разногласия – это хороший повод для диалога. Иначе в организации со здоровым корпоративным духом быть не может. Один из моих любимых вопросов на интервью, который я задаю соискателям: «Что вы будете делать, если ваше мнение не совпадает с мнением вашего руководителя?». У нас не может быть разных мнений с руководителем. Если решение принято, задача нашего подразделения – обеспечить его выполнение. Мне повезло в том, что МИАН – это компания, в которой решения принимаются в результате профессионального диалога, выслушиваются мнения сторон. Мы стараемся аргументировано высказывать свое мнение и решать вопросы, не прибегая к конфликтам.

Насколько нам известно, Вы награждены государственным знаком «Отличник кадровой службы – 2005»?
Да, даже два раза — в 2005 и 2006-м годах. Мне очень приятно, что те высокие требования, которые я предъявляю к себе и к своей работе, получили признание. Но для меня также является очень ценным признание в сообществе HR-директоров. Я не являюсь сторонником pr’а наград и заслуг. Мне гораздо ближе ежедневная работа, способствующая процветанию Компании. Делаю все, что в моих силах, чтобы Компания удерживала лидерство на рынке.

HRM.ru благодарит пресс-центр МИАН за участие в подготовке текста.

 

Главная / HR менеджмент / Опыт коллег (34) /