Бизнес-класс

Эффективное обучение эффективности


Осознанность, ответственность и уверенность в себе (сайт HRM.ru, 19 ноября 2007)

Осознанность, ответственность и уверенность в себе (сайт HRM.ru, 19 ноября 2007)

Ирина Смирнова

Чтобы сегодня добиться успеха, надо отказаться от методов, которые вы использовали вчера. Об этом рассуждает в эксклюзивном интервью главному редактору журнала «Кадровый менеджмент» Ирине Смирновой основатель бизнес-направления в коучинге сэр Джон Уитмор.

Коучинг помогает достичь цели. А если цель не достижима в принципе – например, человек не сможет стать музыкантом из-за отсутствия музыкального слуха. Коуч не музыкант, не может определить – есть у человека музыкальный слух или нет. Все его труды будут напрасны?

Если брать ваш пример – никто не может сказать, способен ли человек стать в будущем музыкантом, даже музыкант. Что можно сказать наверняка, это то, что любой человек может продвинуться в том, что делает, по сравнению с тем, какие результаты он показывает сейчас. С помощью коучинга человек сначала продвигается, а затем приходит время принимать решение, и это решение принимает студент, а не преподаватель. Спорт дает нам массу примеров, когда тренеры считали человека бесперспективным, а он менял тренера и добивался успеха.

Какие условия работы для сотрудников высшего звена должен создать работодатель, чтобы они работали максимально эффективно, что необходимо принять во внимание?

Самое главное условие для высокой результативности, особенно сотрудников высшего звена, – ощущение свободы и доверия в принятии решений. Уверенность в себе является кровью высокой результативности, а хорошо проведенный коучинг питает ее. С возрастом люди устают от повторения одного и того же, если же к ним подходить правильно, они оживают и могут вносить в дело большой вклад. Мне 69 лет, и я работаю очень продуктивно.

Все менеджеры, в особенности топ-менеджеры, не должны пытаться изображать кого-то, кем они на самом деле не являются. Они просто должны быть подлинны, быть собой и делать это уверенно. Слишком многие люди пытаются действовать как кто-то, кем они не являются. Быть самим собой означает избавление от страхов, понимание социальных условностей, это означает развитие осознанности и эмоционального интеллекта. Это требует серьезного вложения в саморазвитие, и это то, что лидеры должны делать. Тут нужно внутреннее развитие, а не еще один университетский диплом.

Как коучинг может помочь искоренить в компании возрастную дискриминацию?

Каждый человек обладает собственными уникальными качествами и те, у кого есть большой жизненный опыт, могут многое дать окружающим. Каждому человеку следует искать и находить эти особые качества в себе и других. Это должно быть встроено в культуру организации как неотъемлемый элемент, и лучше всего такой эффект достигается при управлении в стиле коучинг.

Подсчитано, что если зарплата менеджеров ниже 20 тысяч долларов в год, то они теряют мотивацию к труду, они не стремятся больше заработать, не стремятся к собственному развитию. За счет чего можно повысить мотивацию?

Условия работы, особенно стиль управления в организации, важны для того, чтобы человек был на работе счастлив и работал продуктивно. Это более важно, нежели оплата труда, конечно, при условии, что зарплата позволяет адекватно удовлетворять основные потребности. Что вызывает неудовлетворенность, так это серьезный разрыв в уровне доходов, и в России это является серьезнейшей проблемой. Чрезмерное обогащение тех, кто воспользовался случаем, и не всегда честно, в период крушения коммунистической системы, является ведущей причиной неудовлетворенности на работе. России потребуется много лет, чтобы справиться с этой серьезной проблемой.

Здоровые сотрудники – здоровая компания. Как компания может управлять здоровьем своих сотрудников и должна ли она в принципе этим заниматься?

Сотрудники должны быть вовлечены во все аспекты, которые их касаются. Их надо вовлекать в принятие решений по тем вопросам, которые их непосредственно касаются, и вопрос здоровья – именно из этого ряда. Надо спросить их, что им нужно, чтобы они становились более здоровыми, например, чтобы бросить курить и т.п. Рабочая среда также должна быть здоровой. Вы не можете рассуждать о здоровье на фабрике с грязными цехами и выбросами отравляющих веществ. Ответственность менеджмента заключается в том, чтобы обеспечить здоровую среду как в физическом, так и в психологическом плане и спрашивать у сотрудников, что еще можно и нужно сделать, чтобы это улучшить.

Как сделать, чтобы цели сотрудника и компании совпадали?

Большинство компаний хотят, чтобы сотрудники разделяли какую-то замечательную миссию, цели и ценности, заявленные руководством. При этом часто само руководство вовсе не демонстрирует соответствующего поведения. Чего же тогда ожидать от сотрудников? Компании не должны навязывать цели сотрудникам, если они не дают сотрудникам возможность высказаться о том, как те видят эти цели. Существует система, позволяющая руководству оценить и замерить, что персонал думает о целях и какими эти цели должны быть. Стоит воспользоваться такими инструментами для того, чтобы цели сотрудников и менеджмента совпадали. Конечно, возможно, обеим сторонам в чем-то придется пойти на компромисс.

Забюрократизированные компании со сложной иерархической структурой малоэффективны. Были ли в вашей практике примеры, когда с помощью коучинга удавалось поменять систему управления в организации? За счет чего это получалось и когда не получалось исправить ситуацию?

Да, этого возможно достичь, в частности, через образовательный процесс для руководства компании. Во всем мире в обществе прослеживаются изменения от иерархии к ответственности за себя, и эта тенденция проявляется во всем: в образовании, здравоохранении, бизнесе, политике – везде, но это пока медленный процесс. Изменения могут происходить быстрее, маленькие организации меняются гораздо быстрее, чем крупные. Лучший пример, который я знаю – это очень успешная строительная компания, в штате которой всего 40 человек. Все строители работали с ними по субконтракту. Их прибыль ежегодно возрастала на 40%. С более крупными организациями это тоже возможно, но это делать гораздо сложнее. Это в полной мере зависит от руководящей команды и их смелости.

Если у руководителя не было успешного профессионального и лидерского опыта, сможет ли он стать эффективным руководителем? Сможет ли коуч в этом помочь? Какими внутренними ресурсами должен обладать человек, чтобы решить эту задачу? Были ли в вашей практике такие случаи?

Каждый из нас обладает большим потенциалом, нежели он или она обычно реализуют. Большинство людей используют примерно 40% своего потенциала. Лидером может стать каждый, если ему дается шанс, возможность и коучинговая поддержка. Я знаю случай, когда молодого уборщика на авиастроительном предприятии попросили помочь выполнить инженерное задание в момент, когда большинство сотрудников болело. Он отнесся к этому как к возможности и блестяще справился с задачей. Вскоре его приняли в штат инженеров, а со временем он стал одним из самых блестящих менеджеров-инженеров на предприятии.

Нет человека, у которого отсутствуют лидерские способности. Просто в некоторых людях эти способности труднее развить из-за низкой самооценки, воспитанной в семье, или неудачного опыта в младших классах школы.

Может ли непосредственный руководитель быть коучем для своих подчиненных? Какими качествами он должен обладать?

Супервайзер должен выполнять свои функции по отношению к своей команде в стиле коучинга, тогда, возможно, им не понадобится внешний коуч. Однако, поскольку супервайзер принимает решения об условиях и уровне оплаты труда, сотруднику может быть очень сложно обсуждать с ним свои слабости и недостатки. Он может опасаться, например, что это негативно скажется на его уровне дохода. Для таких отношений необходим очень высокий уровень доверия.

Некоторые организации постоянно находятся в процессе изменений. Для сотрудников это постоянный стресс. А в стрессе люди неэффективны, они принимают некачественные решения. Сможет ли коучинг приучить сотрудников к постоянным изменениям и избавить их от стресса?

В прошлом мы все искали стабильности и постоянства, мы этого ожидали, и это было необходимо, чтобы чувствовать себя в безопасности. Мир меняется, и этот процесс изменений идет постоянно. Проблема существует только для старших поколений. Поколение моего сына, например, постоянно находилось в процессе изменений, и он их не боится. Он никогда не жил в однообразии и не скучает по нему.

Вы проводите корпоративные коуч-сессии, как вы отслеживаете результаты, что для вас является показателем, что вы двигаетесь в правильном направлении, что выбранная тактика правильная? Приведите примеры.

В индивидуальном коучинге первых лиц мерилом эффективности является тот человек, с кем коучинг проводят. Если в процессе коучинга обнаруживается, что человек несчастен на своей работе, ему лучше уволиться и поискать себе новое место или нового руководителя. Это может быть хорошим результатом для человека и не лучшим результатом для организации. В коучинге босс оплачивает коучинг в начале работы, но процесс, идущий между коучем и клиентом, остается конфиденциальным. Организация должна принять этот принцип, если хочет пользоваться услугами внешних коучей.

Приведите примеры успешных проектов с компаниями, с которыми вы работали в качестве коуча – с первым лицом и топ-менеджментом? Какие запросы от компаний сейчас больше всего востребованы?

Мы в Performance Consultants International работали со многими компаниями во всех отраслях: банковской, консалтинге, страховой; в производственных компаниях, розничной торговле, здравоохранении, полиции, фармацевтической индустрии и с авиакомпаниями. Между всеми ними разница невелика, поскольку вся наша работа – с людьми, а не с функциями.

Когда люди чувствуют удовлетворение, когда они ощущают, что им доверяют, их уважают, когда у них есть свобода, ответственность и выбор, а также приличные условия работы, они будут демонстрировать высокую результативность вне зависимости от того, какую работу или задачу они выполняют. Эти физические и психологические условия создает руководство компании. К сожалению, очень немногие компании имеют достаточно смелости для того, чтобы полностью воспользоваться всем, что они могут и должны делать. Но у меня очень высокие стандарты и ожидания! Я рекомендую почитать книгу Maverick («Скиталец») на английском, написанную Риккардо Семлером о его компании Semco в Бразилии. Это великолепная история успеха того, кто имел достаточно мужества, чтобы делать правильные вещи и получать великолепные результаты. Я лично знаю Риккардо, но я не работал с ним или его компанией в Бразилии.

Крайне важно понимать такие принципы высокой результативности и коучинга, как осознанность, ответственность и уверенность в себе, и то, как можно достигать желаемого, задавая нужные вопросы, вместо того, чтобы инструктировать, как применять эти принципы в каждой ситуации, пользуясь поддержкой тех, к кому эти принципы применяются. Каждый лидер компании должен создать свой успех с полным пониманием того, чего он пытается достичь, и с убежденностью делать это. Наше время бросает лидерам множество сложных вызовов, и им нужна смелость, чтобы делать правильные вещи. Понять, что это значит, проще, нежели отказаться от методов, которыми они пользовались раньше, особенно если они добивались успеха, используя старый командно-административный стиль управления. То, что работало в прошлом, не будет работать в будущем. Условия и ожидания работников меняются, и лидеры и менеджеры тоже должны измениться.



Добавить страницу в закладки

  • на главную
  • контакты
  • версия для печати
  • карта сайта
Яndex
 

Ближайшие клубыБлижайшие клубы

21 ноября
«Бизнес Новости»

События и новостиСобытия и новости

01.06.2013
«Подбор сотрудников»

В компании «Бизнес Класс» активно работает направление по подбору сотрудников. Подробности >> 

Заповеди руководителяЗаповеди руководителя

Ф. Котлер

Клиент не зависит от нашего существования. Это мы полностью зависим от него.

 

Сделать стартовой