Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Эйчар-бренд мощностью в шестьсот человеческих сил (сайт HRM.ru, 11 декабря 2007)

Эйчар-бренд мощностью в шестьсот человеческих сил (сайт HRM.ru, 11 декабря 2007)

Юрий Нескородов

О Бренде компании работодателя как эффективном инструменте в управлении персоналом на HR-Форуме 2007 рассказал Александр Сивогривов, вице-президент по организационному развитию и работе с людьми компании Евросеть, обладающей гран-при премии "HR-Бренд Года" в номинации "Re-recruitment" за наиболее успешный внутренний HR-брендинг.

Когда Евросеть была ещё маленькой, основная наша работа сводилась к тому, чтобы набрать хороших грамотных людей, которые смогут, придя в компанию, сразу начать работать. Потом, когда мы стали известны в Москве благодаря знаменитой рекламе, набирать сотрудников стало гораздо легче. По собственной практике могу судить, что из числа тех, кто у нас хочет работать, сорок процентов привлекает бренд. Это пользователи Интернета, который мы активно осваиваем в рекламных целях. Постоянно сталкиваясь с нашей рекламой, они видят, что как компания мы активны и стабильны.

В числе первых регионов, куда мы пришли, была Тамбовская область. Люди там уже знали, что на их рынок придёт московский бренд, и у многих этот факт вызывал отторжение, мол, пришли москвичи нас завоёвывать. Люди, однако, все равно шли работать к нам в магазины. Дело тут, наверное, в том, что мы тогда работали в очень интересное в плане сервиса время. В этом регионе мы были чуть ли не единственной компанией с улыбающимися продавцами и чистыми, красивыми магазинами.

Сегодня мы столкнулись с новой для себя задачей. Все уже знают, что такое Евросеть, и нам необходимо сформировать на рынке новый бренд – бренд Евросети-работодателя. Главной проблемой в этом оказались наши размеры, потому что 32 000 человек, работающие в нашей компании – это очень много. Я понимаю, что есть компании и с большим штатом, но всё-таки мы – ритейл, это одна из самых оперативных областей эйчар сферы. Поэтому уже есть некоторое количество людей, кто успел поработать у нас продавцами или офисными сотрудниками, а затем вышел на рынок. В настоящий момент именно они формируют общественное представление о Евросети. С одной стороны, это здорово, с другой, мы понимаем, что пора активно формировать этот образ у человека, работающего в компании. Это необходимо сделать, чтобы бывший сотрудник Евросети выходил на рынок с правильно сформированным представлением о том, чему он научился в нашей организации, какую роль играл в ней, кем в профессиональном плане стал за время работы, какие навыки и компетенции приобрёл, и, главное, какова социальная миссия компании.

Для современного российского рынка, и теперь это очень сильно чувствуется не только в Москве, но и в быстрорастущих регионах, 2008 год станет для России годом сервиса работодателя по отношению к сотруднику. Все мы платим белую зарплату, все, в той или иной мере, освоили основные механизмы развития бизнеса, научились заниматься торговлей. Поэтому сейчас приоритетной задачей для нас стал рынок сервиса в отношении нашего персонала. И мы в компании пришли к дружному пониманию того, что в эйчаре должно использоваться вообще всё, что возможно. Можно позавидовать эйчарам, работающим в компаниях, не возлагающих на них ответственности, например, по бюджетам. На наших эйчарах лежит всесторонняя ответственность: бюджет, подбор, обучение, конфликтология, кадровый учёт, мотивация (материальная и нематериальная) – всё это находится под юрисдикцией эйчара Евросети.

Это позволяет нам, во-первых, жить в том стиле, в котором живёт компания, где нет дресс-кода, нет многих глупых формальных вещей, зато есть ответственность за результат. Совсем недавно, в ходе встречи с нашими пиарщиками, я обсуждал следующую тему: в 2008-м году мы в обязательном порядке начнём формирование у жителей всей страны представления о том, что такое Евросеть как работодатель. Оно будет формироваться с того момента, как мы принимаем человека на работу. С первого дня он будет получать информацию о том, какие системы обучения и карьерного роста действуют в организации. Этот унифицированный подход будет соблюдаться на всей территории нашей компании. Если мы не сможем обучать всех людей, работающих в нашей компании одному и тому же, то как бренд мы перестанем существовать. Превратимся в сеть отдельных, разрозненных компаний: Евро-Петербург, Евро-Самара, Евро-Казахстан и так далее.

Часто к нам приходят устраиваться люди со сложившимся и зачастую неверным мнением о компании, которое они получили от тех, кто прежде ушёл от нас просто потому что им надоело работать. Другие люди узнали, что у нас в компании достаточно свободная среда, располагающая к быстрому карьерному росту, разумеется, при определённых усилиях. Однако когда мы провели анализ и оценили себя на внешнем рынке как бренд-работодателя, то были в лёгком шоке, потому что узнали, что у людей нет ни малейшего представления об объёмах вложений, которые мы делаем в наших сотрудников. В этот момент мы поняли, что если не начнём формировать бренд Евросети-работодателя прямо сейчас, то влияние основного бренда постепенно ослабнет. Я думаю, что многие компании с большим территориальным разбросом и большим количеством сотрудников проходили через что-то подобное. Это одно из осложнений болезни роста.

Компания должна задумываться о том, какую информацию сотрудник будет распространять о ней после того, как уволится. Если увольняющийся сотрудник адекватен и понимает, где и кем он работал, то, скорее всего кандидат, общавшийся с ним, также будет понимать, зачем он приходит в компанию.

Если в компании один сотрудник занимается всем, чтобы заработать больше денег, то, очень вероятно, что он не будет уметь ничего и выйдет из компании без каких-либо определённых навыков и компетенций. В качестве несомненных плюсов работы в Евросети, я могу назвать то, что люди, придя к нам, обучаются, работают и после этого с лёгкостью устраиваются в любые другие компании на рынке, их берут с удовольствием. Мы участвуем в формировании будущего того, кто покидает компанию.

Прошли те временами, когда мы выступали в роли заградотрядов, бросая вперёд любые силы, лишь бы завоевать как можно большую территорию на рынке. Сегодня компания работает на основе чёткой, грамотно выстроенной внутренней политики в отношении своих сотрудников. В нашей компании работает много молодых людей, средний возраст 25 лет, и мы прекрасно понимаем, что они не мечтали работать в Евросети с детства. Поэтому стараемся привить им любовь к нашему общему бренду уже на начальных этапах работы. Организаций, в которых люди будут готовы работать по 15-20 лет очень мало уже сейчас, а в ближайшее время их будет ещё меньше. Дело в том, что человек проработавший в одном месте 15 лет, столкнётся с огромными адаптационными трудностями на новом месте, если его функции здесь и там будут разниться.

В розничной торговле офисные сотрудники составляют всего лишь 20 процентов от общего штата, поэтому мы не можем гарантированно обещать всем продавцам места в офисе, но стараемся закладывать компетенции для такой работы у всех сотрудников ещё на стадии обучения. В нашем арсенале около 8,5 тысяч менеджеров, начиная со старшего продавца торговой точки и заканчивая руководителем всей торговой сети. Для них для всех мы создаём определённую программу обучения. Любой наш менеджер выходит на рынок с определённым набором ликвидных свойств, в том числе и за счёт этого мы формируем позитивное восприятие нашего бренда как бренда-работодателя.

Сколько вы работаете в Евросети и каков ваш штат эйчаров?

В Евросети я работаю уже шестой год. Штат, я точно не назову, потому что у нас всё-таки очень большая страна, порядка шестисот одиннадцати человек. В Москве их девяносто.

Какая текучесть в вашем эйчар-отделе?

Когда я только пришёл на эту должность, текучесть была очень большой, сейчас она составляет порядка 7 процентов в год. Но и эту цифру я склонен относить на счёт болезни роста, болезни, сопутствующей всем крупным и укрупняющимся компаниям. Проблема в том, что есть люди, готовые расти вместе с компанией, а есть те, кто так и остаются профессионалами на уровне штата в две тысячи человек. Когда мы начали внедрять серьёзные технологии в управление персоналом, мне самому приходилось расставаться с людьми, которые не могли выполнить поставленные перед ними задачи. Сейчас у нас есть учебный центр. Один на всю компанию. Его штат – 160 человек. Когда мы формировали общие учебные программы, то основной была идея модераторства, то есть, мы создали такую программу, в которой человек обучается практически полностью самостоятельно. Нам был не нужен штат людей, которые много говорят, всех зажигают, всё всем показывают, а потом никому не понятно, о чём шла речь. Повторюсь, со многими эйчарами мы расстались, но, конечно, не сразу. Сначала ставили перед человеком задачу, ждали три месяца, и если результата не было, то с сотруднику приходилось искать себе новое место.

Складывается впечатление, что кадровый отдел Евросети – настоящая кузница кадров. Не обидно ли вам растить профессионала, чтобы через полгода он ушёл в другую компанию?

В нашем учебном центре действительно висит большой плакат: “Кузница кадров”. Поэтому вы совершенно правы, нам обидно терять людей. Если нам удастся реализовать ту программу, которую мы запланировали на 2008 год, то люди не только перестанут уходить от нас, но, и мы уже сейчас это наблюдаем, начнут к нам возвращаться. У нас сейчас большое количество народу возвращается назад, несмотря ни на что. В компании Евросеть есть довольно-таки большая личностная свобода, которой людям, вышедшим на рынок, не хватает в других компаниях. Одна сотрудница ушла, проработала в конкурирующей компании два месяца, потом позвонила мне и сказала: "возьмите меня, пожалуйста, на заметку, если у вас освободится место, я хочу назад, не могу здесь больше работать, мне по 4 дня приходится согласовывать изменение одной буквы в регламенте".

Как вы относитесь к "возвращенцам"?

Очень хорошо. Если от нас уходит сотрудник, и будет работать в профессии, то мы понимаем, что когда он к нам вернётся, мы получим мега-профессионала внутри компании.



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

21 ноября
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Питер Друкер, американский бизнес-консультант

Если вы когда-нибудь попадете в бизнес, в котором мечтают найти "более подходящих" людей, быстрее избавьтесь от его акций. Потому что "более подходящих" людей не существует, и вам придется использовать обычных, заурядных людей, научив их хорошо работать.

 

Сделать стартовой