Окупаемость за год ( журнал Эксперт Online, 13 апреля 2009 )

Слово «тонар» уже давно стало нарицательным: так называют передвижные автолавки, торгующие продуктами в людных местах. Но мало кто знает, что этот бренд (сокращение от «товары народу») создан выходцами с Ликинского автобусного завода — Владимиром Пазычевым и Юрием Вайнштейном в начале 1990-х. С тех пор владельцам компании «Тонар» не раз удавалось оседлать рыночную волну, осваивая производство изотермических кузовов для перевозки товаров, бортовых полуприцепов, контейнеровозов и т. д. и в итоге превратившись в полноценный машиностроительный завод. О том, как «Тонар» намерен преодолевать трудности на этот раз, «Эксперту» рассказал технический директор и совладелец машиностроительного завода Юрий Вайнштейн.

Илья Ступин, специальный корреспондент журнала «Эксперт».

— Как за последние полгода изменился спрос на вашу продукцию? Как он распределялся раньше, до кризиса?

— До кризиса мы делали около 20 полуприцепов в сутки. Из них около семи тентованных, девять-десять самосвалов, один-два контейнеровоза, ну и прочую спецтехнику в единичных экземплярах. До 2008 года мы быстро росли, вышли на ежегодный объем реализации порядка 3,5 млрд рублей. Это при том, что когда-то пределом моих мечтаний был ежемесячный оборот 30 млн рублей в месяц, мы долго к нему шли. Рентабельность была на уровне 12–13%.

Легкая тряска началась в августе: заказы исчезли по всей номенклатуре. Мы видели, что заказы сокращаются, но о плохом сразу не подумали. Однако к концу года спрос провалился в десять раз. То есть если мы ежедневно делали около 20 полуприцепов, то стали делать по два. Что, в общем-то, неудивительно: транспортная система первой почувствовала кризис. Стройки встали, отпала надобность в перевозке щебня, песка.

Самый плохой месяц был декабрь: два-три звонка в день, тогда как в 2007 году мы принимали по 80 звонков в день. В целом обороты снизились до уровня 2004–2005 года. Но сейчас спрос вновь начал плавно расти. В январе оборот был 23 млн рублей, в феврале 41 млн, в марте 69,2 млн рублей. Правда, на долю производства в марте пришлось около 30 млн оборота, остальное — распродажа складских запасов.

— Сколько техники скопилось на складах?

— Самосвалов хватит на несколько недель, контейнеровозы берут мало, в портах затишье, интенсивных перевозок нет. Строительство стоит. Зато хорошо пошли продажи спецтехники для сельского хозяйства, лесопереработки, заказывают прицепы для торфа, возобновляем производство бортовых полуприцепов, шторных, изотермических.

— Кто ваши основные поставщики и как изменились цены на комплектующие?

— Металл мы закупаем на Урале, есть специальный завод, который делает специальные грунтованные рулоны. Владимирский НИИ нам поставляет полиол и изоционат для производства пенополиуретана. Фанеру берем здесь недалеко — во Владимирской области. Бук — с Кавказа. Импортные у нас краска и клей, в России их не делают, а также сложное технологическое оборудование — шасси, гидрооборудование, тормозные системы. Импортные комплектующие, конечно, подорожали. Но зато хорошо опустились цены на отечественные. Вообще, демпингуют сейчас почти все, в том числе и мы. Когда нам звонят и интересуются, сколько стоит техника, то мы спрашиваем: а по какой цене возьмете?

— Предпринимали ли вы какие-либо шаги по оптимизации затрат?

— Сократились объемы производства, поэтому пропорционально сократилось количество людей, занятых на нем: было 680 человек, осталось около 160. Остальных сотрудников мы по мере необходимости привлекаем. Но при этом никого не сокращали, хотя часть персонала отправлена в вынужденный отпуск, часть нашли другую работу. Я вообще противник сокращения персонала, мы ведь большие деньги вложили в обучение. И зарплату не сокращали: считаю, что самый опасный работник — это который получает мало денег. Если вы нормально вели дела, то должны были раньше позаботиться об оптимизации затрат, повышении производительности труда. Вы знаете, почему возникают проблемы у ВАЗа? Потому что на этом заводе крайне низкая производительность труда. В западных странах в машиностроении минимальная выработка на человека — 200 тыс. евро в год. Ниже этой планки завод будет неэффективен. Я недавно прочитал, что объем реализации ВАЗа в прошлом году составил 160 млрд рублей. На этом предприятии работают 110 тыс. человек. Вот и считайте: выходит, что выработка меньше номинальной в пять раз и составляет 41 тыс. евро.

— Какая производительность на «Тонаре»?

— До кризиса 180 тыс. евро на человека.

— Как кризис повлиял на вашу долгосрочную стратегию?

— Мы намерены сделать ставку на сельское хозяйство и строительство, будем выпускать много техники для этих отраслей: прицепы для перевозки птицы, комбикормов, универсальные прицепы для вывоза зерна с полей, спецсамосвалы, расширять гамму по перевозке всех строительных материалов.

Так, для агрохолдинга «Юг Руси» уже делаем полуприцепы для перевозки семечек. В сельском хозяйстве вообще непаханое поле. Проблемы начинаются с элеваторов, они ведь ровесники Карла Маркса, рассчитаны на ГАЗ-53, а сейчас совершенно другая техника. Весы стоят пятиметровые, а автопоезда сейчас по 20 метров. Подъездов к элеваторам нормальных нет.

Я вообще уверен, что две отрасли — сельское хозяйство и строительство — могут любую экономику вывести из кризиса, потому что стимулируют развитие многих смежных отраслей: тут и производство техники, и комплектующие, дороги. А мы и там, и там — в глубокой яме.

Для меня является загадкой, что такое нацпроект по сельскому хозяйству. В чем он заключается? Надо было в первую очередь проанализировать ситуацию, что происходит и куда надо идти. Затем надо конкурсы сделать, убрать оттуда гостоварищей, которые имеют деньги на откатах, и сказать: первое — надо переоборудовать элеваторы, второе — к элеваторам сделать хорошие дороги, третье — закупить погрузочно-разгрузочную технику для элеваторов, четвертое — сделать зерновые терминалы для погрузки зерна. Надо не словоблудием заниматься, а с чего-то начать. У нас ведь люди на элеваторах ночуют по трое-четверо суток, чтобы зерно сдать.

Мы в прошлом году проделали путь от Белгорода до Омска. Одна только Белгородская область выглядит суперпродвинутой, губернатор там умница, туда тоже будем поставлять технику. В Краснодарском крае проблема перевозки зерна, кур. В основном используется импортная техника, а мы сделаем новую, которая позволит решить проблему грузоперевозок.

— Это потребует каких-то изменений в маркетинге, производственной цепочке, продвижении продукции, системе сбыта?

— Я уверен, что время, когда вы просто продавали товар, ушло. Важно продавать технологии, согласованные с покупателем.

Вот, например вы сельхозпроизводитель. Я вам предлагаю самосвал. Для чего? Что вы возите? Вы перечисляете: зерно, удобрение, воду. Я спрашиваю: вы желаете иметь такое транспортное средство, которое позволяло бы перевозить зерно и удобрения? Например, в сеялку вы засыпаете зерно и тут же удобрения. Выгода — не надо несколько раз туда и обратно ездить, один раз подъехал, загрузился и все. Экономия получается. Как это будет выглядеть? Техническое решение простое: я делаю в кузове перегородку, по одному тоннелю сваливается зерно, при необходимости этот канал закрывается, открывается канал для удобрений. Или вы возите воду. Желаете, чтобы я сделал бочку, которая устанавливается на специальных кронштейнах в кузове? Вы краном кидаете в кузов самосвала бочку, наполняете ее водой, и этот же самый самосвал на той же раме везет бочку на поля. Вам не нужно специальной емкости. В дальнейшем при необходимости вы убираете бочку и начинаете возить зерно, как и раньше.

Сейчас очень важно подсказать покупателю, где он может сэкономить и заработать. Важно делать многофункциональную технику, чтобы ее можно было скомпоновать для разных целей. Мы пойдем по этому пути. Транспорт должен быть таким, чтобы каждый месяц делать несколько видов перевозок, это сокращает сроки его окупаемости. Полуприцеп должен окупаться за полтора-два года, чтобы перевозчик мог на себя поработать. Прицепы со сроком окупаемости пять лет никому не нужны, это работа ради работы.

При продаже средств производства слово «окупаемость» ключевое. Ты должен доказать клиенту не то, что 5 млн или 3 млн за эту штуку это дешево, а то, что она быстро окупится. Вот, например, мы купили специальный пресс для изготовления самосвальных кузовов за 380 тыс. евро. Вроде дорого. Но эти деньги я получил обратно через десять месяцев, а оставшиеся 20 лет станок будет работать на меня.

Что касается производства, то нашими главными принципами остаются разделение рисков и унификация. Большие заводы советского образца стремятся все делать у себя. Но такая стратегия требует колоссальных затрат, огромные деньги надо постоянно вкладывать в оборудование. Если ты несколько месяцев этого не будешь делать, то потеряешься, конкуренты обойдут. Будем стремиться использовать комплектующие известных производителей, у которых во всем мире развиты сервисные сети. Чтобы не было оригинальных запчастей, чтобы их можно было в любом магазине купить.

— Вы планировали начать выпуск тягачей. Как кризис повлияет на этот проект, ведь многие комплектующие планировалось закупать за рубежом?

— К концу лета планируем заказать проект нового завода и начать строительство. На это потребуется около 15 млн евро. Мы не собираемся строить крупное предприятие, но до 20 автомобилей в день сможем собирать, чтобы продавать готовые решения по перевозкам. Покупатели в одном месте смогут сразу получить и полуприцеп, и тягач, тем самым решив проблему с запчастями и сервисом. Что касается комплектующих, то, наверное, будем двигатель свой, отечественный ставить. Сейчас присматриваемся к ярославским двигателям, которые производятся по лицензии Renault. Я думаю, можно попробовать. В дальнейшем будем стремиться к максимальной локализации.

— Сколько средств до кризиса ежегодно вкладывалось в техническое оснащение завода?

— В прошлом году инвестировали около 5 млн долларов в новое оборудование: закупили новые покрасочные комплексы, дробеструйную камеру для очистки металла, сварочные автоматические комплексы для сварки самосвальных кузовов, лонжеронов.

— С какой целью были сделаны эти вложения?

— Мы намеревались выйти на производство 40 единиц полуприцепов в день. Емкость всего рынка полуприцепов составляет 45 тыс. штук в год. И с производством порядка 10 тыс. единиц техники мы бы могли занять четверть рынка: в этом случае нас бы с него никто никогда не столкнул. Больше не надо, потому что монополию легко обрушить. Но для того, чтобы при таких объемах не были страшны кризисы, надо стремиться к максимальной автоматизации производственных процессов. Это была главная цель наших вложений. Роботы ведь хлеба не просят. Например, мы сейчас покупаем сварочный комплекс для проварки кузовов. Для его обслуживания требуется вместо пяти-шести человек всего двое. Их всегда можно прокормить независимо от того, десять машин они будут делать или две, в зависимости от спроса. А когда много ручного труда, то это уже проблема.

— Испытываете ли вы недостаток денежных средств и как намерены решать эту проблему?

— Сейчас бартерные схемы стали практиковаться. Пока доля бартера составляет 10%, но может дойти до 50%. Мы были вынуждены привлечь кредиты банков, чтобы закрыть дефицит оборотных средств: мы же материалы и комплектующие заказали заранее, а заказов нет. Сейчас работаем почти без прибыли, средства уходят на погашение процентов. Но в целом кредитные деньги таким предприятиям, как наше, не нужны. Нам нужны заказы. Для того чтобы они были, надо разморозить стройки, помочь сельскому хозяйству. Разработать лизинговые и прочие схемы, чтобы техника могла бы окупаться не больше чем за год.

Главная

Дайджест журналов

Стратегии и развитие